Essay: Tijdens mijn MBA traject van februari 2012 tot medio 2014 ben ik bezig... - Essay Marketplace

Essay: Tijdens mijn MBA traject van februari 2012 tot medio 2014 ben ik bezig…

Tijdens mijn MBA traject van februari 2012 tot medio 2014 ben ik bezig geweest met veel aspecten van toegepaste bedrijfs- en organisatiekunde. De opgedane kennis heb ik continu gereflecteerd op mijn eigen organisatie. Daarbij is het mij opgevallen dat veel problemen samenhangen met de medewerkers. Sommige medewerkers hebben zelden problemen of ervaren zelden moeilijkheden waar anderen juist voortdurend tegen problemen aanlopen en veranderende omstandigheden als lastig of zwaar ervaren.
Wat is daarin onderscheidend? Welke personeelsinstrumenten zijn er op de bank aanwezig en welke worden ook daadwerkelijk ingezet? Is er een verschil tussen de effectiviteit van de personeelsinstrumenten en/of is er een verschil tussen de coaching vanuit de leidinggevende/mentor? En waarom lijkt het dat er nu meer medewerkers van de tweede categorie zijn dan van de eerste categorie?
Het is een feit dat er juist nu veel talentvolle hoogopgeleide (zowel middels ‘training on the job’ als diplomaniveau) medewerkers na een (te) korte verblijftijd vertrekken bij ons bedrijf. De kosten in tijd en geld zijn aanzienlijk terwijl de behoefte van de bank aan deze getalenteerde medewerkers nog nooit zo hoog is geweest.
Nog nooit volgden de technologische en maatschappelijke ontwikkelingen zich zo snel op als nu het geval is. Daarmee verandert kennis in een zeer snel tempo. Competenties die gisteren nog uitstekend voldeden voldoen vandaag nog maar nauwelijks en morgen zeker niet meer. De wereld verandert sneller dan ooit en daarom verandert ook de manier van onze bedrijfsvoering willen wij tenminste onze klanten bijblijven en onze concurrenten voorblijven.
In eerste instantie was ik van plan om het onderwerp ‘Talentmanagement’ nader te onderzoeken. Literatuuronderzoek deed mij beseffen dat talentmanagement niets anders is dan het goed uitvoeren van een goed Human Resource Management beleid. Stuart-Kotze et al (Stuart-Kotze, 2008) beschrijven in hun boek: ‘Who are your best people’ dat er g’?n tekort is aan getalenteerde medewerkers, er is alleen een tekort aan medewerkers die deze talenten kunnen identificeren, ontwikkelen, rekruteren en behouden.
De vraag naar kundige, in de huidige en toekomstige omgeving competente en getalenteerde medewerkers neemt toe. De rol van Human Resource Management (HRM) zou dus steeds belangrijker moeten worden. Het HRM beleid dient dus goed te worden uitgevoerd. Gebrek aan aandacht voor HRM brengt het onderscheidend vermogen en daarmee de continu??teit van de organisatie in gevaar (Schrijnemaekers, 2014).
In mijn literatuuronderzoek heb ik gekozen voor het AMO-model van Appelbaum et al (Appelbaum, 2000)(Boxall, 2003) (Liu, 2007) als norm binnen het conceptueel model dat ik met het onderzoek heb getoetst aan de realiteit van Rabobank Land van Cuijk & Maasduinen.

In deze paper wordt onderzocht wat de effecten van het gebruik van de tien personeelsinstrumenten, (het AMO model (Appelbaum, 2000) van HRM zijn op het verloop, de betrokkenheid en de tevredenheid van de medewerkers.

Figuur 1.1 AMO-model; de tien personeelsinstrumenten
De tien personeelsinstrumenten zijn in dit onderzoek opgedeeld in drie aandachtsgebieden. Het gebied: ‘Kennis en Vaardigheden’ bestaat uit:
o Selectie
o Training
o Beloning
Het gebied: ‘Motivatie’ bestaat uit:
o Interne promotie
o Bonussen
o Coaching
Het gebied: ‘Empowerment’ bestaat uit:
o Werkzekerheid
o Participatie
o Leerklimaat

Overkoepelend is het personeelsinstrument:
o Gesprekscyclus

De geldigheid van de uitkomsten van mijn onderzoek (een case study) ga ik middels triangulatie verhogen. Ik ga binnen dit praktijkgericht onderzoek gebruik maken van een enqu??te, een analyse van beleidsdocumenten en een semi-gestructureerd interview.

2 Conceptueel model
Het onderzoek betreft het deelgebied: Strategisch Human Resource Management. Onder HRM worden alle activiteiten verstaan die te maken hebben met het managen van arbeidsrelaties in de organisatie (Boxall en Purcell, 2003).
Sinds de jaren negentig wordt de toegevoegde waarde van Human Resource Management als een belangrijk thema in het werkveld van personeelsmanagement (Boselie, Paauwe & Jansen, 2001) beschouwd. Onderzoek naar de statistisch significante relatie tussen HRM en de prestatie van een organisatie (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Guthrie, 2001) laat zien dat die significantie ook daadwerkelijk bestaat. Boselie & Paauwe (Boselie & Paauwe, 2004)beschrijven dat er voldoende empirisch bewijs is voor de stelling dat HRM een bedrijfsactiviteit is die waarde toevoegt. Nu is er meer aandacht voor onderzoek naar de effectiviteit van HRM. N (Wright & Boswell, 2002). Bij deze paper zijn de HR instrumenten gedefinieerd vanuit het AMO-model (Appelbaum, Berg & Kalleberg, Bailey, 2000).
Middels het AMO-model wordt ervan uit gegaan dat als een organisatie gebruikmaakt van ‘motivation’, ‘abilities’ en ‘opportunity to particpate’, de inzet van werknemers hoger wordt en dit positieve gevolgen heeft voor de prestatie van een organisatie.

HRM is met name een strategisch belang omdat een onvoldoende invulling van dit deelgebied kan leiden tot een tekort aan getalenteerde en gemotiveerde medewerkers. Dat kan op zijn beurt leiden tot een continu??teitsprobleem voor de organisatie. Hiermee is de relatie met het (ultieme) doel van de organisatie gelegd. Het eerste doel van Rabobank Land van Cuijk & Maasduinen is immers continu??teit.

Literatuurverkenning

(Appelbaum, 2000)
(Boxall, 2003)
(Liu, 2007)
(Schrijnemaekers, 2014)
(Sluis, 2012)
(Stuart-Kotze, 2008)
(Paauwe, 2004)

De theorie rondom HRM geeft vele definities. Volgens Paauwe (Paauwe, 2004) focust HRM zich vooral op de relatie tussen de werkgever en de werknemer.

AMO-model

Volgens Boxall et al (Boxall, 2003) heeft Appelbaum et al (Appelbaum, 2000) middels het AMO-model een goed bruikbare set van personeelsinstrumenten ge??dentificeerd. Deze set is gericht op de inzet en het gedrag van medewerkers. Het model speelt in op drie deelgebieden, namelijk:
Ability: kennis en vaardigheden: selectie, training en beloning
Motivation: motivatie: interne promotie, bonussen en coaching
Opportunity to participate (Empowerment): werkzekerheid, participatie en leerklimaat

Naast deze drie deelgebieden is er ook een kerngebied, het tiende personeelsinstrument. Dat is de gesprekscyclus. Middels deze gesprekscyclus wordt de samenhang van de instrumenten ook duidelijk voor de medewerker.

Het model gaat ervan uit dat wanneer de organisatie inspeelt op deze tien instrumenten de inzet van de medewerkers optimaal is. Een hoog niveau van de kennis en vaardigheden onder de medewerkers is essentieel om alle taken effectief (in een keer goed) uit te voeren. Maar als de medewerkers alleen de toegewezen taken uitvoeren leveren ze vaak nog geen bijzondere bijdrage aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Juist wanneer zij ??n de nodige kennis en ervaring hebben ??n gemotiveerd zijn kunnen zij buiten hun toegewezen taken ook andere taken signaleren en oppakken. Ook kunnen de medewerkers hun motivatie, kennis en vaardigheden niet juist en optimaal aanwenden ten behoeve van de organisatie als de organisatiestructuur of functie hun bijdrage blokkeert. Wanneer een organisatie de medewerkers, de ‘talenten’ in staat stelt datgene te doen wat ze willen ??n kunnen is er sprake van Empowerment.

Nadat Appelbaum et al (Appelbaum, 2000) het AMO model heeft gedefinieerd hebben ook andere onderzoekers (Boxall, 2003) gebruik gemaakt van de uitgangspunten: Ability, Motivation en Opportunity bij het analyseren van een set van de meest optimale personeelsinstrumenten.
Uit een aantal andere (meta) onderzoeken is (Liu, 2007) (Den Hartog en Verburg, 2004) gebleken dat het inzetten van meerdere personeelsinstrumenten de houding en het gedrag van de medewerkers be??nvloedt. De overeenkomst tussen deze onderzoeken is dat zij allebei aantonen dat het inzetten van meerdere personeelsinstrumenten de AMO componenten versterken, waarmee de motivatie van de medewerkers om het gewenste gedrag te realiseren wordt gestimuleerd.
Betrokkenheid van medewerkers is een belangrijke factor in het succes van de organisatie (Ellemers, 2000). Betrokkenheid bestaande uit affectieve betrokkenheid; de meest bekende vorm die verwijst naar het gevoel van verbondenheid en identificatie van de organisatie, continue betrokkenheid heeft vooral betrekking op de kosten die men associeert met het verlaten van de organisatie waarin men werkt en normatieve betrokkenheid verwijst naar het geloof in de verantwoordelijkheid jegens de organisatie. Volgens Guest (1999) hebben HR praktijken invloed op hoe werknemers HRM binnen de organisatie evalueren.

Figuur 2: AMO Model

De tien personeelsinstrumenten
In het HRM kan men verschillende instrumenten inzetten. De set van instrumenten die binnen dit onderzoek wordt gebruikt is gebaseerd op het (meta) onderzoek van Liu et al (Liu, 2007). In het onderzoek van Liu et al (2007) hadden deze tien instrumenten elk een belangrijke relatie met de organisatieprestatie. De wijze waarop de medewerkers dit HRM beleid en dus het toepassen van deze tien instrumenten ervaren is samengevat in de term: talentmanagement.
Volgens Liu (2007) speelt de gesprekscyclus een zeer belangrijke rol binnen de ervaring van de medewerkers. In figuur 1.1 (blz. 6) is dit ook duidelijk weergegeven. Het bevordert alle drie de gebieden. De gesprekscyclus bevordert de inzet en beleving van alle andere instrumenten ??n zorgt voor afstemming tussen de andere instrumenten. In dit geval wordt met de gesprekscyclus de periodieke gesprekken tussen leidinggevende en medewerker bedoeld, zoals de functionerings- en beoordelingsgesprekken.
Liu et al (2007) hebben tien studies onderzocht waarin wordt aangetoond dat de relatie tussen de gesprekscyclus en de prestaties van de medewerkers sterker is dan tussen elk ander personeelsinstrument.

Het is mijn verwachting dat ook voor Rabobank LvCM zal gelden dat de gesprekscyclus een centrale rol speelt in de prestaties van de medewerkers. Onderzoek zal dit uit moeten wijzen. Binnen het onderzoek wordt dus nadrukkelijk onderzocht wat de perceptie is van de medewerkers of en hoe de instrumenten worden ingezet.


Wat weet u al uit vooronderzoek?
(Geef een eerste analyse van beschikbare empirische gegevens, bijvoorbeeld door een korte samenvatting van
bedrijfsgegevens.)
LvCM is enkele jaren geleden ontstaan uit een fusie van een aantal kleinere Rabobanken en het werkgebied bestaat uit 41 stads- en dorpskernen waarin acht kantoren en ‘?n bestuurscentrum gevestigd zijn.

Missie van de Rabobank Land van Cuijk & Maasduinen: (Rabobank 2013a)
Rabobank Land van Cuijk & Maasduinen is een brede, all-finanz dienstverlener van en voor leden, dichtbij en met de beste oplossing!
Voor leden die ons als primaire dienstverlener zien. Voor klanten, voor zover ze positief (gaan) bijdragen.
Bron: Jaarplan 2013 Rabobank Land van Cuijk & Maasduinen

Rabobank Land van Cuijk & Maasduinen bedient circa 80.000 particuliere klanten en circa 20.000 zakelijke klanten. Op dit moment is het balanstotaal ‘ 3 miljard en bestaat het personeels-bestand uit 300 fte.

Onderzoekstype
(Geef in deze paragraaf van het voorstel aan wat voor soort onderzoek het wordt en wat dit betekent voor de opzet en de uitvoering.)
Binnen deze eindopdracht wordt literatuur onderzocht over HRM en specifiek over de effectiviteit van de set van personeelsinstrumenten. Deze studie leidt tot een conceptueel model waarin duidelijk naar voren komt hoe deze instrumenten worden toegepast in een succesvol HRM beleid (A).
Vervolgens wordt dit conceptueel model geconfronteerd met de visie, meningen en idee??n van de betrokkenen (Directie en Management Team en medewerkers) om te kijken welke instrumenten zij relevant vinden voor een succesvolle uitvoering van het HRM beleid (B).
Daarna worden de uitkomsten van de verschillende partijen samen genomen en geanalyseerd (C).
Hier komen vervolgens de aanbevelingen voor de directie LvCM uit voort (D).

De interventiecyclus (Verschuren, 2007, p. 49).
Probleemkeuze en -signalering: wat is precies het probleem, voor wie is het een probleem en waarom
is het een probleem?
Diagnose: wat zijn de oorzaken en achtergronden van het probleem en hoe hangen deze met elkaar
samen?
Ontwerp: hoe kan het probleem worden aangepakt?
Ingreep: in hoeverre wordt het ontwerp/plan van aanpak adequaat uitgevoerd?
Evaluatie: tot op welke hoogte geldt de interventie als een succes?
Deze paper is een kennisbijdrage op basis van onderzoek, inclusief aanbevelingen, om de directie en het management in staat te stellen om een interventie te plegen om een bestaande situatie te veranderen. Het gaat hierbij dus niet om een oplossing. Voor het formuleren van de vragen en het onderzoekskader is gebruik gemaakt van: ‘het ontwerpen van een onderzoek’ van Verschuren en Doorewaard (2007).

In de diagnostische fase worden de achtergronden en oorzaken voor het probleem onderzocht (Verschuren & Doorewaard, 2007).
Dit onderzoek valt binnen de diagnostische fase. Aan het eind van het onderzoek wordt er een aantal aanbevelingen gedaan welke een bijdrage kunnen leveren aan het ontwerpen van een oplossing voor het probleem.

Probleemstelling
(Naar aanleiding van de resultaten van de ori??ntatie, een eerste literatuurverkenning en het vooronderzoek
vormt u een probleemstelling. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling (waarom gaat u onderzoeken?)
en een vraagstelling (wat gaat u onderzoeken?).
Het hart van de probleemstelling is de vraagstelling: een aantal vragen waarop u het antwoord zoekt door
middel van onderzoek. Beschrijf de precieze vragen die u in uw onderzoek wilt beantwoorden.
Het ontwerpen van de doelstelling, de vraagstelling en het onderzoeksmodel is een iteratief proces. Een heel
praktische manier van ontwikkelen van de vraagstelling is splitsing van het onderzoeksmodel).
Waarom is er een probleem; Er wordt veel tijd, moeite en geld gestoken in de uitvoering van het HR beleid, zowel door de HR afdeling als in de hi??rarchische lijn. Uit de huidige beschreven situatie van de bank en specifiek uit het recente medewerkerstevredenheid- onderzoek blijkt dat de medewerkers dit niet herkennen. Juist in deze tijd met scherp dalende opbrengsten en scherp stijgende kosten is het van het grootste belang om effici??nt om te gaan met de beperkte middelen ??n om de medewerkers optimaal te begeleiden om tot optimale prestaties van de medewerkers te komen. Wordt het HR beleid wel effectief uitgevoerd?

Ziet het management dit ook als een probleem: Door de raad van Commissarissen is begin september besloten om de twee overgebleven directeuren met directe ingang met verlof te sturen. De reden die hiervoor is gegeven is het medewerkerstevredenheid onderzoek met negatieve uitkomsten voor het middel en hoger management in combinatie met de tweede onvoldoende die door de interne controle dienst (ARG) is gegeven. Hierdoor wordt het in ‘?n klap duidelijk voor alle medewerkers dat er sprake is van een ‘burning platform’.

Wat zijn de symptomen van het probleem:
1 ‘goede’ medewerkers vertrekken ongewenst
2 blijvende medewerkers zijn niet optimaal gemotiveerd
3 medewerkerstevredenheid is (zeer) laag

Wie zijn de stakeholders en probleem eigenaars: directe stakeholders zijn de medewerkers en de directie van de bank, daarnaast de leden, klanten van de bank. Ook Rabobank Nederland is als een stakeholder te kenschetsen. De Probleemeigenaar is betrokken, bevoegd, bereid en bekwaam bij de uitvoering van HR beleid. De probleem eigenaar ervaart het probleem en voelt zich verantwoordelijk voor de oplossing. Deze verantwoordelijkheid kan voortvloeien uit formaliteit (gemaakte afspraken, wettelijke verplichtingen) of directe betrokkenheid. Hieruit volgt dat de algemeen directeur, als hierarchies verantwoordelijke voor de afdeling HR en vanuit de strategische impact van dit probleem als eigenaar wordt aangemerkt. Hij dient ondersteuning te krijgen vanuit de afdeling HR en vanuit het middelmanagement.

Probleemstelling: De Rabobank Land van Cuijk en Maasduinen gebruikt een palet aan HR instrumenten om haar medewerkers optimaal te begeleiden en te ontwikkelen. Maar zijn ze alle effectief?

Welke personeelsinstrumenten kunnen vanuit de perceptie van de medewerker het meest effici??nt worden ingezet om de personeelsontwikkeling te bevorderen?
Doelstelling
Doelstelling: Het finale doel bestaat eruit om de relatie tussen de verschillende personeelsinstrumenten duidelijker te maken en om daaruit een conclusie te kunnen maken m.b.t. de dominante instrumenten.
Hieruit volgt een advies aan de directie over welke personeelsinstrumenten vanuit de perceptie van de medewerkers het meest effectief zijn, waarbij tevens aandacht wordt gegeven over de intensiteit waarmee deze instrumenten uitgevoerd dienen te worden. Ook wordt aandacht gegeven aan de rol duidelijkheid, met andere woorden: wat vindt de medewerker wat zijn rol is en wat vindt de medewerker wat de rol van het management is per instrument?

Onderzoeksvragen:
1 Wat wordt in de literatuur verstaan onder personeelsontwikkeling/talentmanagement?
2 Wat is volgens de literatuur het doel van personeelsontwikkeling/talentmanagement?
3 Wat is volgens LvCM personeelsontwikkeling/talentmanagement?
4 Wat is volgens LvCM het doel van haar personeelsontwikkeling/talentmanagement?
5 Wordt er binnen LvCM gewerkt met de tien personeelsinstrumenten?
6 Wat is de onderlinge relatie tussen de tien personeelsinstrumenten?
7 Wat is het dominante instrument (if any) binnen deze tien personeelsinstrumenten?

Vraagstelling
Als directe afleiding van de doelstelling van deze paper volgt de vraagstelling:
– Wordt er binnen LvCM gewerkt met de tien personeelsinstrumenten?
– Wat is de relatie tussen de tien personeelsinstrumenten en de betrokkenheid en de intentie tot verloop van de medewerkers?
– Leidt de inzet van alle tien personeelsinstrumenten tot een grotere bijdrage dan de inzet van ‘?n instrument?

Onderzoeksmodel

Kernbegrippen
Geef ook een toelichting op de kernbegrippen uit de vraagstelling. Dat wil zeggen, wat verstaat u in dit
onderzoek (voorlopig) onder de kernbegrippen? Bij het maken van uw onderzoeksvoorstel geeft u een eerste
indruk van de inhoud van de begrippen. Dit is voorlopig, omdat het literatuuronderzoek nog niet is afgerond.
Tussen deze kernbegrippen (variabelen) onderling bestaan relaties.

Literatuuronderzoek
Tot slot geeft u aan hoe u het literatuuronderzoek verder vormgeeft. Hoe gaat u het opzetten? Wat is het doel
van uw literatuuronderzoek en hoe gaat u op zoek naar de gegevens/kennis die u hiervoor nodig heeft?
Zie verdere paragrafen:


3 Technisch ontwerp
Onderzoeksstrategie
De onderzoeksstrategie is een geheel van met elkaar samenhangende beslissingen over de manier waarop het
onderzoek wordt uitgevoerd. Praktijkgeori??nteerd Masteronderzoek vindt vrijwel altijd plaats als mengvorm
van verschillende strategie??n.
Om tot een onderzoeksstrategie te komen, stelt u uzelf de volgende vragen:
Is in het onderzoek sprake van breedte of juist van diepgang?
Zijn de noodzakelijke antwoorden meer van kwalitatieve aard of van kwantitatieve aard?
Is het onderzoek in hoofdzaak empirisch onderzoek of bureauonderzoek?
De geldigheid van de uitkomsten van mijn onderzoek (een case study) heb ik middels triangulatie verhoogd. Ik heb binnen dit praktijkgericht onderzoek gebruik gemaakt van een enqu??te, een analyse van beleidsdocumenten en een semi-gestructureerd interview.
Ik heb ervoor gekozen om een enqu??te te volgen door een verdiepend interview. Hiermee gaat het onderzoek van een puur kwantitatief onderzoek meer naar een kwalitatief onderzoek. Ook wil ik een analyse uitvoeren binnen de HRM beleidsstukken om daarin te onderzoeken hoe vaak de tien personeelsinstrumenten worden benoemd.

Semi-gestructureerd interview
Het meten van meningen is niet eenvoudig. Om hier een goed zicht op te krijgen kan er direct of indirect te werk gegaan worden en dat kan zowel binnen een kwantitatief onderzoek als bij een kwalitatief onderzoek. In deze paper kies ik er voor om een directe meting te hanteren. Ik ga er immers vanuit dat mijn collega’s en de betrokkenen zicht hebben op hun eigen meningen en in staat zijn deze goed onder woorden te kunnen brengen.

Hierbij wordt gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksopzet. Dit stelt volgens Baarda et al. (2009) de mening van de ge??nterviewde centraal.

Daarnaast is het interview open en kan er verduidelijking op de antwoorden van de enqu??te gevraagd worden Maso et al. (1998). Dit is belangrijk om, gezien het verkennend karakter van het onderzoek, de mening van de ge??nterviewde inzake de SWOT zo volledig mogelijk te kunnen vatten.
Om aansluiting te houden bij de opdracht van de NCOI wordt er ook een kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Dit gebeurt in de vorm van een enqu??te waarvan de antwoorden ook kwantitatief (SPSS) worden geanalyseerd.

Onderzoeksmethode:

1 analyse van beleidsdocumenten
De aanwezige beleidsstukken op het HRM gebied worden onderzocht op relevante termen. In elk geval zal ik onderzoeken hoe vaak de tien verschillende personeelsinstrumenten worden genoemd.

Dataverwerking
Middels Excel en SPSS worden deze gegevens verder verwerkt waarna er conclusies getrokken kunnen worden. Denk aan de chikwadraattoets.
2 de enqu??te
Middels een enqu??te in de vorm van een digitale gesloten vragenlijst wordt de respondenten naar hun mening en inzicht gevraagd. De vragenlijst wordt gemaakt en verspreid middels de intra webtool enqu??te/vragenlijst Rabobank (zie Bijlage’).

Dataverwerking
Middels Excel en SPSS worden deze gegevens verder verwerkt waarna er conclusies getrokken kunnen worden. Ik denk hierbij aan de chikwadraattoets.
3 het semigestructureerde interview
Binnen een kwalitatief onderzoeksopzet kunnen verscheidene methoden gehanteerd worden om de gewenste informatie te verkrijgen. De voorkeur voor een specifieke methodiek wordt in grote mate bepaald door de probleemstelling.

Omdat dit onderzoek verkennende elementen bevat en ervoor gekozen wordt de mening van mijn collega’s en de betrokkenen op een directe manier te meten, wordt gekozen om gebruik te maken van kwalitatieve diepte-interviews. Een interview is immers de gemakkelijkste en meest rechtstreekse weg om te weten te komen wat mensen denken, weten, willen of voelen betreffende een bepaald onderwerp (Baarda et al. 2009).

In de literatuur kunnen verschillende soorten interviews teruggevonden worden (Baarda et al. 2009). Doorgaans wordt een onderscheid gemaakt naar gelang de mate van gestructureerdheid. In deze paper wordt gekozen voor semigestructureerde interviews waarbij ik dus nader in ga op de antwoorden zoals deze zijn gegeven in de enqu??te. Hierbij liggen zowel de onderwerpen als de belangrijkste vragen en in principe ook de volgorde ervan vast (Baarda et al. 2009). Wel bestaat de mogelijkheid om door te vragen op de antwoorden van de ge??nterviewde, ter verduidelijking of om meer diepgaande en gedetailleerde gegevens te verzamelen. Een semigestructureerd interview biedt hiertoe voldoende mogelijkheden.

De steekproefselectie
Er is een selectie gemaakt. Ik heb gekozen voor collega’s en ex-collega’s die ik persoonlijk ken. Ik heb hiervoor gekozen om hierdoor een zo hoog mogelijke response te verkrijgen. Gezien het feit dat ik mensen door de gehele organisatie ken (dus van verschillende afdelingen) zal dit geen invloed hebben op de onderzoeksresultaten.

Interviewvragen
Op basis van de enqu??tevragen heb ik een interviewschema gemaakt. Hierdoor heb ik zowel structuur als vrijheid in het interview gehouden. Hierdoor zijn alle relevante vragen in de verschillende interviewgesprekken aan bod gekomen en bleef er ruimte om door te vragen en waar nodig om tot verdieping te komen. Er worden tien interviews afgenomen bij collega’s van verschillende Rabobank bedrijfsonderdelen, in lengte vari??rend van veertig minuten tot anderhalf uur.
Dataverwerking
De vragenstructuur heb ik gevormd, op basis van de enqu??tevragen. Via de methode van het ‘open coderen’ van Strauss et al. (1998) wordt de analyse van de antwoorden van de respondenten gemaakt.

De data-analyse wordt uitgevoerd op basis van de verslagen van de interviews. Hierbij wordt gewerkt met de eigen woorden van de respondenten (Maso et al.1998). Begrippen, betekenissen en relaties worden dan ook zoveel mogelijk op deze manier uit de interviewverslagen gefilterd.
Eerst wordt ieder interview integraal doorgenomen, met de bedoeling de data zo zorgvuldig mogelijk te kunnen indelen volgens de topics die in de onderzoeksvragen centraal staan (Maso et al. 1998). Irrelevante interviewfragmenten worden uit de analyse verwijderd.
Vervolgens wordt gestart met de inhoudelijke codering van het onderzoeksmateriaal, volgens de methode van het ‘open coderen’ (Strauss et al.1998). Dit houdt in dat, op basis van vergelijkende analyse, in de marge van ieder interview beschrijvende en inhoudelijk relevante labels toegekend worden aan de verschillende fragmenten.

Kwaliteitscriteria (betrouwbaarheid en validiteit)
Met behulp van het model zal ik ieder interview zo veel mogelijk langs dezelfde weg voeren. Daardoor wordt er een bepaalde gelijkvormigheid in het interview gekomen wat de betrouwbaarheid en validiteit ten goede komt.
In kwalitatief onderzoek is een precieze herhaling van een onderzoek of onderdelen ervan vaak niet mogelijk doordat de onderzochte situatie verandert (Maso et al.1998).
Een onderscheid kan gemaakt worden tussen interne en externe betrouwbaarheid.

Interne betrouwbaarheid verwijst naar de mate waarin andere onderzoekers in staat zijn bepaalde begrippen op dezelfde wijze als voorgaande onderzoekers in verband te brengen met dezelfde gegevens. Om deze vorm van betrouwbaarheid in dit onderzoek te verhogen worden de interviews uitgetypt. Bovendien worden primaire gegevens onder de vorm van citaten in de rapportering aangehaald.

Externe betrouwbaarheid betreft de mate waarin onafhankelijke onderzoekers in eenzelfde onderzoeksgebied en gebruik makend van identieke instrumenten dezelfde begrippen zouden ontwikkelen, dezelfde verschijnselen zouden ontdekken of tot dezelfde bevindingen zouden komen. Hiermee wordt rekening gehouden door concreet te omschrijven welke werkwijze ik heb doorgelopen bij deze semigestructureerde interviews.
Een onderzoek is valide wanneer er geen systematische vertekeningen optreden (Maso et al. 1998).
Het maken van veldnotities of het bijhouden van een dagboek is een mogelijke manier om deze kwaliteitsmaat te verhogen (Maso et al. 1998), echter dit zal ik bij een beperkt aantal interviews van ‘slechts’ tien personen niet kiezen.


4 Tot slot (planning)
Stel een ontwerp van de indeling van uw scriptie op. Neem in uw onderzoeksvoorstel een precieze planning
op met mijlpalen en data.
Voeg bij uw onderzoeksvoorstel een literatuurlijst en een lijst met documenten en andere
bronnen/ge??nterviewd

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.