Essay: Managementsamenvatting - Essay Marketplace

Essay: Managementsamenvatting

Het managementprobleem van Heineken Deventer is het groeiende aantal verkooppunten dat overstapt naar een andere brouwerij en het ontbreken van inzicht in het vergroten van de loyaliteit van de bestaande A- en B-klanten. De focus zal tijdens dit thesisrapport liggen op de A- en B-klanten, omdat dit voor Heineken Deventer de klanten zijn die voor de meeste inkomsten zorgen en meestal van groot strategisch belang zijn. Het thesisonderzoek en het adviesrapport zullen bijdragen aan een oplossing voor dit managementprobleem. Middels het onderzoeksgedeelte is er inzicht verkregen in de waardepropositie van Heineken en in de onderdelen van de waardepropositie die van belang zijn voor de klant en effect hebben op het behouden of verliezen van de klant.

Het adviesrapport bevat een afweging van twee strategische opties aan de hand van een aantal criteria, waarbij de meest geschikte strategische optie is uitgewerkt in concrete uit te voeren acties met betrekking tot de relatiebeheer activiteiten van de accountmanagers van Heineken Deventer. Deze acties zullen in de vorm van een accountplan worden weergegeven en beschrijven op welke manier de loyaliteit van de A- en B-klanten kan worden vergroot. Hierbij wordt er gebruikt gemaakt van een conceptueel model van klantloyaliteit, die de verdeling in en relatie tussen de componenten houdings- en gedragsloyaliteit weergeeft.

De begrippen waardepropositie en klantloyaliteit staan binnen dit thesisonderzoek centraal. Er is een afweging van verschillende definities van de kernbegrippen gemaakt, waarna de samenhang tussen deze begrippen is beschreven. De definitie van het kernbegrip waardepropositie die binnen dit onderzoek wordt toegepast is als volgt: De bundel van producten en diensten, een onderscheiden mix van elementen, die waarde cre??ert voor een specifiek klantsegment door te voorzien in een klantbehoefte. De definitie van het kernbegrip klantloyaliteit die binnen dit onderzoek wordt toegepast is als volgt: Een vorm van herhalingsaankoop-gedrag, met de bewuste keuze om in de toekomst te blijven kopen van hetzelfde merk (ondanks situationele invloeden en marketingactiviteiten die de potentie hebben om switchgedrag te veroorzaken), vergezeld met een positieve houding over en een hoge mate van toewijding aan het merk.

Voor het veldonderzoek zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld:
De hoofdvraag luidt: Welke onderdelen van de waardepropositie van Heineken zijn voor de klant van belang en hebben een effect op het behouden of verliezen van de klant?

De deelvragen luiden als volgt:
1. Welke waardepropositie wordt er momenteel aangeboden aan de bestaande klanten van Heineken?
2. Welke onderdelen van de waardepropositie waarderen klanten en vinden ze op dit moment een belangrijke reden om bij de huidige brouwerij te blijven afnemen?
3. Welke onderdelen van de waardepropositie kunnen ervoor zorgen dat een klant overstapt naar een andere brouwerij?

Het thesisonderzoek is een kwalitatief onderzoek in de vorm van een casestudy. Hierbij is er intensief onderzoek uitgevoerd in de vorm van diepte-interviews en documentenanalyse. Voor de selectie van de onderzoekseenheden is er gebruik gemaakt van een steekproef. Een steekproef is een klein deel van de totale populatie waarover gegevens wordt verzameld (Verhoeven, 2011). Het gaat gedurende het thesisonderzoek om A- en B-klanten die door de vertegenwoordiger als loyaal worden beschouwd. Daarom is er aan de accountmanagers gevraagd een aantal criteria op te stellen, die te maken hebben met de aspecten van houdings- en gedragsloyaliteit die de klant vertoont. Op basis hiervan is er een selectie van A- en B-klanten gemaakt, die geschikt werden bevonden om te interviewen.

Gedurende de individuele diepte-interviews is er dieper ingegaan op de ervaringen, gevoelens en beleving van de ondervraagden betreffende het loyaliteitsgevoel en de onderdelen van de waardepropositie van Heineken die hieraan bijdragen. De transcripten van de diepte-interviews zijn geanalyseerd via inductief coderen: open coderen, axiaal coderen en selectief coderen (Strauss & Corbin, 2007). Bij de documentenanalyse zijn de documenten Customer Satisfaction Onderzoek Heineken 2013, Heineken Verloren Klanten 2014 en Heineken Jaaroverzicht 2013 onderzocht. De documenten van de documentenanalyse zijn net als de transcripten van de diepte-interviews gecodeerd en geanalyseerd aan de hand van de geoperationaliseerde kernbegrippen. De uitkomsten van de diepte-interviews zijn vervolgens vergeleken met de uitkomsten van de documentenanalyse, waarbij er naar verbanden is gezocht.

Aan de hand van deze uitkomsten is er antwoord gegeven op de onderzoeksvragen. Ten eerste is er antwoord worden gegeven op de vraag welke waardepropositie er momenteel wordt aangeboden aan de bestaande klanten van Heineken. Deze propositie bestaat ten eerste uit het bieden van keuze en kwaliteit in de vorm van een breed en innovatief assortiment. Ten tweede bieden ze service en gemak in de vorm van een gemakkelijke toegang via Telesales tot de dienst- en serviceverlening met een vast aanspreekpunt en altijd de juiste bestelling krijgen afgeleverd door vaste chauffeurs. Ten derde biedt Heineken vernieuwing en advies dankzij de productkennis, marktkennis en oog voor innovatie van de medewerkers. Ten slotte wordt er naar een duurzame relatie gestreefd, waarbij een langetermijnsamenwerking en vertrouwen nodig zijn om samen succesvol te zijn.

Vervolgens wordt er antwoord gegeven op de vraag welke onderdelen van de waardepropositie worden gewaardeerd en bijdragen aan het behoud van de klant. De aspecten die gewaardeerd worden zijn de waarde van de relatie met de accountmanager (emotionele waarde), de service die Heineken biedt en het kwalitatief goede product dat ze verkopen (functionele waarde), de bekendheid en uitstraling van het merk (symbolische waarde) en het feit dat de klant wel eens door de accountmanager wordt meegenomen naar concerten of voetbalwedstrijden. Vooral het laatste aspect wordt, samen met de relatie met de accountmanager, erg gewaardeerd door de klanten en er is aangegeven dat dit een van de belangrijkste redenen is om bij Heineken te blijven afnemen. Toch blijft het feit dat Heineken financieel voordeel biedt ten opzichte van andere brouwerijen voor de klant de belangrijkste reden om bij Heineken te blijven afnemen (economische waarde).

Vervolgens wordt er antwoord gegeven op de vraag welke onderdelen van de waardepropositie voor een overstap van de klant kunnen zorgen. Er zijn twee redenen waarom de klant overstapt: er is over een langere periode irritatie opgebouwd of er is een kritische gebeurtenis voorgevallen. De opgebouwde irritatie gaat voornamelijk over het bier dat duurder is geworden, de verslechterde communicatie en de relatie die zakelijker is geworden. Dit heeft ervoor gezorgd dat het wij-gevoel dat de klant vroeger bij Heineken ervoer, is verminderd. De kritische gebeurtenissen hebben voornamelijk te maken met het feit dat Heineken niet probleemoplossend of flexibel was. Zolang Heineken financieel voordeel blijft bieden voor de klant, zal de klant niet direct een overstap overwegen. Het financi??le voordeel wordt dus als het belangrijkste onderdeel van de waardepropositie gezien dat ervoor kan zorgen dat een klant overstapt naar een andere brouwerij.

Ten slotte wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag. De onderdelen van de waardepropositie die voor de klant van belang zijn en effect hebben op het behouden of verliezen van de klant zijn voornamelijk de economische waarde (het financi??le voordeel van een brouwerij) en de emotionele waarde (de waarde van de relatie met Heineken). De mate van betrokkenheid bij en toewijding aan het merk hebben invloed op de gedragsloyaliteit van de horecaondernemers. Hierbij kan een vermindering van het genoemde wij-gevoel (gevoel van betrokkenheid en vertrouwen) ervoor zorgen dat een klant besluit het contract met Heineken te be??indigen.

Vervolgens worden de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek beschreven. Hierbij gaat het om de vraag in hoeverre de onderzoeksresultaten een juiste weergave vormen van wat zich daadwerkelijk afspeelt in de praktijk en in hoeverre de gegevens afhankelijk zijn geweest van toevallige factoren (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005, p.197). Hierbij is de beschrijving van de validiteit opgedeeld in de begripsvaliditeit en de interne en externe validiteit.

Om een oplossing te bieden voor het managementprobleem, is er een advies geschreven betreffende het vergroten van de loyaliteit van de A- en B-klanten van Heineken Deventer. Er is uit het veldonderzoek gebleken dat het wij-gevoel van de klant, het gevoel van vertrouwen en betrokkenheid, is verminderd. Uit onderzoek in het theoretisch kader is gebleken dat het gevoel van vertrouwen en betrokkenheid belangrijke determinanten van de houdingsloyaliteit van een klant zijn. De houdingsloyaliteit is weer van invloed op de gedragsloyaliteit van een klant, wat in het conceptueel model van klantloyaliteit wordt weergegeven. Er is gebleken dat het onderdeel financieel voordeel buiten de scope van het advies valt. Voor een oplossing betreffende de vermindering van het gevoel van vertrouwen en betrokkenheid is de customer delight strategie naar voren gekomen, waarbij het cre??ren van enthousiaste en betrokken klanten centraal staat.

De combinatie van input van de ge??nterviewde A- en B-klanten, een gesprek met een expert op het gebied van customer delight, een expertinterview met leasemaatschappij Arval en het boek ‘Customer Delight in 5 stappen’ van Jean-Pierre Thomassen (2014) heeft voor een uitkomst van twee strategische opties gezorgd. Deze strategische opties zijn afgewogen aan de hand van een aantal samengestelde criteria, waarbij er voor de meest geschikte strategische optie is gekozen. De meest geschikte strategische optie die hieruit naar voren is gekomen, betreft een top-down- en bottom-up-strategie. De implementatie van deze strategische optie is uitgewerkt in de vorm van een accountplan. De kritische succesfactoren van de top-down- en bottom-up-strategie zijn het versterken van de communicatie-uitingen van bovenaf naar de klant toe en het vergroten van de betrokkenheid van de klanten bij de organisatie met als richtlijn het cre??ren van customer delight. Deze kritische succesfactoren zullen bereikt worden middels vier zogenaamde prestatie-indicatoren, welke zijn beschreven in de account strategie van het accountplan. Voor het implementeren van deze acties zijn er flowcharts en tijdsplanningen per prestatie-indicator opgesteld, om te kijken hoeveel tijd de verschillende acties in beslag zullen nemen en welke medewerker per actie verantwoordelijk wordt gesteld. Aan de hand van deze informatie is er een berekening gemaakt van de financi??le consequenties per prestatie-indicator, welke zijn weergegeven in het onderdeel budgettering van het accountplan.

Om te kunnen meten of de loyaliteit van de klanten is vergroot en er daadwerkelijk minder A- en B-klanten zijn verloren, is er een meetinstrument in Excel ontwikkeld, waarmee het percentage A- en B-klanten dat is verloren en behouden per kwartaal kan worden berekend. Hieruit zal na verloop van tijd blijken of het accountplan effect heeft gehad en de terugloop van A- en B-klanten is gestabiliseerd. De Sales Force (stagiaire) van Heineken Deventer zal verantwoordelijk worden gesteld voor het administreren en bijhouden van de voortgang van de ge??mplementeerde acties.

1. Inleiding
Hoofdstuk een bevat inleidende informatie over de achtergrond van Heineken Deventer en de aanleiding van het thesisonderzoek. De doelstelling van het thesisonderzoek wordt in ??1.3 beschreven. ??1.4 beschrijft de onderzoeksvragen die hieruit zijn voortgekomen. Ten slotte zal ??1.5 een leeswijzer van het thesisrapport bevatten.
1.1 Achtergrond van de organisatie
HEINEKEN Deventer is een van de negen sales units van Heineken Nederland en verantwoordelijk voor de salesgebieden Drenthe/Overijssel en Midden-Oost-Gelderland. Heineken Deventer is geschrokken van het bedrijf dat onlangs plotseling haar contract met Heineken eindigde kort nadat de klant, een horecaondernemer, door de accountmanager was meegenomen naar het evenement De Vrienden van Amstel Live. Klanten worden meegenomen naar evenementen om de relatie te onderhouden of ze te belonen voor hun goed lopende bedrijf. Het verlies van de klant kwam op deze manier als een onaangename verrassing. Het verlies van deze klant was niet de enige aanleiding voor dit thesisonderzoek. Sinds 12 december 2013 zijn er al meer dan 370 klanten weggegaan bij Heineken Deventer. Heineken Deventer loopt op deze manier de inkomsten van vele verkooppunten mis. Deze terugloop heeft verschillende oorzaken, welke in ??1.2 worden toegelicht.

De Nederlandse multinational HEINEKEN NV is vandaag de dag in 178 landen actief en behoort tot een van de grootste bierbrouwers ter wereld. Waar en wanneer dit allemaal is ontstaan, is te lezen in Bijlage I Achtergrondinformatie. Bijlage II Verdeling Heineken laat de verdeling van Heineken zien in Heineken Horeca en Heineken Groothandel, welke is voortgekomen uit de reorganisatie van januari 2013. Hierin is ook een overzicht te vinden van alle vestigingen van Heineken binnen Nederland, evenals een organogram van Heineken Horeca en een overzicht van de sales gebieden van Heineken Deventer. De ambitie van Heineken Nederland is om een trotse, uitdagende en onderscheidende marktleider te zijn. De basis van deze ambitie wordt gevormd door gebruik te maken van drie kerncompetities en een aantal strategische keuzes. Een overzicht van deze ambitie en kerncompetities is te vinden in Bijlage III Ambitie Heineken NL. Heineken wil op het gebied van procesmanagement, kostenefficiency en effectiviteit een excellente organisatie zijn. Een duurzame toekomst vereist gezonde financi??le resultaten. Het op peil houden van de winstgevendheid lukt alleen als Heineken wint in de markt. ‘Samen groeien’ is een belangrijk onderdeel in de visie van Heineken. Dit houdt in dat Heineken als bedrijf natuurlijk wil blijven groeien en het marktaandeel wil blijven vergroten, maar daarmee moeten ze ook de klant laten groeien en dus eerst zien te behouden.
1.2 Aanleiding en relevantie thesisproject
Er zijn een paar ontwikkelingen te zien in vergelijking met vroeger, waardoor Heineken zich nu meer op haar klantbehoud en haar marktaandeel wil gaan richten. Sinds een aantal jaar is door de Autoriteit Consument en Markt (ACM) vastgelegd dat brouwers met een marktaandeel groter dan 30% geen meerjarige contracten meer mogen opleggen aan hun klanten (Rijlaarsdam, B. (2013). Biermarkt horeca ‘verziekt’ door gebrek concurrentie op tap. Vermeld op http://www.nrc.nl/nieuws/2013/01/12/biermarkt-horeca-verziekt-door-gebrek-concurrentie-op-tap). Heineken is sindsdien verplicht om opzegbare contracten toe te passen, met als gevolg dat 20.000 klanten dus dagelijks hun contract kunnen opzeggen. De relatie met klanten is hierdoor kwetsbaarder geworden, omdat het opzeggen op korte termijn kan plaatsvinden en er bovendien keuze is uit meerdere brouwerijen om op over te stappen.

Ten tweede is er uit onderzoek (Nationaal Bieronderzoek, 2014) gebleken dat er in Nederland in 2013 een daling van de bierconsumptie heeft plaatsgevonden van 3,6% ten opzichte van 2012. Bovendien vermindert de focus op pils en verschuift deze steeds meer naar een focus op andere dranken als speciaalbier, cider, wijn, frisdrank en alcoholvrij bier. Dit komt onder andere door de vergrijzing en verkleuring van de samenleving en het accent dat gelegd wordt op verantwoord alcoholgebruik. Dit betekent dat Heineken continu innovatief moet zijn met haar producten en de trends en ontwikkelingen op het gebied van drankconsumptie nauwkeurig in de gaten moet houden.

Ten slotte neemt de loyaliteit bij klanten af. Zoals hiervoor genoemd is het opzeggen van het contract met de brouwerij gemakkelijker geworden. Daarnaast is het vergelijken van prijzen, producten en kwaliteit bij verschillende leveranciers ook eenvoudig. Bovendien zijn deze factoren steeds vaker inwisselbaar en is de concurrentie in de markt daarom moordend. Hierdoor zullen klanten gedurende economisch slechte tijden sneller geneigd zijn om over te stappen op een brouwerij met een financieel aantrekkelijker aanbod. Er ligt hierdoor een grote druk op de marges en prijzen bij zowel de fabrikanten als de groothandels.

Deze ontwikkelingen, samen met het verlies van klanten in de afgelopen periode, deed de opdrachtgever inzien dat er meer aandacht moet worden besteed aan het cre??ren van loyale klanten.
1.3 Doelstelling
De doelstelling van dit thesisonderzoek is: het doen van aanbevelingen aan Heineken Deventer over het vergroten van de klantloyaliteit (A: adviesdoel), door het verkrijgen van inzicht in de onderdelen van de waardepropositie die een rol spelen bij het behouden of verliezen van de klant (B: onderzoeksdoel). Bij het realiseren van de doelstelling van het thesisproject wordt er gekeken naar de volgende onderdelen: het managementvraagstuk, de uitkomsten van het onderzoeksgedeelte en het uiteindelijke adviesrapport met daarin de aanbevelingen voor Heineken Deventer.
1.3.1 Managementprobleem
Het managementprobleem van Heineken Deventer is het groeiende aantal verkooppunten dat overstapt naar een andere brouwerij. Hierdoor loopt Heineken de inkomsten van deze verloren verkooppunten mis. Op dit moment is er geen inzicht in de manier waarop Heineken Deventer de klant loyaler kan maken. Tijdens het onderzoek zal er specifiek op de A- en B-klanten gefocust worden. Dit zijn voor Heineken Deventer de klanten met de grootste afzet in hectoliter bier per jaar en zorgen hiermee voor de meeste inkomsten. Het is daarom voor de opdrachtgever belangrijk om de A- en B-klanten loyaal te maken, zodat deze inkomsten kunnen worden behouden. Het thesisonderzoek en het uiteindelijke adviesrapport zullen zorgen voor een oplossing voor dit managementprobleem.
1.3.2 Onderzoeksgedeelte
Het doel van het onderzoeksgedeelte is om antwoord te kunnen geven op de hoofd- en deelvragen. Aan de hand van deze uitkomsten kan uiteindelijk, in combinatie met de juiste literatuur en modellen, de beleidsvraag worden beantwoord en een passend advies worden gegeven. Het doel in het onderzoeksgedeelte is het verkrijgen van inzicht in de waardepropositie van Heineken en in de mate van waardering van de A- en B-klanten voor dit aanbod, welke zal bestaan uit de onderdelen van de waardepropositie die van belang zijn voor de klant en effect hebben op het behouden of verliezen van de klant. Ook zullen de wensen en verwachtingen van de A- en B-klanten onderzocht moeten worden, om te beoordelen welke onderdelen van de waardepropositie een hogere mate van loyaliteit kunnen opleveren.
1.3.3 Adviesgedeelte
Het adviesgedeelte zal een aanbeveling voor Heineken Deventer in de vorm van een account- of relatieplan opleveren, waarmee de loyaliteit van de A- en B-klanten kan worden gecre??erd of vergroot. In het adviesgedeelte zal de huidige situatie vergeleken worden met de gewenste situatie door middel van het IST-SOLL model (Kleijn & Rorink, 2005). Er zullen in het adviesgedeelte passende te implementeren beleidsvoorstellen worden uitgewerkt over het vergroten van de klantloyaliteit onder de bestaande A- en B-klanten van Heineken Deventer. Het adviesrapport zal bovendien de juiste voorstellen opleveren om eventueel een vervolgonderzoek op grote schaal te kunnen uitvoeren.
1.4 Onderzoeksvragen
Uit het managementprobleem, het ontbreken van inzicht in het vergroten van de klantloyaliteit, is de beleidsvraag voortgekomen. De beleidsvraag luidt: Op welke wijze kan Heineken de klantloyaliteit van de bestaande A- en B-klanten vergroten? Om deze beleidsvraag te kunnen beantwoorden, is deze eerst vertaald naar een onderzoeksvraag om inzicht te krijgen in de onderdelen van de waardepropositie die effect hebben op het behouden of verliezen van de klant. Vervolgens is de hoofdvraag opgedeeld in drie deelvragen. Deze vragen zijn samengesteld om de juiste informatie te verkrijgen om uiteindelijk de hoofdvraag mee te beantwoorden.

1.5 Leeswijzer
Hoofdstuk twee bevat het theoretisch kader. ??2.1 geeft de gebruikte zoekmethode naar literatuur over de kernbegrippen weer. Vervolgens wordt er in ??2.2 een definitie van de kernbegrippen waardepropositie en klantloyaliteit weergegeven, nadat deze kernbegrippen vanuit verschillende oogpunten zijn bekeken. ??2.3 beschrijft de samenhang tussen deze kernbegrippen. Ten slotte wordt in ??2.4 de definitie van het begrip klant binnen dit onderzoek uitgelegd. In het theoretisch kader is er gebruik gemaakt van een aantal gedateerde bronnen. Dit is gedaan om aan te geven wie de grondleggers zijn van bepaalde theorie??n betreffende de kernbegrippen die zijn onderzocht. Er is uiteraard gezocht naar meer recente literatuur betreffende deze onderwerpen, toch werd er steeds opnieuw verwezen naar deze grondleggers en naar de vermelde gedateerde literatuur.

Hoofdstuk drie presenteert het veldonderzoek. ??3.1 weergeeft de doelstelling van het veldonderzoek en ??3.2 bevat de onderzoeksvragen die beantwoord zullen worden aan de hand van de uitkomsten van het veldonderzoek. Vervolgens zal ??3.3 de onderzoeksstrategie beschrijven, waarna er in ??3.4 de toegepaste waarnemingsmethode wordt weergegeven. ??3.5 bevat de operationalisering van de kernbegrippen, waar de interviewguide op gebaseerd is. ??3.6 beschrijft de selectie van onderzoekseenheden. Ten slotte zal ??3.7 de methode van data-analyse weergeven.

Hoofdstuk vier is het hoofdstuk waarin de onderzoeksresultaten worden gepresenteerd. ??4.1 bevat de analyse van de diepte-interviews. ??4.2 geeft de resultaten van de documentenanalyse weer. In ??4.3 wordt de conclusie weergegeven, waarin antwoord wordt gegeven op de onderzoeksvragen.

Hoofdstuk vijf beschrijft de validiteit en betrouwbaarheid van het thesisonderzoek. In ??5.1 wordt de validiteit van het veldonderzoek beschreven, welke is onderverdeeld in begripsvaliditeit, interne validiteit en externe validiteit. ??5.2 beschrijft de betrouwbaarheid van het veldonderzoek.

Hoofdstuk zes presenteert het adviesgedeelte van dit thesisproject, welke is voortgekomen uit het onderzoeksgedeelte. ??6.1 beschrijft de doelstelling van het adviesrapport.

Hoofdstuk zeven bevat het nawoord. Hierin wordt een reflectie gegeven op het

2. Theoretisch kader
Nu duidelijk is wat het managementprobleem van Heineken Deventer is, wordt er in dit hoofdstuk gekeken naar de kennis die is opgedaan om het veldonderzoek op de juiste manier te kunnen uitvoeren. In het theoretisch kader wordt het zoekproces naar de kernbegrippen uit de onderzoeksvragen beschreven en onderbouwd. Het theoretisch kader dient als fundering voor het thesisonderzoek. Wanneer deze basis goed onderzocht en onderbouwd is, wordt het vertrouwen in en de validiteit van zowel het veldonderzoek als het adviesgedeelte vergroot.

2.1 Zoekmethode
Om het veldonderzoek op de juiste manier te kunnen uitvoeren, zal duidelijk moeten worden wat de betekenis is van de kernbegrippen waardepropositie en klantloyaliteit binnen dit thesisonderzoek. Deze begrippen worden afgebakend met behulp van de juiste literatuur. De definities van de kernbegrippen zullen in ??2.2 vanuit verschillende invalshoeken worden beschreven. Hierin zal een heldere betekenis van de kernbegrippen binnen dit thesisonderzoek worden uitgelegd. Bijlage V Zoekresultaten Figuur 1 en Figuur 2 geven de gebruikte zoektermen en het aantal zoekresultaten per zoekterm weer.
De zoekresultaten zijn zorgvuldig beoordeeld op de volgende aspecten:

2.2 Definities kernbegrippen
In de volgende deelparagrafen zullen de kernbegrippen waardepropositie en klantloyaliteit vanuit verschillende oogpunten worden beschreven. Aan de hand hiervan zal er een passende definitie voor de kernbegrippen binnen dit thesisproject worden gegeven. ??2.3 zal vervolgens de samenhang tussen deze kernbegrippen beschrijven.

2.2.1 Kernbegrip Waardepropositie
Volgens Kotler (2009) is de waardepropositie het pakket voordelen of waarden dat een bedrijf de klanten belooft om te voorzien in hun behoeften. Een bedrijf cre??ert met haar waardepropositie waarde voor bepaalde segmenten en neemt daarbij een bepaalde positie in tussen die segmenten en in de gedachten van de klanten in vergelijking met concurrenten.

Volgens Osterwalder en Pigneur (in: van Gelder, 2013, Erasmus Universiteit) is de waardepropositie een bundel van producten en diensten, een onderscheiden mix van elementen, die waarde cre??ert voor een specifiek klantsegment. Het is de reden dat de klant het ene bedrijf boven het andere verkiest. Deze bundel lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte en daarmee in de eisen van een specifiek klantsegment.

Er zijn overeenkomsten te vinden in deze beschrijvingen van de term waardepropositie. In beide gevallen wordt de waardepropositie als een pakket voordelen beschreven waarmee een bedrijf waarde cre??ert voor de klant. Vanuit de klant gezien is de waardepropositie een toegevoegde waarde waarmee een probleem wordt opgelost of in een klantbehoefte wordt voorzien.

Voor de betekenis van het kernbegrip waardepropositie zal de volgende beschrijving gebruikt worden binnen het thesisonderzoek: De bundel van producten en diensten, een onderscheiden mix van elementen, die waarde cre??ert voor een specifiek klantsegment door te voorzien in een klantbehoefte.
2.2.2 Kernbegrip Klantloyaliteit
Uit onderzoek van Reichheld en Sasser (1990) blijkt dat een loyale klant verschillende positieve aspecten oplevert. Ten eerste zal er positieve mond-tot-mondreclame worden gemaakt over de service of producten door loyale klanten (Oliver, 1999). Ten tweede zullen loyale klanten herhalingsaankopen doen ondanks het feit dat de concurrentie aantrekkelijke alternatieven aanbiedt (Kumar en Reinartz, 2005). Een loyale klant is bovendien bereid om een hogere prijs te betalen en een breder pakket van producten en diensten af te nemen bij de aanbieder, waardoor er meer omzet wordt gegenereerd. Ook zullen loyale klanten het bedrijf tips geven voor verbetering, waardoor het bedrijf aan de wensen van de klant kan blijven voldoen. Ten slotte zullen de operationele kosten om loyale klanten te dienen, dalen.

Loyaliteit werd tot de jaren ’70 gezien als herhalingsaankoopgedrag, waarbij er als maatstaf van loyaliteit voornamelijk rekening werd gehouden met herhalingsaankoopcyclussen. Pas sinds een aantal jaar richten wetenschappers zich opnieuw op het relatieaspect van loyaliteit en wordt er steeds duidelijker hoe loyaliteit precies gedefinieerd kan worden (Roest & Hulsen, 2008, pp 129-150). Jacoby was een van de eerste voorstanders van een gedragsmatige aanpak bij het verklaren van aankooppatronen. Loyaliteit wordt volgens Jacoby en Kyner (1973) beschouwd als een onwillekeurige (bewuste) herhalingsaankoop van een bepaald merk, uit een reeks alternatieven, waarbij gebruik is gemaakt van een weloverwogen evaluatie.

In het artikel van Mellens, Dekimpe en Steenkamp (1996) beschrijven Jacoby en Chestnut het volgende citaat over loyaliteit: ‘The biased, behavioral response, expressed over time, by some decision-making unit, with respect to one or more alternative brands out of a set of such brands, and is a function of psychological (decision-making evaluative) processes.’ (p.509) Dit geeft aan dat het om een psychologisch proces en onwillekeurig gedrag gaat, waar goed over is nagedacht en waarbij voorkeur wordt gegeven aan een specifiek merk. Jacoby en Chestnut (1978) suggereerden de verdeling in twee benaderingen bij het conceptualiseren van loyaliteit: de ‘behavioral’ benadering en de ‘attitudinal’ benadering. De ‘behavioral’ benadering, oftewel de gedragsmatige aanpak, is gebaseerd op het doen van herhalingsaankopen (Jacoby, 1971; Jacoby & Chestnut, 1978; Rusbult, 1994; Baxter, 1997). De ‘attitudinal’ benadering, ofwel de gevoelsmatige aanpak, is gebaseerd op positieve meningen over, toewijding aan en betrokkenheid bij een specifiek merk en dus gebaseerd op de houding van een persoon (Jeurissen 1997; Vandekerkhove & Commers 2004; Greenberg & Edwards 2009).

Volgens Oliver (1997, 1999) wordt loyaliteit gezien als een sterke toewijding om een voorkeursproduct consequent opnieuw te kopen in de toekomst, ondanks situationele invloeden en marketingactiviteiten die de potentie hebben om switchgedrag te veroorzaken. Bij de gedrags- en gevoelsmatigen wordt loyaliteit bestudeerd door te kijken naar aankoopgedrag respectievelijk merkgevoel. Oliver beschouwt loyaliteitsvorming als een opeenvolgend psychologisch proces, bestaande uit een cognitieve, affectieve en conatieve fase.

Met een combinatie van houdings- en gedragsloyaliteit kan ware merkloyaliteit ge??dentificeerd worden (Dick & Basu, 1994; Jacoby, 1971; Jacoby & Chestnut, 1978; Oliver, 1997). Deze ware loyaliteit wordt beschouwd als een vorm van herhalingsaankoop-gedrag, met de bewuste keuze om in de toekomst te blijven kopen van hetzelfde merk (ondanks situationele invloeden en marketingactiviteiten die de potentie hebben om switchgedrag te veroorzaken), vergezeld met een positieve houding over en een hoge mate van toewijding aan het merk (Beerli, Mart??n & Quintana, 2004; Oliver, 1999). Dit zal dan ook de definitie van klantloyaliteit zijn die gedurende het thesisonderzoek zal worden gebruikt.

De voorspellers of determinanten van houdingsloyaliteit zijn klanttevredenheid, merkbetrokkenheid, merkvertrouwen en waargenomen waarde (Luarn & Lin, 2003). Hierbij wordt betrokkenheid als de sterkste factor van houdingsloyaliteit beschouwd (Srinivasan, 2002; Bennett & Rundle-Thiele, 2002; Kim, 2008; Bloemer & Kasper, 1995; Holland & Baker, 2001; Jang, 2008).

2.3 Samenhang kernbegrippen
Met een businessmodel kan het vaststellen van de waarde en de waardecreatie van een organisatie worden uitgelegd. Naast de definitie van het begrip waardepropositie, is er door Osterwalder en Pigneur (2010) ook een kader ontwikkeld voor een businessmodel. Het Business Model Canvas, afgebeeld in Figuur 1, laat met haar negen bouwstenen zien dat de waardepropositie van een bedrijf
centraal staat in de bedrijfsvoering van een organisatie. Op deze wijze wordt er geld verdiend door het aanbieden van een voor de klant waardevolle waardepropositie. Om ervoor te zorgen dat deze klanten terug blijven komen voor deze waardepropositie, zal er een relatie met ze opgebouwd moeten worden. Dit gaat om de wijze waarop een bedrijf haar klanten uitkiest, benadert, verwelkomt, ontwikkelt en leert kennen. Deze aspecten be??nvloeden de mate van loyaliteit van de klant. Een negatieve houding van de klant kan ervoor zorgen dat de klant overstapt naar de concurrent (Peter & Olson, 1993). Het Business Model Canvas in Figuur 1 laat zien dat er interactie tussen de verschillende bouwstenen bestaat.

Uit verschillende onderzoeken (Back & Parks, 2003; Li & Petrick, 2008; Gommans, 2001; Knox & Walker, 2001; Kleinig, 2007; Kim, 2008; Keller, 2007) is gebleken dat er een relatie bestaat tussen houdings- en gedragsloyaliteit. Hieruit is gebleken dat gedragsloyaliteit kan voortvloeien uit een loyale houding. In het model van Van Leeuwen (2011), zie Bijlage V Modellen Figuur 3, is de verdeling te zien in houdings- en gedragsloyaliteit. Omdat er geen specifiek loyaliteitsmodel aanwezig is in de literatuur, is er een conceptueel model samengesteld waarbij de verdeling in en de relatie tussen houdings- en gedragsloyaliteit is weergegeven. Deze modellen zullen onder andere worden gebruikt bij de operationalisering van de kernbegrippen.

Figuur 1: Business Model Canvas, Pigneur en Osterwalder (2010)
Figuur 2: Conceptueel model klantloyaliteit
2.4 Definitie Klant
Gedurende dit thesisonderzoek kan het begrip klant duiden op verschillende doelgroepen. Ten eerste wordt de huidige klant van Heineken Deventer genoemd. Dit zijn de eigen verkooppunten die Heineken concernproducten verkopen en deze producten afnemen van Heineken Deventer. Deze klanten zijn opgedeeld in verschillende klantsegmenten, waarbij de klant verdeeld wordt naar afname volume in hectoliter bier per jaar:

Daarnaast zijn er zogenaamde prioriteitskanalen ontworpen, waarbij de verschillende klantsegmenten zijn onderverdeeld in categorie??n. Er is een verdeling naar het merk Heineken, Brand of Amstel, maar ook een verdeling in de categorie Functioneel, Uitleven, Beleving en Ontspannen. De zeven grote prioriteitskanalen zijn: Caf??/Bar, Music, Sport, Restaurant, Buurtcaf??, Voetbal en Bewust Genieten. Ten tweede kan met het begrip klant de potenti??le klant worden bedoeld. Dit zijn de concurrerende verkooppunten van Heineken Deventer die producten afnemen van concurrerende brouwerijen zoals Grolsch of AB InBev. Ten slotte kan met het begrip klant ook de verloren klant van Heineken Deventer worden bedoeld. Dit is een concurrerend verkooppunt dat voorheen klant was van Heineken Deventer, maar is overgestapt naar een andere brouwerij. De verloren klant kan dus ook als potenti??le klant worden gezien, wanneer er door Heineken Deventer wordt geprobeerd om deze verloren klant terug te winnen.

3. Veldonderzoek
In dit hoofdstuk wordt de aanpak van het veldonderzoek weergegeven. De doelstelling van het veldonderzoek en de onderzoeksvragen voortkomend uit de eerder genoemde aanleiding en doelstelling van het thesisrapport worden in de eerste twee paragrafen weergegeven. Vervolgens zullen de gekozen onderzoeksstrategie, de toegepaste dataverzamelingsmethoden, de operationalisering van de kernbegrippen als fundering voor de meetinstrumenten, de selectie van onderzoekseenheden en de methode van data-analyse achtereenvolgens worden beschreven.

3.1 Doelstelling veldonderzoek
De doelstelling van het veldonderzoek is het verzamelen van relevante gegevens uit het veld om antwoord te kunnen geven op de deelvragen. Dit is noodzakelijk om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. Aan de hand van deze uitkomsten en de gebruikte literatuur en modellen zal er antwoord worden gegeven op de beleidsvraag en zullen er verscheidene aanbevelingen worden gedaan in het adviesgedeelte. Het onderzoeksdoel is het verkrijgen van inzicht in de onderdelen van de waardepropositie van Heineken Deventer die effect hebben op het behouden of verliezen van de klant.

3.3 Onderzoeksstrategie
Na het formuleren van de onderzoeksvragen, is er gekeken naar de algemene onderzoeksstrategie. Er is een keuze gemaakt tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Omdat de hoofdvraag van dit thesisonderzoek verklarend van aard is, is er gebruikgemaakt van kwalitatief empirisch onderzoek (Boeije, 2014, p.46). Het doel van kwalitatief onderzoek is het verkrijgen van diepgaande, kwalitatieve informatie betreffende een probleem in een onderzoekssituatie en het doorgronden van individuele mensen, groepen of situaties. Het gaat bij kwalitatief onderzoek dus niet om hoeveelheden en cijfers zoals bij kwantitatief onderzoek, maar om de beschrijving van de wijze waarop processen verlopen en daarbij de achterliggende gedachtes, idee??n, motieven, meningen, beleving, ervaringen en achtergronden van de ondervraagde onderzoekseenheden (Verhoeven, 2011). Het diepgaande inzicht in deze aspecten wordt niet verkregen door middel van cijfermatige informatie. Er zal door waarneming informatie worden verzameld over de meningen van klanten over de relatie met Heineken. Dit zal gaan over hun verwachtingen, ervaringen en motieven en over de onderdelen van de waardepropositie die effect hebben op het behouden of verliezen van de klant. Kwantitatief onderzoek zou gedurende dit thesisonderzoek niet voldoende diepgang bieden.

Er zijn verschillende kwalitatieve onderzoeksopzetten: de survey, de casestudy en het veldexperiment.
Omdat het in dit thesisonderzoek gaat om een studie naar een eenheid van onderzoek, is de casestudy van toepassing. Hierbij wordt er diepgaand inzicht verkregen in een object, proces of situatie, in dit geval in een van de negen verkoopkantoren van Heineken. Hierbij zijn de doelgroepen binnen het onderzoek de bestaande A- en B-klanten en de sales vertegenwoordigers van Heineken Horeca Deventer. Bij een casestudy wordt er meer de diepte in gegaan dan bij een survey-onderzoek, waarbij er meer in de breedte een beeld van de onderzoekseenheden wordt geschetst en de uitkomsten en diepgang daarmee gering zijn (Verschuren en Doorewaard, 1998). Het veldexperiment is voor dit thesisonderzoek niet geschikt als onderzoeksstrategie, omdat er geen sprake is van een geplande gebeurtenis waarvan de veranderingen en gevolgen vastgesteld moeten worden (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005).

3.4 Waarnemingsmethode
Na het beschrijven van de onderzoeksstrategie worden in deze paragraaf de toegepaste dataverzamelingsmethoden in het veldonderzoek beschreven. Bij een casestudy wordt er meestal gebruikgemaakt van intensief onderzoek in de vorm van participerende observatie, documentenanalyse en/of diepte-interviews (Verhoeven, 2011).

Door gebruik te maken van diepte-interviews werden de ondervraagde A- en B-klanten in de gelegenheid gesteld antwoord te geven vanuit hun eigen belevingswereld. De ondervraagde klanten hebben de mogelijkheid gekregen hun verhaal te vertellen, hun eigen perspectief duidelijk te maken en om kennis over te dragen (Hesse-Biber & Leavy, 2006). Met deze individuele diepte-interviews is er dieper ingegaan op de ervaringen, gevoelens en beleving van de ondervraagden betreffende het loyaliteitsgevoel en de onderdelen van de waardepropositie die hieraan bijdragen. Van tevoren zijn de onderwerpen bepaald aan de hand van de geoperationaliseerde kernbegrippen, waardoor elk interview anders is verlopen maar de strekking van het zogenaamde semi-gestructureerde diepte-interview hetzelfde is gebleven (Brotherton, 2008; Boeije, 2014, p.79). Er kon ter plekke worden ingespeeld op de gespreksstof indien er onverwacht een interessant onderwerp ter sprake kwam. Op deze manier was de eigen inbreng van de respondent maximaal (Boeije, 2014, p.79). Een casestudy speelt zich af in de natuurlijke omgeving. Daarom zijn de interviews op locatie afgenomen, zodat de ondervraagden zich beter op hun gemak voelden. De interviewer is objectief gebleven gedurende het interview, zodat de respondenten het gevoel kregen dat openlijk hun mening kon worden geuit (Maso & Smaling, 1998). Het nadeel van het gebruik van diepte-interviews bij een beperkt aantal onderzoekseenheden is dat de uitkomsten niet generaliseerbaar zijn op de totale doelgroep (Verhoeven, 2011), maar dit was dan ook niet het doel van het thesisonderzoek. Het doel was om een duidelijk beeld te krijgen van de gevoelens, meningen en ervaringen van de respondenten betreffende de factoren die een rol spelen bij de mate van loyaliteit.

Ook is er gebruikgemaakt van documentenanalyse. De documenten Customer Satisfaction Onderzoek Heineken 2013, Heineken Verloren Klanten (rapportage exit interviews) 2014 en Heineken Jaaroverzicht 2013 zijn onderzocht. Het Customer Satisfaction Onderzoek is een tevredenheidsonderzoek in de vorm van telefonische vraaggesprekken, die het hele jaar door worden uitgevoerd. In dit document zijn de uitkomsten van 2003 vergeleken met de uitkomsten van 2013. Het onderzoek Heineken Verloren Klanten is uitgevoerd door HSA Marktonderzoek en Advies. De doelstelling van dit onderzoek was om uit contact met overgestapte klanten informatie te verkrijgen om te kijken naar wat de aanleiding is geweest om het contract te be??indigen en wat Heineken beter had kunnen doen om het vertrek van de klant te voorkomen. Het onderzoek is onder dertien verloren A- en B-klanten, die sinds december 2013 het contract met Heineken hebben stopgezet, in de vorm van een telefonisch open interview uitgevoerd. Het document Heineken Jaaroverzicht 2013 is geanalyseerd om de waardepropositie van Heineken Deventer te kunnen beschrijven. In dit document is er specifiek gekeken naar de missie en visie van Heineken. Deze drie documenten zijn aan de hand van de geoperationaliseerde kernbegrippen voor zover mogelijk gecodeerd en geanalyseerd. De resultaten van de documentenanalyse zijn vervolgens vergeleken met de resultaten van de diepte-interviews en er is naar verbanden gezocht. Al deze uitkomsten hebben geholpen bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen. De uitkomsten van het veldonderzoek en de antwoorden op de onderzoeksvragen vormen een directe koppeling naar het adviesgedeelte.

3.5 Operationalisering kernbegrippen
Het kernbegrip waardepropositie is geoperationaliseerd aan de hand van informatie uit het boek Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur, 2009, p. 23, 24 en 25) in combinatie met informatie van Indora Managementadvies, een adviesbureau voor klantgericht ondernemen (Van Leeuwen, S. (2015). Waardepropositie van USP (productkenmerk) naar UBR (koopmotief). Indora Managementadvies, verkregen op: http://www.indora.nl/waardepropositie-van-usp-productkenmerk-naar-ubr-koopmotief). Deze operationalisering is afgebeeld in Bijlage VII Operationalisering kernbegrippen Figuur 1. De waardepropositie van een organisatie vertegenwoordigt een duidelijke, onderscheiden en waargenomen klantwaarde. Er bestaan verschillende soorten waarden voor de klant. Hierbij is er voor de operationalisering een verdeling gemaakt in een functionele, emotionele, economische en symbolische waarde en de eindwaarde. Deze waardes zijn vervolgens opgedeeld in logische subaspecten.

Het klantloyaliteitsmodel van Van Leeuwen (2011) is in combinatie met de literatuur uit het theoretisch kader gebruikt om het kernbegrip klantloyaliteit te operationaliseren, zie Bijlage VII Operationalisering kernbegrippen Figuur 2. De begrippen zijn opgedeeld in de aspecten houdingsloyaliteit en gedragsloyaliteit en deze aspecten zijn vervolgens weer opgedeeld in logische subaspecten. Deze operationalisering heeft als basis gediend voor de ontwikkelde interviewguide, welke in Bijlage VIII te vinden is.

3.6 Selectie van onderzoekseenheden
Het was gedurende dit thesisonderzoek niet haalbaar om het complete klantenbestand van Heineken Deventer te onderzoeken binnen het gegeven tijdsbestek, omdat deze uit meer dan 3000 eigen klanten bestaat, waarvan bijna 900 A- en B-klanten. Daarom is er bij het selecteren van de onderzoekseenheid gebruikgemaakt van een steekproef. Een steekproef is een klein deel van de totale populatie waarover gegevens wordt verzameld (Verhoeven, 2011). Het gaat gedurende het thesisonderzoek om A- en B-klanten die door de vertegenwoordiger als loyaal worden beschouwd. Het steekproefkader is in dit geval het databestand van Heineken Deventer met daarin een overzicht van alle huidige klanten. Er is in het bestaande databestand van Heineken geen overzicht beschikbaar van klanten die als loyaal worden beschouwd. Daarom is er gebruik gemaakt van een zogenaamde selecte steekproef. Met een selecte steekproef worden er doelgericht onderzoekseenheden uit de populatie geselecteerd die aan bepaalde voorwaarden voldoen, zodat de probleemstelling goed bestudeerd kan worden (Boeije, 2014, p.61). Het enige nadeel van het gebruik van een selecte steekproef is dat de uitkomsten niet generaliseerbaar zijn op de totale populatie (Verhoeven, 2011), maar dit is dan ook niet het doel van dit thesisonderzoek.

In overleg met de vertegenwoordigers en de regio sales managers van Heineken Deventer is er een selectie gemaakt van A- en B-klanten die als loyaal worden beschouwd. Hierbij is er rekening gehouden met het feit dat het pand van de horecaondernemer geen huurpand van de brouwerij betreft en de klant ook niet aan de brouwer is verbonden middels een lening. In deze gevallen zou het om gedwongen loyaliteit gaan. Er is aan de accountmanagers gevraagd een kleine selectie van klanten uit het eigen salesgebied te maken, waarbij er gevraagd is om per klant een aantal criteria te benoemen die gekoppeld kunnen worden aan aspecten van houdings- of gedragsloyaliteit, waardoor de accountmanager de klant als loyaal beschouwd. Hieruit zijn de volgende criteria naar voren gekomen:

De e-mails waarin deze criteria per klant door de vertegenwoordiger worden benoemd, zijn te vinden in Bijlage VI Criteria vertegenwoordiger ‘loyale klant’. Omdat er klanten worden gezocht die aan bepaalde voorwaarden moeten voldoen, wordt dit dus een doelgerichte steekproef genoemd. Op deze manier worden er verschillende uitingsvormen van loyaliteit in de selectie vertegenwoordigd. De documenten bij de documentenanalyse zullen gebruikt worden om de uitkomsten van de diepte-interviews te kunnen vergelijken met eerder gedaan onderzoek, waarbij er naar verbanden zal worden gezocht. Deze documenten zijn verkregen via een onderzoeker binnen Heineken.

3.7 Analyseplan
Na het beschrijven van de selectie van onderzoekseenheden, zal de methode van data-analyse worden beschreven. Bij kwalitatief onderzoek hoort een kwalitatieve data-analyse. Er is gedurende het veldonderzoek ten eerste gebruikgemaakt van diepte-interviews met een aantal A- en B-klanten, welke zijn omgezet in transcripten. Deze transcripten zijn geanalyseerd via inductief coderen: open coderen, axiaal coderen en selectief coderen (Strauss & Corbin, 2007). Ten tweede is er bij het veldonderzoek gebruikgemaakt van documentenanalyse. Deze documenten zijn net als de transcripten van de diepte-interviews gecodeerd en geanalyseerd aan de hand van de geoperationaliseerde kernbegrippen. In het jaaroverzicht is er enkel gezocht naar bruikbare informatie over de waardepropositie van Heineken door te kijken naar de missie, visie en prioriteiten van Heineken. Samen met de resultaten van de documentenanalyse is er een vergelijkende analyse gemaakt tussen deze uitkomsten en de uitkomsten van de diepte-interviews, waarbij er naar verbanden is gezocht. Aan de hand van al deze informatie, is er vervolgens antwoord gegeven op de onderzoeksvragen.

Bij de eerste fase, open coderen, is het transcript doorlopen en zijn er fragmenten uit het transcript gemarkeerd door er een code aan te verbinden die de inhoud van het fragment kenmerkt. Voor deze codes zijn nummers gebruikt, waarbij de aspecten van de kernbegrippen zijn genummerd van 1-7. De subaspecten zijn vervolgens genummerd met 1.1, 1.2, 2.1, 2.2 enzovoort, waarbij een overzicht van deze genummerde subaspecten steeds bij het proces van coderen is gebruikt. De tweede stap is axiaal coderen. Hierbij is er naar verbindingen gezocht tussen de open codes en is er geprobeerd hier thema’s in te onderscheiden. Deze axiale codes vormen overkoepelende groepen van de open codes en zijn daarmee abstracter dan de open codes. De derde stap is selectief coderen. Het aantal codes is aanzienlijk teruggebracht in de tweede fase waardoor er gemakkelijker patronen ontdekt kunnen worden in het onderzochte verschijnsel door de axiale codes met elkaar te vergelijken. Het coderen is belangrijk om een verbinding te kunnen leggen tussen de theorie en de ondervindingen van het veldonderzoek. Bovendien zijn er door het coderen relaties weergegeven die hebben meegeholpen de onderzoeksvragen te beantwoorden. De begrippen of codes zijn steeds abstracter gemaakt totdat ze aansloten op het niveau van het doel en de vraagstelling van het thesisrapport.

4. Onderzoeksresultaten
Hoofdstuk 4 geeft de analyse van de verzamelde gegevens weer. ??4.1 bevat de analyse van de diepte-interviews. ??4.2 geeft de resultaten van de documentenanalyse weer. Deze resultaten zijn vervolgens met elkaar vergeleken, waarbij er verbanden zijn gelegd tussen de uitkomsten van de diepte-interviews en de uitkomsten van eerder gedaan onderzoek. Vervolgens zal er aan de hand van deze uitkomsten in de conclusie antwoord worden gegeven op de onderzoeksvragen. Deze conclusie zal een logische verbinding naar het adviesgedeelte geven.

4.1 Resultaten diepte-interviews
Deze paragraaf geeft de analyse van de diepte-interviews weer. De kernbegrippen zijn bij de operationalisering opgedeeld in aspecten. De analyse is aan de hand van deze aspecten weergegeven.

4.1.1 Waardepropositie
Functionele waarde
Het aspect functionele waarde is het eerste aspect van de waardepropositie. Deze bestaat uit de drie subaspecten product/dienst biedt gemak, product/dienst is probleemoplossend en product/dienst is beter/gemakkelijker/uitgebreider dan andere producten of diensten. Heineken biedt op verschillende manieren gemak voor de klant. De fragmenten gekoppeld aan dit subaspect gaan over de service die Heineken verleent in de vorm van een accountmanager die met de klant meedenkt en de klant deskundig advies kan geven, de evenementenservice, het vervullen van wensen van de horecaondernemer, chauffeurs die op locatie de levering opruimen, TSO (technische dienst) en het geven van taptrainingen. Hierdoor hoeft de horecaondernemer zich niet druk te maken om bepaalde zaken en kan de klant veel taken met een gerust hart overlaten aan de medewerkers van Heineken. Er wordt aangegeven dat het gemakkelijk is voor de klant om Heineken om hulp te vragen en dat de accountmanager deze zaken vervolgens goed oppakt en regelt. Ook wordt er door een klant aangegeven dat het op prijs wordt gesteld wanneer Heineken flexibel is en uitzonderingen kan maken.

Het wordt door de ge??nterviewde klanten op prijs gesteld dat Heineken een oplossing biedt wanneer er een probleem bij de klant optreedt. De klant verwacht van Heineken dat er wordt meegedacht aan een oplossing, er passend advies wordt gegeven, er wordt geholpen bij het nemen van belangrijke beslissingen en dat vervolgens de juiste hulp wordt geboden. Dit kan gaan om een financiering van een nieuwe zaak of het in de gaten houden van trends en ontwikkelingen, waar de horecaondernemer zelf bijvoorbeeld geen tijd voor heeft.

De fragmenten van het derde subaspect geven aan dat Heineken bij de ondervraagde klant een streepje voor heeft in relatie tot andere brouwerijen. Hierbij gaat het over verschillende onderwerpen zoals het product zelf (in dit geval het bier), de langetermijnvisie van Heineken, de naamsbekendheid, de marketing, de sterke en moderne uitstraling of het trekken van een breed publiek voor de klant. Ook wordt er aangegeven dat er soms voor een bepaald biermerk is gekozen, omdat de gasten specifiek voorkeur geven aan de smaak van dat merk en dat andere biermerken niet in de smaak vielen bij de gast. De verlening van service en het oplossen van problemen laat de klanten zien dat Heineken moeite voor de klant doet en hierdoor zal er een positieve waargenomen kwaliteit van de dienst ontstaan bij de klant. Deze positieve mening zal weer bijdragen aan de mate van houdingsloyaliteit van de klant.

Emotionele waarde
Het tweede aspect van de waardepropositie is de emotionele waarde en deze is opgedeeld in de drie subaspecten product/dienst is plezierig of aantrekkelijk, klant is aan product/dienst gehecht vanuit nostalgie, overlevering of advies van anderen en de waarde van de relatie. De uitspraken gekoppeld aan het eerste subaspect gaan voornamelijk over de sterke en moderne uitstraling van Heineken, het leveren van een goed product, de goede relatie met de accountmanager, de service die Heineken verleent en het merk zelf wat als plezierig of aantrekkelijk wordt beschouwd. Met de service wordt hierbij verwezen naar de ondersteuning bij evenementen en het feit dat ze er voor je zijn. Ook wordt er aangegeven dat het merk bij de zaak van de horecaondernemer past, er bij de klant sprake is van een goed gevoel bij de accountmanager en dat Heineken Deventer goed is in het behoud van de vaste klanten.

De klant is onder andere gehecht aan Heineken omdat de klant er mee is opgegroeid of ‘opgevoed’. Van jongs af aan is de klant in een horecazaak of door familie in aanraking gekomen met het merk en de producten van Heineken en is de klant daardoor niet anders gewend. Het is een merk dat soms door overlevering van generatie op generatie is doorgegeven, waardoor er weinig of geen belangstelling bij de horecaondernemer is om voor een ander merk in zijn bedrijf te kiezen. Het begrip nostalgie betekent eigenlijk een gevoel van verlangen naar een situatie van vroeger, heimwee naar hoe het vroeger was, bijvoorbeeld het feit dat de agentschappen vroeger allemaal om de hoek zaten. Toch betekent het ook het hebben van een bepaald gevoel vanuit vroeger, van oudsher, het gevoel van oud en vertrouwd. De klant is er al jaren aan gewend dat er producten van Heineken op de tap zitten, waardoor er een gevoel van toewijding aan het merk is ontstaan. De naam Heineken wekt bovendien bij sommige klanten een vaderlands gevoel op. In sommige fragmenten gaat het om de gasten van de horecaondernemer die voorkeur geven aan een bepaald merk, waar de horecaondernemer rekening mee dient te houden om deze gasten te kunnen behouden. In deze gevallen gaat het niet om advies van anderen, maar wel om de mening en voorkeur voor smaak of merk van de gasten en het feit dat de gast naar de zaak van de horecaondernemer komt of niet.

Wat opvalt bij het derde subaspect, is dat hier ontzettend veel fragmenten aan zijn gekoppeld, wat aangeeft dat de ge??nterviewde klanten veel te zeggen hadden over de waarde van de relatie. Ten eerste is gebleken dat de accountmanager een belangrijke rol speelt in de relatie tussen Heineken en de klant. De klant verwacht van de accountmanager dat hij voor de klant klaarstaat en tijd vrijmaakt wanneer de klant hier behoefte aan heeft. De klant wil serieus genomen worden en een vertrouwensband opbouwen met de accountmanager. De accountmanager zorgt voor het gevoel van binding met en betrokkenheid bij Heineken en wordt als vertrouwenspersoon beschouwd. Er is ook aangegeven dat de klant het erg waardeert wanneer de accountmanager iets extra’s regelt bij een speciale gelegenheid, zoals een jubileum. Ondanks dat de klanten aangeven dat ze de relatie met de accountmanager belangrijk vinden, wordt er ook aangegeven dat het vertrouwen en de binding met Heineken weg is. De klant waardeert het persoonlijke contact en voelt zich nog wel verbonden met de accountmanager zelf, maar merkt dat de wereld is veranderd en dat het wij-gevoel en ons-kent-ons-gevoel dat ze vroeger hadden, het gevoel van betrokkenheid, verdwenen is. Vooral de horecaondernemers die al langer klant zijn van Heineken merken dat Heineken als bedrijf is gegroeid en vinden dat de relatie zakelijker en minder persoonlijk is geworden in vergelijking met vroeger. Ook voelt de klant aan dat de accountmanager onder druk staat, vanwege doelstellingen die behaald dienen te worden en van bovenaf worden opgelegd. Hoewel het gevoel van binding minder is geworden, beschouwen de ge??nterviewde klanten zichzelf nog steeds als loyaal aan Heineken, in sommige gevallen specifiek loyaal aan de accountmanager of de chauffeur. Uit deze fragmenten blijkt dat de waarde van de relatie een belangrijke rol speelt bij het behouden of verliezen van de klant.

De uitspraken over het product of de dienst die als plezierig of aantrekkelijk worden beschouwd, hebben bij de klant voor een positieve emotie gezorgd en hebben dus bijgedragen aan de positieve mening van de horecaondernemer over Heineken. De fragmenten van de code ‘Product/dienst is plezierig of aantrekkelijk’ hebben dus eigenlijk een direct verband met de code ‘Positieve mening over product/dienst/merk’. Dit zegt iets over de houding van de klant en daarmee over de mate van houdingsloyaliteit van de klant. Het valt ook op dat de meeste fragmenten van het subaspect klant is aan product/dienst gehecht vanuit nostalgie, overlevering of advies van anderen gekoppeld kunnen worden aan het subaspect toewijding aan product/dienst/merk.

Economische waarde
Het derde aspect van de waardepropositie is de economische waarde voor de klant. Deze is opgedeeld in de subaspecten product/dienst biedt financieel voordeel en product/dienst is energiebesparend, tijdbesparend of innovatief. Bij de analyse is gebleken dat alle ge??nterviewde klanten een duidelijke mening hebben over de financi??le situatie en dat het financi??le voordeel van een brouwerij als erg belangrijk wordt beschouwd. De klanten zien een financieel aantrekkelijker aanbod van een andere brouwerij als een belangrijke redenen om een overstap te overwegen. Heineken bepaalt volgens de klant met de inkoopprijzen en de bonuskortingen in hoeverre de klant winst kan maken op zijn drankomzet. Wanneer er veel meer winst gemaakt kan worden op de drankomzet dankzij een financieel aantrekkelijker aanbod van een andere brouwerij, is de kans aanwezig dat de klant overstapt, ook al beschouwt de klant zichzelf nog als loyaal aan Heineken. Toch wordt er ook wel aangegeven dat de klant een reden moet hebben om weg te gaan bij Heineken en dat er geen reden is om over te stappen zolang de klant het nog goed heeft bij Heineken.

Er zijn weinig uitspraken gedaan over het feit dat Heineken energiebesparend, tijdbesparend of innovatief zou zijn. De uitspraken die gekoppeld zijn aan dit subaspect hebben voornamelijk betrekking op de service die Heineken biedt in de vorm van het geven van deskundig advies, de chauffeurs die de levering netjes opruimen, de taptraining die aan het personeel van de klant gegeven wordt en het in de gaten houden van de markt. Hierdoor zorgt Heineken ervoor dat de ondernemer hier geen tijd of energie in hoeft te stoppen.

Het subaspect product/dienst biedt financieel voordeel kan gekoppeld worden aan de code gedragsloyaliteit, want zolang Heineken de loyale klanten financieel voordeel blijft bieden en de klant geen reden ziet om over te stappen op een andere brouwerij, zullen de klanten hun servicecontract blijven vernieuwen. Uit deze fragmenten is gebleken dat het financi??le voordeel dat Heineken biedt een van de belangrijkste redenen voor de klant is om bij Heineken te blijven afnemen.

Symbolische waarde
Het vierde aspect van de waardepropositie is de symbolische waarde voor de klant. Dit aspect is opgedeeld in de subaspecten status van product/dienst en imago van het merk. Alle ge??nterviewde klanten hebben een duidelijke mening over de status van Heineken. De klanten geven aan dat Heineken een sterk merk is en een professionele en sterke uitstraling heeft. De klanten vinden dat de naam Heineken al aangeeft dat er kwalitatief hoogwaardig bier wordt geschonken en dat het voor kwaliteit in het algemeen staat. Bovendien geven de ondervraagden aan dat de gasten Heineken vaak het beste bier vinden en dat de naam Heineken wereldwijd gezien de beste uitstraling en bekendheid van vele bieren over de wereld heeft. Toch wordt er in een fragment een vergelijking met Grolsch gemaakt, waarbij door de klant wordt gezegd dat ook Grolsch een sterk merk is. De status van Heineken zal voor sommige klanten een reden zijn om klant te blijven van Heineken, maar anderen geven aan dat ze met een ander merk op de tap net zoveel gasten zullen hebben en dat het merk dus niet zal uitmaken.

Het imago van Heineken wordt beschreven als sterk en internationaal en wordt door de klanten gekoppeld aan de status van Heineken. Er zijn door de ge??nterviewde klanten geen negatieve uitspraken gedaan over het imago van Heineken.

Het positief benoemen van de status van Heineken kan gekoppeld worden aan het subaspect positieve mening over product/dienst/merk, welke weer van invloed is op de mate van houdingsloyaliteit van de klant.

Eindwaarde
Het laatste aspect van de waardepropositie is de eindwaarde voor de klant. Deze is opgedeeld in de subaspecten totale waarde van de functionele, emotionele, economische en symbolische waarde en uitstraling product/dienst in zijn geheel. Er is maar een fragment dat iets zei over de totale waarde van de functionele, emotionele, economische en symbolische waarde van Heineken voor de klant. Deze totale waarde wordt vrijwel niet door de ge??nterviewde klanten genoemd als het gaat om redenen om bij Heineken te blijven afnemen.

De ge??nterviewde klanten hebben een duidelijk oordeel over de uitstraling van Heineken. De uitspraken zijn dan ook allemaal positief. Er wordt gezegd dat Heineken wereldwijd de beste uitstraling en bekendheid van vele bieren over de wereld heeft. De klant vindt dat Heineken een moderne, jonge, sterke en frisse uitstraling heeft en op dit onderdeel een streepje voor heeft op andere brouwerijen. De uitstraling van Heineken is voor de ge??nterviewde klanten vaak een van de belangrijkste redenen waarom er voor Heineken gekozen is.

Uit de fragmenten van alle voorgaande codes is gebleken dat de klant vaak een paar specifieke waardes benoemt, die ervoor zorgen dat de klant bij Heineken blijft afnemen of dat de klant overweegt over te stappen op een andere brouwerij. De totale waarde van functionele, emotionele, economische en symbolische waarde speelt hierbij dus geen doorslaggevende rol. De fragmenten met enkel positieve uitspraken over de uitstraling van Heineken kunnen gekoppeld worden aan het subaspect positieve mening over product/dienst/merk, welke weer bijdraagt aan de mate van houdingsloyaliteit.

4.1.2 Klantloyaliteit
Houdingsloyaliteit
Het eerste aspect van het kernbegrip klantloyaliteit is de houdingsloyaliteit. Dit aspect is opgedeeld in een zestal subaspecten: betrokkenheid bij het merk, bereid om hogere prijs te betalen, positieve mening over product/dienst/merk, toewijding aan product/dienst/merk, ‘willingness to recommend’ en bereid zijn om te vergeven/heroverwegen. Bij het analyseren is gebleken dat de betrokkenheid bij het merk, de positieve meningen over product/dienst/merk en de toewijding aan product/dienst/merk de belangrijkste subaspecten of determinanten van houdingsloyaliteit zijn. De overige drie aspecten kunnen als gevolg van houdingsloyaliteit worden beschouwd. De uitspraken over de betrokkenheid bij Heineken hebben te maken met een bepaald gevoel dat de klant bij Heineken heeft. Sommige klanten zouden er moeite mee hebben om weg te gaan bij Heineken en geven aan zich sterk verbonden te voelen met Heineken en zich gewaardeerd te voelen. Ook wordt er aangegeven dat de klant Heineken nog wel eens wil tippen over een andere klant, die erover nadenkt om over te stappen. Bovendien worden er wel eens producten aangeschaft die niet direct van belang zijn voor de horecaondernemer zelf, alleen maar om de accountmanager een plezier te doen met als bijbehorende uitspraak ‘Je doet het ook een beetje uit leven en laten leven’. Voor sommige klanten voelt de relatie met Heineken als een huwelijk, wat nu wel minder is geworden. Er wordt aangegeven dat er nog wel een relatie is met Heineken, maar dat het huwelijk op de klippen is gelopen, ‘zoals met zoveel huwelijken gebeurt tegenwoordig’. Er is aangegeven dat er vroeger een bepaald clubgevoel verbonden zat aan de relatie met de brouwerij waar de klant bij afnam, wat volgens de klant hetzelfde gevoel gaf als wanneer je bij Ajax of Feyenoord hoorde. De klant geeft aan dat dit wij-gevoel weg is, omdat Heineken als bedrijf flink is gegroeid en de relatie met de klant zakelijker is geworden. Vooral de wat oudere horecaondernemers die al erg lang klant zijn van Heineken ervaren deze verandering.

De ge??nterviewde klanten geven aan dat de prijzen tegenwoordig allemaal erg hoog zijn en dat er bij groothandels en supermarkten vaak goedkoper bier te vinden is. Het frustreert de klanten dat de inkoopprijs van bier ieder jaar weer hoger wordt, maar dat de klant de verkoopprijs van een glas bier niet ieder jaar kan laten stijgen. Ondanks deze uitspraken zijn de ondervraagden nog steeds klant van Heineken en is dit nog geen reden voor de klant geweest om over te stappen naar een andere brouwerij.

Een positieve mening is een positieve waargenomen kwaliteit van het product of de dienst. Dit is een belangrijke pijler van de houdingsloyaliteit van de klant. De positieve meningen gaan voornamelijk over de waarde van de relatie met Heineken en de vertegenwoordiger, de service die Heineken biedt, het product dat ze verkopen, de bekendheid van het merk, de uitstraling van het merk en het feit dat de klant wel eens door de accountmanager wordt uitgenodigd voor evenementen. Vooral het laatste aspect wordt, samen met de waarde van de relatie, erg gewaardeerd door de klanten en er wordt aangegeven dat dit voor sommige klanten een van de belangrijkste redenen is om van Heineken te blijven afnemen. Ondanks enkele uitingen van onvrede, geven deze klanten ook aan het ontzettend te waarderen dat de klant door Heineken wordt uitgenodigd voor bijvoorbeeld een voetbalwedstrijd of de Vrienden van Amstel Live. Er is ook aangegeven dat de klant het zou waarderen als er een kans wordt geboden de andere horecaondernemers wat beter te leren kennen, voordat ze elkaar ontmoeten bij een concert of voetbalwedstrijd, zodat er ook op zakelijk gebied gesproken kan worden met andere ondernemers.

Sommige klanten geven aan een echt Heinekenhart of Amstelhart te hebben. Dit geeft aan dat de klant zich toegewijd voelt aan het merk. Deze klanten staan achter Heineken, benoemen hun eigen loyaliteit aan Heineken en zeggen geen reden te hebben om weg te gaan bij Heineken. Wat opvalt, is dat er is aangegeven door sommige klanten dat er vroeger veel meer een gevoel van toewijding aan Heineken bestond. De relatie met Heineken werd als een huwelijk beschouwd, dat nu op de klippen gelopen is. Er wordt door een klant aangegeven dat het wij-gevoel en het gevoel van binding dat hij vroeger had met Heineken verdwenen is en dat de relatie zakelijker en onpersoonlijk geworden is. In een fragment wordt gezegd dat de verstoring van de relatie met Heineken eigenlijk een beetje pijn doet en dat ondanks de onvrede die de klant momenteel voelt, de klant zich diep in zijn hart nog steeds loyaal voelt aan Heineken.

Maar enkele ge??nterviewde klanten hebben aangegeven dat ze bereid zijn om Heineken aan te bevelen aan anderen, wanneer er werd gevraagd naar de houding van de klanten ten opzichte van Heineken.

De fragmenten die zijn gekoppeld aan het subaspect bereid zijn om te vergeven/heroverwegen gaan voornamelijk over een bepaalde onvrede die de ge??nterviewde klant heeft geuit. Deze onvrede gaat over verscheidene onderwerpen zoals akkefietjes die zijn voorgevallen, het betalen van achterstallige rekeningen, na een afspraak ge??nqu??teerd worden over het functioneren van de desbetreffende accountmanager, zaken die niet goed gaan voorafgaand aan een evenement of de kwaliteit van de personeelskleding die via Heineken verkregen is. Toch wordt er ook aangegeven dat het de horecaondernemer pijn doet wanneer de relatie met Heineken niet optimaal is en dat Heineken de kans zal worden gegeven opnieuw een aanbod te doen, nadat er een financieel beter aanbod wordt gedaan door een andere brouwerij. Ondanks deze uitspraken neemt de klant nog altijd zijn producten af bij Heineken Deventer. Dit geeft aan dat het voor de klant tot dusver nog geen reden is geweest om over te stappen naar een andere brouwerij.

Wat opvalt, is dat de ge??nterviewde klanten bij het subaspect product/dienst biedt financieel voordeel hebben aangegeven dat het financi??le voordeel de voornaamste reden voor de klant is om bij Heineken te blijven afnemen. Ze zien het financi??le voordeel van een andere brouwerij dan ook als belangrijkste reden om een overstap te overwegen. De inkoopprijzen van verschillende brouwerijen schelen tegenwoordig erg weinig van elkaar, waardoor het financi??le voordeel een cruciale rol speelt bij het al dan niet overstappen van de klant naar een andere brouwerij. Dit subaspect is dus van invloed op de gedragsloyaliteit van de klant. De fragmenten van het subaspect positieve mening over product/dienst/merk kunnen gekoppeld worden aan het subaspect product/dienst is plezierig of aantrekkelijk, wat onderdeel is van de emotionele waarde van Heineken voor de klant. De uitspraken die gekoppeld zijn aan toewijding aan product/dienst/merk gaan grotendeels over de waarde van de relatie. Deze positieve meningen en mate van toewijding aan Heineken zijn van invloed op de gedragsloyaliteit van de klant.

Gedragsloyaliteit
Het tweede aspect van het kernbegrip klantloyaliteit is gedragsloyaliteit. Dit aspect is opgedeeld in de twee subaspecten het doen van herhalingsaankopen en servicecontract vernieuwen. Er zijn weinig fragmenten verbonden aan het eerste subaspect, alhoewel alle ge??nterviewde klanten herhalingsaankopen doen, omdat de relatie met Heineken tot op heden nog niet is be??indigd door de klant. Door een klant wordt aangegeven dat hij soms producten aanschaft om de desbetreffende accountmanager een gunst te doen, omdat de klant weet dat de accountmanager ook bepaalde doelen heeft die behaald dienen te worden. Een andere klant geeft aan dat hij voorlopig nog niet van plan is de relatie met Heineken stop te zetten.

De uitspraken die gekoppeld zijn aan het tweede subaspect, hebben te maken met de verlenging of be??indiging van de relatie met Heineken Deventer. De meest gehoorde reden om te besluiten het contract met Heineken stop te zetten is de hoogte van de inkoopprijs. Ondanks dat de klant aangeeft loyaal te zijn en zich gewaardeerd te voelen, zal een financieel beter aanbod van een andere brouwerij vaak zorgen voor een overstap van de klant. Toch spelen er ook meerdere factoren mee, die eerst goed fout moeten gaan bij Heineken volgens de horecaondernemers, wil de horecaondernemer besluiten om weg te gaan bij de brouwerij. Wanneer het nog prima bevalt bij Heineken, ze goede kwaliteit blijven leveren en zolang het contact en de relatie met de accountmanager nog goed verloopt, ziet de klant geen reden om over te stappen. Wanneer ze het gevoel hebben dat Heineken niet transparant is of dat de accountmanager alleen maar op geld gericht is en een arrogante houding heeft, dan gaat de klant serieus nadenken over een overstap. Toch wordt er ook aangegeven dat het beleid achter de accountmanager te grootschalig is geworden, met als gevolg dat de relatie met de accountmanager zakelijker is geworden. De klant voelt hierdoor minder toewijding aan of betrokkenheid bij Heineken, wat een reden voor de klant kan zijn om over te stappen. Dit onderdeel van houdingsloyaliteit is dus van invloed op de gedragsloyaliteit van de klant.

4.2 Resultaten documentenanalyse
In deze paragraaf worden de uitkomsten van eerder gedaan onderzoek weergegeven. Er is een vergelijkende analyse met de uitkomsten van de transcripten uitgevoerd. Hierna zal er in ??4.3 antwoord worden gegeven op de onderzoeksvragen.

4.2.1 Customer Satisfaction Onderzoek 2013
In dit document worden de hoofdlijnen uit het tevredenheidsonderzoek beschreven en is er een vergelijking gemaakt tussen de uitkomsten van 2003 en de uitkomsten van 2013. De gebruikte vragenlijst bevat de volgende onderwerpen: Prijs/Marge, Overall Kwaliteit, Imago, Merk, Groothandel, Trade Marketing, Relatiebeheer en Services. Wanneer de uitkomsten van 2013 vergeleken worden met 2003, zijn er significante negatieve verschillen te zien bij de onderwerpen inkoopprijs bier, marge (wat er verdiend kan worden met bierverkoop), groothandel, trekkracht van het merk (het moet verkocht worden omdat de klant het wil) en ‘zou morgen opnieuw kiezen voor ‘merk-‘. De tevredenheid over de volgende onderwerpen is juist toegenomen: Point of Sale materialen, bestellen en merkliefde (de klant geeft om het merk). In dit document zijn ook de onderwerpen weergegeven die een hoge correlatie met het begrip loyaliteit vertonen. Hierbij gaat het om de tevredenheid over relatiebeheer, speciale verzoeken, overall kwaliteit, Trade Marketing en gewaardeerde klant. De onderwerpen die een redelijke correlatie met loyaliteit vertonen zijn de accountmanager, de service bij het kelderbier, goede programma-acties, helpt me bier verkopen, merkliefde en merkkracht. Bijlage V Figuur 1 geeft een visueel overzicht weer van deze uitkomsten en bijdrage aan loyaliteit. Wanneer er specifiek wordt gekeken naar de verschillen in de uitkomsten van 2013 tussen de meetmaanden juli/augustus en september/oktober, is de meest duidelijke daling waar te nemen bij de loyaliteitsvraag ‘Stel dat u morgen helemaal opnieuw zou beginnen, hoe waarschijnlijk is het dan dat u opnieuw uw huidige merk zou kiezen’?, waar 11% op wordt ingeleverd. Bijlage V Figuur 3 geeft een visueel overzicht weer van deze uitkomsten van 2013 zelf. Hierin is te zien dat de tevredenheid is afgenomen van speciale verzoeken, goede programma-acties, bestellen en gewaardeerde klant. Enkel de tevredenheid over de chauffeur is toegenomen.

Het lijkt erop dat de uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek van 2013 enkele overeenkomsten vertonen met de uitkomsten van de diepte-interviews. Uit de analyse van de interviews is gebleken dat er onder de horecaondernemers ook frustratie bestaat over de inkoopprijs en de marge van het bier. Het feit dat de klant om het merk geeft, is ook uit de interviews naar voren gekomen. Het lijkt erop dat de onderwerpen die een hoge correlatie vertonen met de loyaliteit, ook door de klanten genoemd zijn tijdens de interviews, met name tevredenheid over relatiebeheer en kwaliteit en het feit dat de klant zich gewaardeerd voelt.

4.2.2 Document Heineken Verloren Klanten (rapportage exit interviews) 2014
Uit de analyse van het document Heineken Verloren Klanten 2014 is gebleken dat de meest gehoorde reden om het contract met Heineken op te zeggen de prijs van het bier is. Onder de horecaondernemers bestaat er een grote frustratie over de hoge prijs met name ten opzichte van het retailkanaal. Toch bestaat deze frustratie ook bij de klanten van andere grote brouwerijen. Het lijkt erop dat deze frustratie over de hoge prijs van het bier ook in de diepte-interviews naar voren is gekomen, vooral als belangrijkste reden voor de klant om een overstap naar een andere brouwerij te overwegen.

Er kunnen twee redenen zijn geweest om over te stappen: of er is over een langere periode irritatie opgebouwd, of er is een zeer kritische gebeurtenis voorgevallen. Deze opgebouwde irritatie gaat over verscheidene onderwerpen, zoals het bier dat duurder is geworden of het feit dat er minder ondersteuning is voor de klant. Er is aangegeven dat de communicatie en service minder is geworden na de reorganisatie binnen Heineken. Ook wordt er gezegd dat afspraken niet werden nagekomen, er niet op een andere dag geleverd kon worden en dat er geen echte horecamensen meer werken, maar mensen die bezig zijn met het internationale geld. Ten tweede kan er een kritische gebeurtenis zijn voorgevallen. Er is bijvoorbeeld gezegd dat Brand geen oplossing kon of wilde bieden voor een niet goed werkende tapinstallatie en dat InBev hier wel een oplossing voor bood. Ook is er aangegeven dat de klant een beter gevoel had bij het aanbod van InBev, toen hij een vernieuwing in de zaak wilde aanbrengen. Onvrede over enkele van deze genoemde onderwerpen zijn ook door de ge??nterviewde klanten genoemd, met name de stijgende prijs, de rompslomp die de reorganisatie met zich meebracht voor de klant en het feit dat de accountmanager en het grootschalige beleid erachter veel meer op geld gericht zijn tegenwoordig.

In de relatie tussen Heineken en de klant spelen verschillende aspecten een rol. Daarbij wordt in dit document onderscheid gemaakt tussen de ‘satisfiers’ (de fundamentele service aspecten zoals bestellen en leveren die je als bedrijf goed moet doen, maar waar een bedrijf zich nauwelijks op kan onderscheiden) en de ‘differentiators’ (aspecten als ondersteuning, merken, POS of vertegenwoordiger, die de brouwerij in staat stellen toegevoegde waarde te leveren). Bij de overgestapte klanten waarbij over een langere periode irritatie is opgebouwd, lijken de ‘satisfiers’ een rol te spelen. Bij de overgestapte klanten waarbij een kritische gebeurtenis is voorgevallen, worden de ‘differentiators’ meer genoemd. Toch wordt er ook aangegeven dat de service van de concurrent niet meteen als beter wordt beschouwd: ‘Het zijn beide grote concerns en dat impliceert dat er minder betrokkenheid is zowel bij InBev als bij Heineken.’ Het lijkt erop dat de vermindering van het gevoel van betrokkenheid ook naar voren is gekomen uit de interviews met de klanten. Er is aangegeven dat het wij-gevoel wat de klant vroeger had bij Heineken, verdwenen is. Dit geeft aan dat ze zich minder betrokken voelen bij Heineken en het gevoel van vertrouwen ook is verminderd. Betrokkenheid is de sterkste determinant van houdingsloyaliteit, zoals eerder in het theoretisch kader beschreven is. Deze is dus weer van invloed op de gedragsloyaliteit van de klant.

Op de vraag wat Heineken had moeten doen om de klantrelatie in stand te houden, kwamen reacties over verschillende onderwerpen zoals de wens van de klant om serieus te worden genomen of dat Heineken meer flexibel in haar optreden had moeten zijn. Heineken had sneller moeten ingrijpen bij koelingsproblemen en bij het verzoek om over de korting te onderhandelen. De bestel- en leveringsfunctie moet volgens de ondernemer bovendien adequaat uitgevoerd worden. Bovendien had de ondernemer sneller antwoord willen hebben op de vragen die hij gesteld had en had hij graag een andere houding gezien bij Heineken en interesse in de horeca thuismarkt: ‘Het Heineken-concern moet zich realiseren dat de kracht van die merken en de arrogantie die men altijd al een beetje heeft gehad, niet meer passen. Dat prestige is aan het afbrokkelen. Ze moeten serieus aan de bak.’ Ook wordt er gezegd dat Heineken had moeten meedenken en proberen de ondernemer te helpen. Ten slotte wordt er aangegeven dat het bedrijf te groot is geworden en dat het steeds verder van de ondernemer is af komen te staan. Deze laatste uitspraak is ook duidelijk naar voren gekomen uit de analyse van de interviews en kan weer gekoppeld worden aan de vermindering van het wij-gevoel. De verwachtingen van de ge??nterviewde klanten over de service en de accountmanager komen overeen met de genoemde onderwerpen die Heineken volgens de overgestapte klant beter had moeten doen om de klantrelatie in stand te houden.

4.2.3 Heineken Jaaroverzicht 2013
In het jaaroverzicht is er specifiek gekeken naar de missie, visie en ambities van Heineken, om de waardepropositie van Heineken te kunnen beschrijven. Heineken heeft zes zakelijke prioriteiten waarmee de doelstelling wordt ondersteund om met het Heineken merk te winnen in alle markten en met een compleet merkenportfolio te winnen in geselecteerde markten. De zakelijke prioriteiten zijn eerder in dit thesisonderzoek opgenomen in de bijlagen, zie hiervoor Bijlage III Ambitie Heineken. Wat opvalt is dat bijna alle prioriteiten gericht zijn op de interne organisatie van Heineken. Alleen de prioriteit ‘Door de consument ge??nspireerd, klantgericht en merkgeori??nteerd opereren’ met als toevoeging ‘Heineken wil onderdeel zijn van de gesprekken van de consument en de voorkeurspartner zijn voor haar klanten’ is deels gericht op de relatie met de klant. De overige prioriteiten geven enkel ambities aan voor de interne organisatie waarmee de doelstelling wordt ondersteund om te winnen in alle markten. Ook Figuur 4 geeft weinig klantgerichte visies aan van Heineken die op de horecaondernemers van toepassing zijn. Enkel de onderdelen respect voor mensen en het bieden van een breed merkenportfolio hebben met de relatie met de horecaondernemers te maken. Bij het onderdeel passie voor kwaliteit is het niet meteen duidelijk of dit betrekking heeft op de kwaliteit van de klantrelatie.
Figuur 4: Visie Heineken (bron: Heineken Jaaroverzicht 2013)

Toch wordt er op de website van Heineken Horeca een andere boodschap weergegeven, zie Figuur 5. Deze propositie bestaat ten eerste uit het bieden van keuze en kwaliteit in de vorm van een breed en diep assortiment met margerijke producten, veel A-merken, de levering van de biermerken op fust en
het bieden van advies over het beste assortiment in iedere categorie. Ook houdt Heineken de trends en
ontwikkelingen in de gaten en speelt hierop in met haar assortiment. Ten tweede bieden ze service en gemak in de vorm van 24 uur per dag online kunnen bestellen, gemakkelijk toegang via Telesales tot de dienst- en serviceverlening met een vast aanspreekpunt, altijd de juiste bestelling krijgen afgeleverd door vaste chauffeurs op een vaste leverdag, waarbij rekening wordt gehouden met speciale verzoeken, flexibiliteit wordt geboden bij problemen, weekendservice aanwezig is en ondersteuning bij

de organisatie van evenementen mogelijk is. Ten derde biedt Heineken vernieuwing en advies dankzij de productkennis, marktkennis en oog voor innovatie van de accountmanagers, Telesales
medewerkers, medewerkers Logistiek en exclusieve Categorie-specialisten. Ten slotte wordt er naar een duurzame relatie gestreefd, waarbij een langetermijnsamenwerking en vertrouwen nodig zijn om samen succesvol te zijn. Naast het investeren van de accountmanager in de relatie met de klant, wordt er rekening gehouden met het milieu en er wordt ingezet op verantwoord alcoholgebruik. Wat opvalt is dat dit overzicht veel meer gericht is op de waarde van de relatie dan de prioriteiten die in het jaaroverzicht van Heineken zijn weergegeven.

4.3 Conclusie
In deze paragraaf wordt er antwoord gegeven op de onderzoeksvragen, waarbij eerst de onderzoeksvragen zijn herhaald.

Ten eerste zal er antwoord worden gegeven op de vraag welke waardepropositie er momenteel wordt aangeboden aan de bestaande klanten van Heineken. Deze propositie bestaat ten eerste uit het bieden van keuze en kwaliteit in de vorm van een breed, diep en innovatief assortiment met margerijke producten, veel A-merken, de levering van de biermerken op fust en het bieden van advies over het beste assortiment in iedere categorie. Ten tweede bieden ze service en gemak in de vorm van 24 uur per dag online kunnen bestellen, gemakkelijk toegang via Telesales tot de dienst- en serviceverlening met een vast aanspreekpunt, altijd de juiste bestelling krijgen afgeleverd door vaste chauffeurs, waarbij rekening wordt gehouden met speciale verzoeken, flexibiliteit wordt geboden bij problemen, weekendservice aanwezig is en ondersteuning bij de organisatie van evenementen mogelijk is. Ten derde biedt Heineken vernieuwing en advies dankzij de productkennis, marktkennis en oog voor innovatie van de accountmanagers, Telesales medewerkers, medewerkers Logistiek en exclusieve Categorie-specialisten. Ten slotte wordt er naar een duurzame relatie gestreefd, waarbij een langetermijnsamenwerking en vertrouwen nodig zijn om samen succesvol te zijn. Naast het investeren van de accountmanager in de relatie met de klant, wordt er rekening gehouden met het milieu en er wordt ingezet op verantwoord alcoholgebruik.

Ten tweede wordt er antwoord gegeven op de tweede deelvraag. De positieve uitspraken van de ondervraagde A- en B-klanten gaan voornamelijk over de waarde van de relatie met Heineken en de vertegenwoordiger (emotionele waarde), de service die Heineken biedt en het kwalitatief goede product dat ze verkopen (functionele waarde), de bekendheid en uitstraling van het merk (symbolische waarde) en het feit dat de klant wel eens door de accountmanager wordt uitgenodigd voor evenementen. Vooral het laatste aspect wordt, samen met de relatie met de accountmanager, erg gewaardeerd door de klanten en er is aangegeven dat dit voor de meeste klanten een van de belangrijkste redenen is om bij Heineken te blijven afnemen. Deze onderdelen spelen dus een grote rol bij het cre??ren van zowel houdings- als gedragsloyaliteit bij de klant. Toch blijft het feit dat Heineken financieel voordeel biedt ten opzichte van andere brouwerijen voor de klant de belangrijkste reden om bij Heineken te blijven afnemen (economische waarde).

Vervolgens wordt er antwoord gegeven op de vraag welke onderdelen van de waardepropositie voor een overstap van de klant kunnen zorgen. Er zijn twee redenen waarom de klant overstapt: er is over een langere periode irritatie opgebouwd of er is een kritische gebeurtenis voorgevallen. De opgebouwde irritatie gaat voornamelijk over het bier dat duurder is geworden, de communicatie en de service die volgens de klant na de reorganisatie minder is geworden, de relatie die zakelijker en onpersoonlijker is geworden en over het beleid en de medewerkers van Heineken die tegenwoordig geen echte horecamensen meer zijn en steeds meer op geld gericht zijn. Dit heeft ervoor gezorgd dat het wij-gevoel dat de klant vroeger bij Heineken ervoer, is verminderd. Het gevoel van betrokkenheid en vertrouwen is verminderd bij de klant. De kritische gebeurtenissen hebben voornamelijk te maken met het feit dat Heineken niet probleemoplossend of flexibel was of dat de klant het gevoel had niet serieus te werden genomen. Als deze zaken niet meer op orde zijn in de ogen van de klant, dan is de kans groot dat de klant overstapt wanneer een andere brouwerij met een financieel beter aanbod komt. Zolang Heineken financieel voordeel blijft bieden voor de klant, zal de klant niet direct uit zichzelf een overstap overwegen. Het financi??le voordeel wordt dus als het belangrijkste onderdeel van de waardepropositie gezien dat ervoor kan zorgen dat een klant overstapt naar een andere brouwerij, samen met de eerdergenoemde zaken die vanuit Heineken voor onvrede kunnen zorgen bij de klant. Deze onvrede en vermindering van betrokkenheid en vertrouwen zijn dus ook van invloed op de gedragsloyaliteit van de klant.

Ten slotte wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag. De onderdelen van de waardepropositie die voor de klant van belang zijn en effect hebben op het behouden of verliezen van de klant zijn voornamelijk de economische waarde (het financi??le voordeel van een brouwerij) en de emotionele waarde (de waarde van de relatie met Heineken). De mate van betrokkenheid bij en toewijding aan het merk hebben bovendien invloed op de gedragsloyaliteit van de horecaondernemers. Hierbij kan een vermindering van het genoemde wij-gevoel (gevoel van betrokkenheid en vertrouwen) ervoor zorgen dat een klant besluit het contract met Heineken te be??indigen.

Om antwoord te kunnen geven op de beleidsvraag is er gekeken op welke manier deze onderdelen van de waardepropositie en de klantloyaliteit bij het advies betrokken kunnen worden. Een belangrijke bevinding is dat het financi??le voordeel voor de klant van invloed is op de gedragsloyaliteit van de klant. Deze bevinding valt echter buiten de scope van het advies, omdat er op basis van dit thesisrapport geen veranderingen kunnen worden toegepast betreffende de prijs per hectoliter van het bier en andere financi??le gegevens van Heineken. Er wordt geadviseerd hier verder onderzoek naar te doen.

Ten tweede is er gezocht naar een manier waarop het gevoel van betrokkenheid en vertrouwen van de klant kan worden versterkt, hoe het wij-gevoel wat de klant aangaf vroeger te hebben, kan worden teruggehaald. Hierbij is de customer delight strategie naar voren gekomen. Om meer te weten te komen over dit onderwerp, is het boek Customer Delight in 5 stappen (Thomassen, 2014) bestudeerd. Customer delight wordt door de schrijver als volgt beschreven: ”een positief emotionele en rationele staat van de klant die leidt tot enthousiasme over de organisatie. Klanten uiten dit in de vorm van positieve emoties, een zeer hoge mate van tevredenheid en een sterke intentie om de relatie voort te zetten, te versterken en de organisatie bij anderen aan te bevelen.’ (Thomassen, J., (2013), De Customer Delight Strategie, gelezen op http://www.flowresulting.nl/de-customer-delight-strategie). Er is bovendien gebruik gemaakt van de kennis van Jean-Pierre Thomassen, een expert op het gebied van het implementeren van klantgerichte processen in organisaties. Na een telefonisch gesprek met deze expert is ervoor gekozen een expertinterview te houden met een organisatie die customer delight in de organisatie heeft toegepast met behulp van Jean-Pierre Thomassen. Er is een interview op locatie gehouden met de leasemaatschappij Arval, waarbij er is gevraagd naar de knelpunten waar de organisatie mee te maken had en in hoeverre customer delight hier een oplossing voor bood. Ook is er gevraagd naar de manieren waarop customer delight in de organisatie van Arval is ge??mplementeerd. De customer delight strategie gaat over excellente klantgerichtheid, waarbij de klant wordt verrast en enthousiast, gelukkig en betrokken wordt gemaakt en gehouden. Het expertinterview met Arval en het bijbehorende transcript zijn opgenomen in de bijlage. Met een combinatie van de input van dit interview, het boek van en gesprek met Jean-Pierre Thomassen en de interviews met de klanten, is er gezocht naar de best passende oplossingen om de betrokkenheid en het vertrouwen van de klant te kunnen vergroten.

5. Validiteit en betrouwbaarheid
Hoofdstuk 5 bevat de discussie. In ??5.1 wordt de validiteit van het veldonderzoek beschreven. ??5.2 beschrijft de betrouwbaarheid van het veldonderzoek. Het gaat in dit hoofdstuk om de vraag in hoeverre de onderzoeksresultaten een juiste weergave vormen van wat zich daadwerkelijk afspeelt in de praktijk en in hoeverre de gegevens afhankelijk zijn geweest van toevallige factoren (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005, p.197).

5.1 Validiteit
Bij het begrip validiteit wordt er gekeken of er gedurende het veldonderzoek gemeten is wat er beoogd was te meten. Het gaat hierbij over het gegeven of het onderzoek is be??nvloed door systematische fouten (Boeije, 2014, p.150). Hierbij worden de waarnemingen vergeleken met de theorie. Het begrip validiteit is opgedeeld in de volgende aspecten: begripsvaliditeit, interne validiteit en externe validiteit.

5.1.1 Begripsvaliditeit
De begripsvaliditeit beschrijft de mate waarin de onderzoeksmethoden en -technieken ervoor hebben gezorgd dat de onderzoeksresultaten en conclusies de beoogde kernbegrippen werkelijk hebben behandeld. Hierbij gaat het om de afbakening en verduidelijking van de begrippen waardepropositie en klantloyaliteit. In het theoretisch kader is er een definitie van deze kernbegrippen gegeven, nadat er
uitvoerig onderzoek is gedaan naar verschillende invalshoeken betreffende deze kernbegrippen. De operationalisering van deze kernbegrippen diende als fundering voor de ontwikkelde interviewguide en is gebaseerd op de literatuur en modellen uit het theoretisch kader. Aan de hand hiervan zijn de begrippen opgedeeld in bijbehorende aspecten en logische subaspecten.

De begripsvaliditeit is gemeten door de uitkomsten van het veldonderzoek te vergelijken met de beschrijving van de kernbegrippen in het theoretisch kader. De data-analyse is gedaan aan de hand van de geoperationaliseerde kernbegrippen, die hierbij als codes van de fragmenten hebben gediend.

5.1.2 Interne validiteit
Het diepte-interview is van tevoren getest op een proefpersoon, van wie vervolgens bruikbare feedback is ontvangen. Deze feedback is meegenomen in de voorbereiding op het uitvoeren van de diepte-interviews.

De interne validiteit hangt samen met de keuzemogelijkheid van de onderzoeksopzet (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005). Tijdens dit thesisproject is er gekozen voor een casestudy, waarbij de verschillende waarnemingsmethoden documentenanalyse en diepte-interviews zijn toegepast. De bevindingen van de diepte-interviews zijn vergeleken met de uitkomsten van eerder gedaan onderzoek. Door het gebruik van meerdere methoden wordt de interne validiteit van het onderzoek vergroot.

Er is gekozen voor een flexibele methode met de semi-gestructureerde diepte-interviews, zodat er tijdens het interview ter plekke ingespeeld kon worden op de gespreksstof, wanneer er een interessant onderwerp ter sprake kwam. Door het aanpassen aan de situatie van de ondervraagden, kan er beter worden waargenomen wat de onderzoeker waargenomen wil hebben (Boeije, 2014, p.151).

5.1.3 Externe validiteit
Er is voor de selectie van de onderzoekseenheden gekozen voor een selecte steekproef, waarbij er gebruik is gemaakt van een aantal criteria, die eerder zijn benoemd in ??3.4 Waarnemingsmethode en ??3.6 Selectie van onderzoekseenheden. Het nadeel van het gebruik van een selecte steekproef is dat de uitkomsten niet generaliseerbaar zijn op de totale populatie (Verhoeven, 2011), maar dit was dan ook niet het doel van dit thesisonderzoek. Wanneer er een herhaling van het onderzoek wordt uitgevoerd, kan er door de onderzoeker opnieuw rekening worden gehouden met deze genoemde criteria.

Het nadeel van het gebruik van diepte-interviews bij een beperkt aantal onderzoekseenheden is dat de uitkomsten niet generaliseerbaar zijn op de totale doelgroep (Verhoeven, 2011), maar dit was dan ook niet het doel van het thesisonderzoek. Het doel was om een duidelijk beeld te krijgen van de gevoelens, meningen en ervaringen van de loyale A- en B-klanten betreffende de factoren die een rol spelen bij de mate van loyaliteit.

5.2 Betrouwbaarheid
Voor het beschrijven van de betrouwbaarheid van het onderzoek wordt er vooral gekeken naar de nauwkeurigheid van meetinstrumenten en methoden van dataverzameling (Boeije, 2014, p.150). Wanneer deze als betrouwbaar worden gezien, zal een herhaling van het veldonderzoek leiden tot dezelfde uitkomsten, mits hetgeen dat gemeten wordt onveranderd is gebleven (Boeije, ‘t Hart & Hox, 2009).

Omdat er gebruik is gemaakt van semi-gestructureerde diepte-interviews, kan een onderzoeker bij een eventueel herhalingsonderzoek gebruik maken van dezelfde onderwerpen uit de opgestelde interviewguide (Boeije, 2014, p.151). De onderwerpen van de interviewguide zijn van tevoren vastgesteld aan de hand van de geoperationaliseerde kernbegrippen. Deze begrippen zijn van tevoren uitvoerig besproken en afgebakend in het theoretisch kader. De onderzoeker kan nagaan of al deze onderwerpen tijdens een herhalingsonderzoek worden besproken. Ook de manier waarop de klanten van tevoren zijn benaderd is vastgesteld en opgenomen in de interviewguide. Om de interne betrouwbaarheid te vergroten, is er gebruik gemaakt van zowel diepte-interviews als van documentenanalyse als methode van dataverzameling.

Ten slotte heeft de onderzoeker ook een grote rol bij het coderen en ordenen van de verzamelde gegevens. Het proces van data-analyse is niet gestandaardiseerd, ondanks de vele hulp die vanuit de literatuur wordt geboden. Bij de data-analyse zijn de transcripten aan de hand van de geoperationaliseerde kernbegrippen geanalyseerd. Wanneer het herhalingsonderzoek door een andere onderzoeker wordt uitgevoerd, kunnen betekenissen tijdens de data-analyse anders worden ge??nterpreteerd dan bij het eerste onderzoek is gebeurd. Dit kan aan de ene kant een positief effect hebben, maar dit kan aan de andere kant ook de theoretische en kritische blik verstoren (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005, p.152). Toch zijn de geoperationaliseerde kernbegrippen allemaal besproken en overzichtelijk weergegeven in een boomdiagram, die gebruikt is om de transcripten te ordenen en coderen. Bij een herhalingsonderzoek kan deze boomdiagram dus als richtlijn worden aangehouden.

6. Advies
Hoofdstuk zes presenteert het adviesgedeelte van dit thesisproject, welke is voortgekomen uit het onderzoeksgedeelte. Ten eerste wordt de doelstelling van het advies weergegeven. Vervolgens zullen in ??6.2 de verschillende keuzemogelijkheden worden geanalyseerd aan de hand van een aantal samengestelde criteria, om te kijken welke strategische optie het best passend en meest relevant voor Heineken Deventer is. Deze keuzemogelijkheden zullen een oplossing bieden voor het managementprobleem. ??6.3 zal voor de best passende oplossing een implementatieplan weergeven, welke is uitgewerkt in de vorm van een accountplan. ??6.4 bevat de conclusie, waarin een samenvatting van de meest belangrijke adviezen wordt weergegeven.
6.1 Doelstelling adviesgedeelte
De beleidsvraag luidt: Op welke wijze kan Heineken de klantloyaliteit van de bestaande A- en B-klanten vergroten? De doelstelling van het adviesgedeelte is om aan de hand van het onderzoek gedaan in het theoretisch kader en het veldonderzoek een accountplan te schrijven voor Heineken Deventer met daarin specifieke acties voor de accountmanagers, regio sales managers en Sales Force om de loyaliteit van de A- en B-klanten te kunnen vergroten. Het doel van het vergroten van de loyaliteit is om uiteindelijk de terugloop van A- en B-klanten van Heineken Deventer te stabiliseren.

6.2 Analyse keuzemogelijkheden
In deze paragraaf wordt er een afweging gemaakt van de verschillende keuzemogelijkheden die het managementprobleem kunnen oplossen. Zoals beschreven in de conclusie van het veldonderzoek, biedt de customer delight strategie een oplossing voor de knelpunten die uit de analyse van het veldonderzoek naar voren zijn gekomen. Dankzij het expertinterview met Arval, het boek Customer Delight in 5 stappen (Thomassen, 2014) een telefoongesprek met Jean-Pierre Thomassen en de input van de ge??nterviewde klanten, zijn er verschillende mogelijkheden naar voren gekomen betreffende het vergroten van de loyaliteit van de A- en B-klanten. Deze opties betreffen relatiebeheer activiteiten waarmee het vertrouwen en de betrokkenheid van de klant vergroot zullen worden. Hierbij staan de stem van de klant en de emotionele en relationele component centraal. Ten eerste zullen de strategische opties worden benoemd. Vervolgens worden de samengestelde criteria beschreven waarop de twee keuzemogelijkheden afgewogen zullen worden. Hierna wordt de afweging van de strategische opties toegelicht en ten slotte zal de gekozen strategische optie worden beschreven. Deze strategische optie zal vervolgens in ??6.3 worden uitgewerkt in een accountplan.

6.2.1 Strategische opties
De eerste strategische keuzemogelijkheid is het vormen van een community. Het doel van een community is het ontwikkelen van een doelstelling of gemeenschappelijke identiteit rondom een gekozen thema, verbetermogelijkheid of ervaren probleem. Hierbij wordt er samengewerkt door kennis, ervaring en informatie uit te wisselen met als gezamenlijk doel en gezamenlijk belang om hiervan te leren en nieuwe kennis op te doen. Door het uitwisselen en ontwikkelen van waarden, perspectieven en praktijkervaringen ontstaat en groeit het gevoel van een gezamenlijke identiteit en betrokkenheid, welke weer van invloed zijn op de gedragsloyaliteit van de klant. Deze relatie is weergegeven in het samengestelde conceptueel model betreffende klantloyaliteit in het theoretisch kader. De klanten maken op deze manier deel uit van een informele gemeenschap, waarbij ze kunnen praten over de gemeenschappelijke passie van ondernemen in de horecabranche. Op zowel persoonlijk als op zakelijk gebied hebben de horecaondernemers op deze manier de kans zichzelf te ontwikkelen en te leren van de praktijkervaring van andere horecaondernemers. Heineken kan zich bovendien op deze manier aanpassen aan de wensen van de klant en de veranderende markt. Een community kan gevormd worden door het organiseren van een klantendag, waarbij er uit elk salesgebied een A- of B-klant wordt geselecteerd op basis van het strategisch belang van de klant en het prioriteitskanaal waar het bedrijf van de klant onder valt. Om een diverse community te cre??ren, kan er bijvoorbeeld uit verschillende prioriteitskanalen een klant geselecteerd worden. Op deze manier zullen de klanten niet elkaars concurrenten zijn en kan er openlijk gepraat worden over het doen van zaken. Deze klantendag kan bijvoorbeeld in het teken staan van een bepaald thema of een stelling, waar deze dag over gediscussieerd zal worden. Het is belangrijk dat deze dag op een informele wijze wordt afgesloten en de klanten met een bijzondere attentie worden bedankt voor de medewerking en de leuke dag. De klant krijgt door deze klantendag het gevoel dat de mening van de klant wordt gewaardeerd en dat de klant bij de organisatie van Heineken wordt betrokken.

De tweede strategische optie is het gebruikmaken van zowel een top-down-strategie als een bottom-up-strategie, met als richtlijn het cre??ren van customer delight. Bij de top-down-strategie zal er gebruik worden gemaakt van het versterken van de communicatie-uitingen van bovenaf naar de horecaondernemers, waarmee Heineken laat zien dat ze denken aan de klant en de klant waarderen. Het doel hiervan is het cre??ren van positieve emoties van plezier, blijdschap, verrassing of verbazing bij de klant, een zeer hoge mate van tevredenheid en een gevoel van enthousiasme, betrokkenheid en verbondenheid met de organisatie. De tevredenheid, betrokkenheid en verbondenheid zijn de determinanten van de houdingsloyaliteit, welke weer van invloed is op de gedragsloyaliteit van de klant. Bij de bottom-up-strategie wordt er geluisterd naar de wensen, verwachtingen en meningen van de klanten, waarbij Heineken kansen en problemen kan signaleren en hier vervolgens op in kan spelen en bepaalde idee??n en oplossingen kan realiseren in de praktijk. Wanneer de klant ziet dat er daadwerkelijk iets gedaan wordt met deze input, zal de klant zich gewaardeerd en meer betrokken bij de organisatie voelen. Dit zal zorgen voor een vergroting van de loyaliteit van de klant. Om de relatie met de A- en B-klanten persoonlijker te maken, kan er gebruik worden gemaakt van meerdere opties betreffende deze top-down- en bottom-up-strategie. De accountmanagers kunnen bijvoorbeeld gebruik maken van handgeschreven kaartjes met een persoonlijke boodschap. Een andere optie is het uitdelen van loyaliteitsoorkondes, waarbij er enkele klanten worden uitgekozen die in de ogen van de accountmanagers en regio sales managers erg loyaal zijn, bijvoorbeeld aan de hand van de eerdergenoemde criteria van de accountmanager betreffende een loyale klant. Bij de bottom-up-strategie gaat het om het betrekken van de klanten bij de organisatie. Dit zegt iets over de transparantie van een organisatie. Een voorbeeld van de bottom-up-strategie is de A- en B-klanten vragen om een top vijf van verbeteringen op het gebied van bijvoorbeeld relatiebeheer.

6.2.2 Criteria
Om de verschillende keuzemogelijkheden voor het accountplan te kunnen vergelijken, zijn er in overleg met de opdrachtgever een paar criteria opgesteld waarop de twee strategische keuzemogelijkheden zullen worden afgewogen.
‘ Er zijn voldoende financi??le middelen beschikbaar om het advies uit te voeren
‘ Advies is organisatorisch door Special Force (stagiaire) uitvoerbaar
‘ Advies sluit op economisch gebied aan bij doelstellingen van Heineken
‘ Advies past binnen de sociale doelstellingen van Heineken
‘ Acties van advies zijn binnen een maand inzetbaar
Het is ten eerste belangrijk dat er genoeg financi??le middelen beschikbaar zijn om het advies uit te kunnen voeren. Er is met de opdrachtgever gesproken over de financi??le criteria die aan het advies verbonden dienen te zijn. Hierbij gaat het om de bedragen die deel uitmaken van het commerci??le budget van de accountmanagers, waarbij het onderdeel relatiebeheer ‘Hospitality’ wordt genoemd. Er is een onderscheid gemaakt tussen de criteria voor de A-klanten en voor de B-klanten, zie onderstaande tabel. Bovendien kan er nog gekeken worden naar het strategisch belang van de klant voor Heineken Deventer. Indien de klant van groot strategisch belang is voor Heineken Deventer, maar geen A- of B-klant is, kan ervoor worden gekozen om toch ‘2,50 – ‘3 te besteden aan deze klant. Is de klant een A- of B-klant, maar ook van groot strategisch belang, dan kan ervoor worden gekozen om twee keer ‘2,50, dus ‘5 per hectoliter aan deze klant te besteden. Aan een strategisch belangrijke klant die 350 hectoliter per jaar afneemt, zal dus ‘1.750 kunnen worden besteed op jaarbasis.

Ten tweede is het van belang dat de acties van het advies organisatorisch door de Special Force, oftewel de stagiaire die op dat moment stage loopt op de salesafdeling, uitgevoerd kunnen worden. Op deze manier kunnen de accountmanagers zich bezig blijven houden met de dagelijkse bezigheden en kan de Special Force zich volledig richten op de organisatie van de acties van het advies. Ten derde is het belangrijk dat het advies op economisch gebied aansluit bij de doelstellingen van Heineken. Deze zakelijke doelstellingen zijn eerder genoemd en te vinden in Bijlage III. Bovendien is het van belang dat het advies past binnen de sociale doelstellingen van Heineken. Deze doelstellingen zijn beschreven in de eerdergenoemde waardepropositie van Heineken in ??4.3. De ideaalsituatie zou zijn wanneer de acties van de gekozen strategische optie binnen een maand inzetbaar zijn en dat er niet overlegd hoeft te worden met de directie van de regio sales managers. Het is van belang dat er zo snel mogelijk kan worden begonnen met het vergroten van de loyaliteit van de A-en B-klanten van Heineken Deventer. Op deze manier kan verder verlies van deze klanten worden voorkomen.

6.2.3 Afweging
In onderstaande tabel is overzichtelijk gemaakt op welke criteria de strategische opties sterk en minder sterk scoren.

Een meer gedetailleerde beschrijving van deze afweging per strategische optie is te vinden in Bijlage IV Afweging keuzemogelijkheden.

6.2.4 Gekozen strategische optie
Aan de hand van de analyse van de verschillende strategische opties met behulp van de samengestelde criteria, is er gekozen voor het uitwerken van de tweede strategische optie, de top-down- en bottom-up-strategie. Beide strategische opties hebben een aantal sterke punten met betrekking tot de genoemde criteria, maar bij het vormen van een community is het niet zeker of het organisatorisch volledig door de Special Force kan worden voorbereid en uitgevoerd. Een optie is om het vormen van een community eerst voor te leggen bij alle accountmanagers en de klanten en om dit vervolgens te testen middels een proef-klantendag. Wanneer deze als succesvol wordt beschouwd, kunnen er organisatorische taken worden overgedragen aan de Special Force. Onder andere om deze reden is het niet zeker of deze strategische optie binnen een maand kan worden ingezet. De top-down- en bottom-up-strategie hebben op de meeste criteria sterk gescoord. De acties passen binnen de gegeven financi??le criteria, omdat het verschillende, eenvoudige mogelijkheden biedt die niet veel geld zullen kosten. Om deze reden kunnen deze acties gemakkelijk uitgevoerd worden door de Special Force en zal deze strategie ook binnen een maand inzetbaar zijn. Bovendien sluit deze strategie aan op de sociale doelstellingen van Heineken Deventer, met betrekking tot het opbouwen van een duurzame relatie waarbij vertrouwen en een langetermijnsamenwerking centraal staan. Enkel op het criterium betreffende de aansluiting op de economische doelstellingen van Heineken scoort deze optie niet optimaal. De reden hiervan is dat de zakelijke doelstellingen vooral intern gericht zijn en bijna niet gericht zijn op relatiebeheer activiteiten. Een top-down-strategie wordt in de meeste bedrijven als een traditionele, interne strategie gezien waarbij er van bovenaf in de directie veranderingen worden ge??nitieerd en doorgevoerd en waarbij de implementatie van veranderingen top-down gebeurt. Hetzelfde geldt voor de bottom-up-strategie, waarbij er door de directie wordt geprobeerd het maximale uit de medewerkers te halen en op deze manier de bedrijfsresultaten te verbeteren. In dit geval betekent de top-down-strategie echter een manier waarop de communicatie-uitingen van bovenaf richting de klanten worden versterkt. De bottom-up-strategie is in dit geval gericht op de horecaondernemers, die meer betrokken zullen worden bij de organisatie.

De top-down- en bottom-up-strategie zullen zorgen voor een vergroting van het gevoel van vertrouwen en betrokkenheid van de horecaondernemers bij Heineken Deventer. Dit zijn de determinanten van houdingsloyaliteit, zoals in de operationalisering van de kernbegrippen is te zien. Deze strategie sluit aan op de uitkomsten van het veldonderzoek waarin door de klanten is aangegeven dat het wij-gevoel, bestaande uit een gevoel van vertrouwen en betrokkenheid, is verminderd ten opzichte van vroeger. Deze houdingsloyaliteit is weer van invloed op de gedragsloyaliteit van de klant, zoals aangetoond in het conceptueel model in het theoretisch kader. De top-down- en bottom-up-strategie zal in de volgende paragraaf uitgebreid worden uitgewerkt in concrete acties in de vorm van een accountplan voor de afdeling Sales van Heineken Deventer.

6.3 Accountplan
Nadat de verschillende strategische opties zijn afgewogen met behulp van de samengestelde criteria, kan het gekozen advies worden vertaald naar concrete uit te voeren acties. Het accountplan zal bestaan uit acties behorende bij de top-down- en bottom-up-strategie die Heineken Deventer moet ondernemen om de loyaliteit bij de bestaande A- en B-klanten te vergroten om uiteindelijk het verloop van de A- en B-klanten te stabiliseren. Hierbij zal het cre??ren van customer delight centraal staan. Er wordt beschreven welke acties uitgevoerd zullen worden, door wie dit gedaan zal worden, wanneer dit zal moeten gebeuren en welke middelen hierbij nodig zijn. Het accountplan bestaat uit de volgende onderdelen: de doelstellingen van het accountplan, de accountstrategie, de implementatie en de budgettering. Hierna zal er in ??6.4 een conclusie van het adviesgedeelte worden gegeven.

6.3.1 Doelstelling accountplan
Het uiteindelijke bedrijfsdoel is dat de loyaliteit van de A- en B-klanten wordt vergroot en het verloop van de A- en B-klanten na een jaar gestabiliseerd is. Dit zal gerealiseerd worden middels de volgende kritische succesfactoren per strategie:

Top-down

De communicatie-uitingen van bovenaf naar de klant toe versterken
Customer delight als richtlijn gebruiken

Bottom-up

De betrokkenheid van de klanten bij de organisatie vergroten
Customer delight als richtlijn gebruiken

6.3.2 Account strategie
In de account strategie wordt beschreven op welke manier bovenstaande kritische succesfactoren per strategie behaald zullen worden, indien de top-down- en bottom-up-strategie ingevoerd zal worden in de organisatie. Deze kritische succesfactoren worden gemeten aan de hand van zogenaamde prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren worden hieronder per strategie weergegeven.
Top-down

Een van de concrete acties behorende bij de top-down-strategie is het versturen van persoonlijke, handgeschreven kaartjes. Deze handgeschreven kaartjes zullen wekelijks naar de klanten verstuurd worden bij verschillende gelegenheden:

Op deze manier wordt de klant verrast met een onverwachtse boodschap van de accountmanager. Deze actie laat zien dat de accountmanager aan de klant heeft gedacht en er tijd is genomen een persoonlijke boodschap aan de klant te schrijven en op te sturen. De klant zal dit gebaar waarderen en zal zich bovendien gewaardeerd voelen door de organisatie. Door deze actie zal het gevoel van vertrouwen van bovenaf bij de klant worden vergroot. Deze actie kan uitgevoerd worden door de Special Force, waarbij elke week tijdens het gezamenlijke ‘koffie-uurtje’, waarbij alle accountmanagers en de regio sales managers samenkomen om te vergaderen, overlegd zal worden naar welke klanten die week persoonlijke, handgeschreven kaartjes kunnen worden opgestuurd. Elke accountmanager kan hierbij twee of drie A- of B-klanten aandragen en aangeven voor welke gelegenheid er een kaartje verstuurd kan worden. De Special Force pakt dit vervolgens op en zal zorgen voor het schrijven en versturen van deze persoonlijke kaartjes naar de klant. Op deze manier zullen er wekelijks twintig tot dertig klanten worden verrast met een persoonlijke, handgeschreven boodschap.

Een tweede prestatie-indicator is het maandelijks uitreiken van een zogenaamde loyaliteitsoorkonde aan klanten die door de accountmanager en regio sales manager als loyale klant worden beschouwd. Hierbij kunnen de loyaliteitscriteria worden gebruikt die eerder zijn beschreven in ??3.6 van het veldonderzoek. Er zal een loyaliteitsoorkonde ontworpen moeten worden in de huisstijl van Heineken. Hierbij kan er geheel vrijblijvend worden gekozen voor het gebruikmaken van de diensten van Grafisch Ontwerp student Inge Masselink, indien de oorkonde niet door de Sales Force kan worden ontworpen en dit bovendien goedgekeurd wordt door de regio sales managers. Deze oorkonde zal vervolgens worden geprint, ingelijst en als cadeau worden ingepakt. De loyale horecaondernemer zal onverwachts worden bezocht en verrast met een ingelijste oorkonde, waaruit blijkt dat Heineken deze klant in grote mate waardeert. Op deze manier zal het gevoel van waardering en vertrouwen van bovenaf worden vergroot bij de klant. Het verrassen van de klant zal voor een positief en enthousiast gevoel zorgen.

Een derde prestatie-indicator is het wekelijks versturen van een presentje, bijvoorbeeld een taart, naar een geselecteerde klant waarbij iets is fout gegaan. Tijdens het wekelijkse overleg zal de accountmanagers worden gevraagd bij welke klanten een complicatie of kwestie is voorgevallen, waaruit een klant zal worden geselecteerd om deze taart naar op te sturen. Op deze manier kan de betreffende accountmanager zijn excuses aanbieden voor het ongemak en laten zien dat het wordt betreurd dat er iets is fout gegaan bij Heineken of bij de klant, ook al is de accountmanager hier misschien niet direct zelf de oorzaak van geweest. Deze actie wordt pas uitgevoerd wanneer er voor het probleem dat is voorgevallen al een oplossing is geboden. Op deze manier kan het gevoel van onvrede bij de klant worden verzacht en zal het negatieve voorval op een verrassende en positieve manier worden afgesloten.

Bottom-up

Bij de prestatie-indicator van de bottom-up-strategie wordt er elk kwartaal een groepssessie of klantenpanel georganiseerd, waarvoor een aantal strategisch belangrijke en enthousiaste A- en B-klanten worden geselecteerd door de accountmanagers. Deze prestatie-indicator lijkt op een actie passende bij de community strategie, maar sluit ook aan bij de kritische succesfactoren van de bottom-up-strategie. Aan deze groepssessie zal een thema worden gekoppeld zoals de beleving van een bepaald proces of de klanten zullen worden gevraagd gezamenlijk een top vijf van verbeteringen te geven. Deze opties voor verbeteringen kunnen worden gekoppeld aan het onderwerp relatiebeheer van Heineken Deventer. Op deze manier zal er inzicht worden verkregen in de beleving en perspectieven van de klant en kan er voortaan door de accountmanager rekening worden gehouden met bepaalde wensen of verwachtingen van de klant. Wanneer de klant ziet dat er daadwerkelijk door de accountmanagers iets wordt gedaan met deze signalen, zal het gevoel van betrokkenheid bij de organisatie worden vergroot. Deze groepssessie kan op locatie in Deventer worden gehouden in een van de vergaderzalen, maar er kan ook voor een meer unieke locatie worden gekozen zoals de Heineken Experience of de brouwerij in Zoeterwoude. De groepssessie zal op een informele wijze worden afgesloten. Om de klanten te bedanken voor de bijdrage die is geleverd tijdens de groepssessie zal er een presentje worden gegeven, bijvoorbeeld een geschenk van Jb Bussink Deventer Koek.

6.3.3 Implementatie
De implementatie van het advies zal worden beschreven om te kijken in welke periode er kan worden gestart met het introduceren van de top-down- en bottom-up-strategie en hoeveel tijd hiervoor nodig zal zijn.

Ten eerste is het van groot belang dat er in de organisatie van Heineken Deventer begrip zal moeten ontstaan voor de te implementeren strategie. Er zal draagvlak moeten worden gecre??erd onder de accountmanagers en er zal een beeld moeten worden geschetst van de uitdagingen voor de organisatie en de accountmanagers. De accountmanagers en Sales Force zullen door de regio sales managers ge??nformeerd worden over de uitkomsten van het adviesrapport. Er zal worden uitgelegd wat de top-down- en bottom-up-strategie in combinatie met het cre??ren van customer delight precies inhoudt, nadat de regio sales managers zelf de betekenis hiervan begrijpen. Hierbij kan er eventueel voor worden gekozen om de expert op het gebied van customer delight, Jean-Pierre Thomassen, uit te nodigen op kantoor om te komen vertellen over deze strategie. Bovendien zal er worden uitgelegd wat dit voor de rol en agenda van de accountmanager betekent. De Special Force wordt ge??nformeerd over de rol die de Special Force bij de implementatie van het advies zal spelen en zal eventueel verder benodigd onderzoek moeten doen alvorens het advies kan worden uitgevoerd. Voor het cre??ren van draagvlak en het informeren van de accountmanagers en Sales Force kunnen de regio sales managers ervoor kiezen dit te verdelen over twee wekelijkse vergaderingen met het hele team en hier per vergadering een half uur aan te besteden.
Ten tweede zullen alle te implementeren acties in een overzichtelijk document in chronologische volgorde vastgelegd moeten worden. Per prestatie-indicator zijn er daarom flowcharts en tijdsplanningen opgesteld, waarin de verschillende stappen van de processen overzichtelijk worden weergegeven. In de tijdsplanningen wordt aangegeven hoeveel tijd elke stap in beslag zal nemen en welke medewerker per stap verantwoordelijk wordt gesteld. Deze flowcharts en tijdsplanningen per prestatie-indicator worden weergegeven in Bijlage X. Er zal door de regio sales managers worden overlegd wanneer het meest geschikte moment is om de implementatie van het advies te starten. De Sales Force heeft vanuit Heineken beschikking gekregen over zowel een computer als een laptop en een mobiele telefoon. Deze middelen zal de Sales Force dan ook nodig hebben bij het uitvoeren van de acties.

Ten derde zal er een manier moeten worden bedacht om de voortgang van de ge??mplementeerde acties te kunnen vastleggen en om te controleren of de uitgevoerde acties werkelijk effect hebben gehad. Om te kunnen meten of er daadwerkelijk minder A- en B-klanten zijn verloren, is er een meetinstrument in Excel ontwikkeld, waarmee het percentage A- en B-klanten dat is verloren en behouden per kwartaal kan worden berekend. Hierin kan bovendien het percentage verloren A- en B-klanten van het totaal aantal verloren klanten per kwartaal worden berekend. Hieruit zal na kwartaal twee blijken of het accountplan effect heeft gehad en de terugloop van A- en B-klanten is gestabiliseerd. Dit meetinstrument is in Bijlage XI weergegeven. De Sales Force zal zorgen voor de input van dit document, welke uit het programma CRM wordt gehaald in de overzichten ‘Mijn actieve verkooppunten’ en ‘Verloren verkooppunten’ van de salesgebieden Midden-Oost-Gelderland en Drenthe/Overijssel.

Bovendien kan er in dit document per klant worden bijgehouden hoe vaak er een persoonlijk, handgeschreven kaartje naar de klant is verstuurd, of de klant een loyaliteitsoorkonde heeft mogen ontvangen, op welke datum er een taart is verstuurd en op welke dag de klant heeft deelgenomen aan een groepssessie. Op deze manier kan er worden voorkomen dat er dubbele acties uitgevoerd worden bij dezelfde klant.

6.3.4 Budgettering
Er is een financieel overzicht gemaakt om de kosten van de verschillende concrete acties in kaart te brengen. In Bijlage XII zullen afbeeldingen worden weergegeven die de genoemde kosten zullen onderbouwen.

Wanneer de accountmanagers wekelijks twee tot drie klanten aandragen, zal dit zorgen voor een totaal van twintig tot dertig klanten per week, die per post zullen worden verrast met een persoonlijk, handgeschreven kaartje. Enkel het drukken van de kaartjes zal financi??le gevolgen hebben, indien de kaartjes niet te verkrijgen zijn via het hoofdkantoor. De enveloppen waarmee de kaartjes verstuurd zullen worden zijn op voorraad bij Heineken Deventer. Op jaarbasis zullen deze kosten ‘840,60 bedragen.

Deze genoemde acties van de loyaliteitsoorkonde hebben financi??le gevolgen. Het uitreiken van een loyaliteitsoorkonde zal echter niet dagelijks worden uitgevoerd, maar maandelijks, waardoor de kosten op jaarbasis zullen meevallen. Per jaar zullen er twaalf klanten worden verrast met deze oorkonde, waaruit de waardering van de directie voor de klant zal blijken. De kosten op jaarbasis zullen ‘215,10 bedragen.

Het bezorgen van een taart aan een klant waarbij een probleem is voorgevallen, zal op wekelijkse basis worden uitgevoerd. Op jaarbasis zullen de kosten ‘883,48 bedragen.

Bij het organiseren van een groepssessie of klantenpanel kan er worden gekozen uit meerdere opties. Er kan worden gekozen om de groepssessie in een vergaderzaal op locatie in Deventer te laten plaatsvinden. In dit geval kan er gebruik worden gemaakt van catering, bijvoorbeeld een lunch. Er kan ook worden gekozen voor een meer unieke locatie, zoals de Heineken Experience of de brouwerij in Zoeterwoude. Bij het gebruik van een locatie bij de Heineken Experience zal een lunch bij de kosten inbegrepen zijn. Op de locatie van de brouwerij in Zoeterwoude kan er voor de lunch gebruik worden gemaakt van de luxe kantine, waarbij er een groot aanbod van keuzemogelijkheden wordt aangeboden. Wanneer er elk kwartaal een groepssessie georganiseerd zal worden, zullen de kosten op jaarbasis kunnen vari??ren van ‘830 tot ‘1.810, afhankelijk van de locatie waarvoor zal worden gekozen.

6.4 Conclusie
In deze laatste paragraaf zal er een conclusie van het adviesgedeelte worden gegeven. Om een oplossing te bieden voor het managementprobleem, is er een advies geschreven betreffende het vergroten van de loyaliteit van de A- en B-klanten van Heineken Deventer. Uit de uitkomsten van het veldonderzoek is gebleken dat naast de economische waarde (het financi??le voordeel dat er door Heineken Deventer geboden wordt), de emotionele waarde (de relatie met de accountmanager) een belangrijke rol speelt bij het behouden of verliezen van de klant. Er is aangegeven dat het wij-gevoel van de klant, het gevoel van vertrouwen en betrokkenheid, is verminderd. Uit onderzoek in het theoretisch kader is gebleken dat het gevoel van vertrouwen en betrokkenheid belangrijke determinanten van de houdingsloyaliteit van een klant zijn. De houdingsloyaliteit is weer van invloed op de gedragsloyaliteit van een klant, wat in het conceptueel model van klantloyaliteit wordt weergegeven. Er is gebleken dat het onderdeel financieel voordeel buiten de scope van het advies valt. Voor een oplossing betreffende de vermindering van het gevoel van vertrouwen en betrokkenheid is de customer delight strategie naar voren gekomen, waarbij het cre??ren van enthousiaste en betrokken klanten centraal staat.

De combinatie van input van de ge??nterviewde A- en B-klanten, een gesprek met de expert op het gebied van customer delight, een expertinterview met leasemaatschappij Arval en het boek ‘Customer Delight in 5 stappen’ van Jean-Pierre Thomassen (2014) heeft voor een uitkomst van twee strategische opties gezorgd. Deze strategische opties zijn afgewogen aan de hand van onderstaande criteria, waarbij er voor de meest geschikte strategische optie is gekozen.

‘ Er zijn voldoende financi??le middelen beschikbaar om het advies uit te voeren
‘ Advies is organisatorisch door Special Force (stagiaire) uitvoerbaar
‘ Advies sluit op economisch gebied aan bij doelstellingen van Heineken
‘ Advies past binnen de sociale doelstellingen van Heineken
‘ Acties van advies zijn binnen een maand inzetbaar
De meest geschikte strategische optie die hieruit naar voren is gekomen, betreft een top-down- en bottom-up-strategie, waarbij er wordt gefocust op de relatiebeheer activiteiten. De implementatie van deze strategische optie is uitgewerkt in de vorm van een accountplan. De kritische succesfactoren van de top-down- en bottom-up-strategie zijn het versterken van de communicatie-uitingen van bovenaf naar de klant toe en het vergroten van de betrokkenheid van de klanten bij de organisatie met als richtlijn het cre??ren van customer delight. Deze kritische succesfactoren zullen bereikt worden middels vier zogenaamde prestatie-indicatoren, welke zijn beschreven in de account strategie van het accountplan. Voor het implementeren van deze acties zijn er flowcharts en tijdsplanningen per prestatie-indicator opgesteld, om te kijken hoeveel tijd de verschillende acties in beslag zullen nemen en welke medewerker per actie verantwoordelijk wordt gesteld. Aan de hand van deze informatie is er een berekening gemaakt van de financi??le consequenties per prestatie-indicator, welke zijn weergegeven in het onderdeel budgettering van het accountplan.

Om te kunnen meten of er daadwerkelijk minder A- en B-klanten zijn verloren, is er een meetinstrument in Excel ontwikkeld, waarmee het percentage A- en B-klanten dat is verloren en behouden per kwartaal kan worden berekend. Hieruit zal na verloop van tijd blijken of het accountplan effect heeft gehad en de terugloop van A- en B-klanten is gestabiliseerd. De Sales Force zal verantwoordelijk worden gesteld voor het administreren en bijhouden van de voortgang van de ge??mplementeerde acties.

Wanneer het accountplan daadwerkelijk aantoonbaar effectief is geweest, kan ervoor worden gekozen het accountplan ook bij de andere acht sales units van Heineken Nederland te implementeren. Deze sales units gaan op dezelfde manier als Heineken Deventer te werk, waardoor het accountplan gemakkelijk vertaalbaar zou zijn voor deze andere kantoren.

Nawoord
Het laatste hoofdstuk van dit thesisproject bevat het nawoord. Hierin zal een reflectie op het managen van het thesisproject worden gegeven. Bovendien zal de wijze van communicatie met de opdrachtgever en de examinatoren worden beschreven.

Gedurende het thesisproject is er de eerste vijf maanden op de Sales afdeling van Heineken Deventer meegewerkt.

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.