Evolution of technology - Essay Marketplace

Evolution of technology

Het vijfkrachtenmodel van Porter is ontwikkeld in 1979 en wordt nog steeds veel gebruikt voor onder andere concurrentie analyses. Het model geeft de relatieve aantrekkelijkheid van de bedrijfstak aan. In de analyse worden vijf krachten geanalyseerd om zo de positie van Wanders binnen de bedrijfstak te kunnen bepalen. De uitkomst van deze analyse kan worden gebruikt om de strategie te toetsen en indien noodzakelijk aan te passen. Het vijfkrachtenmodel van Porter is afgebeeld in de bijlage. (figuur 1 in bijlage III)
 
Toepassing:

• Bedreiging van nieuwe toetreders

De bedreiging van nieuwe toetreders is betrekkelijk laag. Dit komt met name doordat er een grote kapitaal investering noodzakelijk is. Er moet worden geïnvesteerd in machines en gebouwen om de kachels te kunnen produceren. Ook de techniek (innovatie) gaat een steeds grotere rol spelen bij de ontwikkeling van de kachel. Het product wordt steeds hoogwaardiger. Dit wordt ook verwacht door de uiteindelijke eindafnemer (consument). Hoog rendement van de kachel gaat een steeds belangrijkere rol innemen.

Om de kachels te mogen verkopen moeten deze voldoen aan strenge keuringseisen en is een type goedkeuring noodzakelijk. Dit is ook een belemmerende factor om “snel” te kunnen toetreden in deze bedrijfstak.

• Onderhandelingsmacht van afnemers

Doordat Wanders werkt met een groot dealernetwerk in binnen- en buitenland is de onderhandelingsmacht van de individuele afnemers niet erg groot. Er is een grote spreiding van dealers in binnen- en buitenland.

Deze dealers verkopen niet alleen kachels van Wanders maar hebben ook producten van concurrenten in hun assortiment. Wanders moet goed weten waar de concurrent mee bezig is om hun positie te kunnen handhaven bij de dealers. Ook is het zeer belangrijk dat Wanders weet wat de consument wil zodat de kachels van Wanders ook voor onze dealers interessant blijven.

• Onderhandelingsmacht van leveranciers

Het merendeel van de leveranciers van Wanders hebben weinig onderhandelingsmacht. Het merendeel van de producten die Wanders afneemt van leveranciers zijn homogene artikelen/ grondstoffen. Er zijn veel aanbieders die deze homogene producten aanbieden. Dit geldt voor circa 95% van de benodigde grondstoffen/ artikelen die nodig zijn voor het produceren van een kachel.

De overige 5% betreft met name elektronica en branders van de kachels. Er zijn een beperkt aantal leveranciers die deze producten verkopen. Dit heeft ook te maken met de typegoedkeuring van de kachels. Deze specifieke componenten zijn onderdeel van de typegoedkeuring. Deze leverancier hebben wel onderhandelingsmacht.

• Bedreiging van substituut producten en of -diensten

Momenteel zijn er geen substituten voor de hout- en gaskachels. Hout- en gaskachels zijn voor bij verwarming, sfeer en ondersteuning van de CV.

Pellet kachels zijn geen substituut omdat deze hoofdzakelijk in de plaats komen van Cv-installatie. Ook zijn erbio-ethanol en elektronische kachels op de markt maar de warmteafgifte is beduidend lager (circa 2kw) dan bij de hout- en gaskachels (circa 6-7kw) en geen volwaardig alternatief. Wel is het noodzakelijk om de ontwikkelingen van deze kachels te blijven volgen.

• Rivaliteit tussen bestaande concurrenten

Concurrenten van Wanders willen zich in mindere mate onderscheiden door prijs maar meer door modellen en rendement. Er is veel concurrentie zowel uit het binnen- als buitenland. De rivaliteit is groot.

Conclusie:

De kans op nieuwe concurrenten toetreden is gering. Stand van de productietechniek is up to date.

Door het volume en spreiding van het aantal dealers hebben de dealers geringe invloed. Er zijn veel toeleveranciers hierdoor kan Wanders indien gewenst makkelijk overstappen naar een andere leverancier. Wel zijn er een gering aantal artikelen waar deze overstap niet zo makkelijk is. Directe substituut producten zijn er niet. Concurrentie binnen de bedrijfstak is groot. Er is sprake van een verdringingsmarkt. Hierbij gaat het met name om het “juiste” product te verkopen. Goede uitstraling en hoog rendement.

3.1.2 DEPEST Analyse

Motivatie:

DEPEST analyse is een model gericht om de externe omgeving. De “D” staat voor demografisch, de “ E” staat voor ecologisch, de “P” staat voor Politiek, de tweede “E” staat voor economische, de “S” staat voor sociaal en de “T” staat voor technologie. Het model geeft inzicht in marktgroei of –daling, de eigen positie, de mogelijkheden en de richting van de mogelijke nodige acties. Het model is in 1967 ontwikkeld door Francis Aguilar, een professor management van de Harvard Universiteit.

Toepassing:

• Demografische factoren

Doordat Wanders niet rechtstreeks verkoopt aan de eindgebruiker is het lastig te bepalen welk effect de demografische factoren kunnen hebben op de verkoopaantallen. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan de verhouding tussen verkoop vervangingsvraag of eerste aanschaf. De jaarlijkse stijging van het verkoopaantal stijgt procentueel meer dan de stijging van de jaarlijkse voorraad woningen. Maar dit kan uiteraard meerdere oorzaken hebben en is niet alleen afhankelijk van demografische factoren.

Gezien het bovenstaande wordt dit onderdeel niet verder meegenomen in de analyse.

• Ecologische factoren

De ecologische factoren van Wanders zullen nauwelijks effect hebben op de verkoop van kachels. Onze klant de eindgebruiker is bijvoorbeeld niet op de hoogte van de noodzakelijke maatregelen die er getroffen zijn met betrekking tot de lakstraat om stank overlast te voorkomen. Gezien het bovenstaande wordt dit onderdeel niet verder meegenomen in de analyse.

• Politieke factoren

De overheid kan invloed uitoefenen op de verkopen van kachels. Dit is ook al gebleken bij de verkoop groei van pellet kachels. Dit werd mede veroorzaakt door subsidie waardoor klanten 50,- subsidie ontvangen per kW met een minimum van 500,-.

De Coalitiepartijen VVD, CDA, D66 en ChristenUnie hebben eind vorig jaar een voorstel ingediend voor oplevering van gas vrije huizen. Momenteel is nog in de wet geregeld dat alle “nieuwe” huizen voorzien moeten zijn van een gasaansluiting. Ze willen dat dit voorstel met ingang van 2019 in gang wordt gezet. De gedachte hiervan is om vaart te maken naar de transitie naar duurzame energie en het stoppen van de gasboringen in Groningen.

• Economische factoren

De economische crisis de afgelopen jaren heeft zeker niet positief uitgepakt voor de kachel verkoop.

• Sociale factoren

Door de druk vanuit de milieu lobby onder andere “Platform houtrook en gezondheid” is de kans zeker aanwezig dat de verkoop van houtkachels zal teruglopen. Hierbij moet worden vermeld dat de houtkachel niet de problemen veroorzaakt maar dat dit wordt veroorzaakt door verkeerd stoken.

• Technologische factoren

De kachel is volop in ontwikkeling. Het rendement gaat een steeds belangrijkere rol spelen om met de kachel te kunnen concurreren met substituut producten. Er moet zo optimaal mogelijk met energie worden omgegaan.

Ook wordt er momenteel volop getest met een soort van katalysator die lucht kan filteren voordat deze de schoorsteen verlaat. Hierbij denkende aan de “problemen” rond de houtkachel.

Conclusie:

Zowel politieke-, economische- en sociale factoren hebben veel invloed op de verkoopcijfers. Deze drie factoren zijn, gezien de grote van de organisatie, moeilijk te beïnvloeden. Het huidig subsidiebeleid van de overheid heeft een negatief effect op de verkoop van kachels. Door de economische crisis is er de afgelopen jaren weinig kapitaal geïnvesteerd in kachels. Ook de milieu lobby heeft invloed, met behulp van de media, de verkoop van kachels. Door deze ontwikkelingen wordt je als bedrijf gedwongen om dit te compenseren met de technologische factoren. Innovatie is een sterk wapen tegen genoemde bedreigingen.

3.2 Planning

3.2.1 Ansoff Matrix

Motivatie:

De Ansoff Matrix is een model uit 1957. Dit model is ontwikkeld door de econoom Igor Ansoff. Met behulp van dit model kan men de groeistrategie van Wanders bepalen. Je kunt hieruit afleiden waar Wanders zich op moet richten.

Ansoff gebruikt hiervoor twee gebieden, markt en product. Op basis van deze twee gebieden kan men Wanders indelen in een van de vier mogelijke groeistrategieën Deze vier groeistrategieën zijn: marktpenetratie, marktontwikkeling, diversificatie en productontwikkeling. Het model is afgebeeld in de bijlage. (figuur 3 in bijlage III)

Toepassing:

Wanders bevind zich op de grens van “marktpenetratie” en “productontwikkeling”. De kachels worden voor het merendeel verkocht aan het bestaande dealer netwerk. Het dealer netwerk is goed verdeelt over Nederland. In Europa zijn er nog voldoende mogelijkheden om het dealernetwerk verder uit te breiden.

De ontwikkelde modellen hebben een levenscyclus van een aantal jaren. Jaarlijks wordt er op basis van de verkochten aantallen geanalyseerd welke kachels er in productie blijven en welke niet meer worden opgenomen in het programma. Een belangrijke rol voor de ontwikkeling van nieuwe producten speelt uiteraard de afdeling productontwikkeling. Een van de belangrijkste taken van de afdeling ontwikkeling is om op de hoogte te blijven van de nieuwste stand van techniek met betrekking tot kachels en productie van kachels. Met behulp van deze technieken worden er jaarlijks een aantal nieuwe kachels ontwikkeld die de plaats in nemen van de producten waar de verkoopaantallen van terug lopen. Dit is zoals eerder beschreven ook noodzakelijk om aan de wens van de eindklant, de consument, te blijven voldoen.

Conclusie:

De focus voor Wanders zal met name gericht moeten zijn op marktpenetratie. Het marktaandeel vergroten door klanten bij de concurrenten weg te snoepen. Om dit te kunnen bereiken is het noodzakelijk om de nodige aandacht te schenken aan sales en marketing. Zonder sales en marketing is het erg lastig om het marktaandeel te vergroten.

De afdeling ontwikkeling moet er voor zorgen dat ze “up to date” blijven en de technieken goed blijven volgen.

3.2.2 Concurrentiemodel van Kotler

Motivatie:

Het concurrentiemodel van Kotler is een goede aanvulling op het Vijfkrachtenmodel van Porter. Dit model gaat dieper in op de rivaliteit tussen de concurrenten en hun strategie.

Hoe Wanders kan reageren op veranderingen in de externe omgeving wordt bepaald door de concurrentiepositie en het marktaandeel. Het model in ingedeeld in viertal type ondernemingen. Dit zijn marktleider, uitdagers, volgers en niche spelers. Het concurrentiemodel van Kotler is afgebeeld in de bijlage.

Toepassing:

Wanders in te delen in het type “volgers”. Eigenschappen van “volgers” zijn:

• Goed kijken wat de marktleider doet;

• Concurrentiestrategie zodanig bepalen dat de marktpositie behouden blijft;

• Geen grote investeringen in promotie en nieuwe producten;

• Niet direct gericht op een groter marktaandeel maar behoud van bestaande;

• Door de lage kosten kan Wanders voldoende winst genereren.

Conclusie:

Eigenlijk zou je Wanders kunnen indelen in een tweetal types, “volgers” en voor een deel van de collectie “niche spelers”. Door de grote van de organisatie kan Wanders snel schakelen en ook maatwerk of specifieke producten leveren voor een bepaalde afzetmarkt (“niche speler”).

De wens van het management is om meer omzet en marge te genereren. Het zou beter bij Wanders passen om de concurrentiestrategie te wijzigen en op korte termijn door te groeien naar “uitdagers”. Hiermee kunnen de doelen makkelijker worden gerealiseerd. En dan met name focussen op het afsnoepen van het marktaandeel van ondernemingen van gelijke grootte. Deze ondernemingen kunnen vaak minder krachtig reageren ten opzichte van de marktleider.

3.3 Organizing

3.3.1 Cultuurtypologieën Handy

Motivatie:

Handy stelt dat de cultuur van een organisatie niet los gezien kan worden van overige aspecten van die organisatie. Hij zegt dat met name cultuur en structuur sterk met elkaar verbonden zijn.

Om een indeling te kunnen maken hanteert Handy vier verschillende typologieën.

a) Machtscultuur (Zeus)

b) Rollencultuur (Apollo)

c) Taakcultuur (Athene)

d) Personencultuur (Dionysus)

Toepassing:

Conclusie:

Bij Wanders is er sprake van een mix tussen machtscultuur en rollencultuur. De DGA heeft veel zeggenschap en kan handelen of laten handelen buiten de procedures om.

Dit handelen van de DGA botst met de procedures en structuren. Veroorzaakt extra handelingen met de kans op fouten en extra tijd die hier mee gemoeid is. Ook bestaat de kans dat de medewerkers de afgesproken procedures niet zo nauw nemen omdat de DGA (voorbeeldrol) met zijn handelen het verkeerde signaal afgeeft.

3.3.2 Cultuurtypologie Sanders

Motivatie:

Sanders heeft onderzoek gedaan aan de hand waaraan er een methode is ontwikkeld die een cultuurdiagnose kan stellen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een zestal dimensies. Deze dimensies beschrijven de gedragspraktijken die mensen op hun werk waarnemen.

De zes dimensies zijn:

1. Procesgericht versus resultaatgericht;

2. Mensgerichte versus werkgericht;

3. Organisatie gebonden tegenover professioneel;

4. Open tegenover gesloten;

5. Strakke controle tegenover losse controle;

6. Pragmatisch tegenover normatief;

Toepassing:

• Procesgericht versus resultaatgericht

Veel medewerkers verrichten over het algemeen dagelijks dezelfde werkzaamheden. Met zo min mogelijk inspanning.

• Mensgerichte versus werkgericht

Voor een groot deel is er alleen interesse in het werk dat wordt afgeleverd. Er wordt weinig verantwoordelijkheid genomen voor het welzijn van werknemers.

• Organisatie gebonden tegenover professioneel

Medewerkers zijn niet in staat om ver vooruit te denken. Ze identificeren zich niet met hun beroep maar met de werknemers van Wanders.

• Open tegenover gesloten

Nieuwe medewerkers worden goed opgenomen in de groep. Er is veel openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders.

• Strakke controle tegenover losse controle

Medewerkers zijn zich niet bewust van de kosten die met hun handelen samenhangt. Afgesproken vergadertijden worden niet nagekomen.

• Pragmatisch tegenover normatief

Er wordt geprobeerd om zoveel mogelijk tegemoet te komen aan de wens van de klant. Het uiteindelijke resultaat is belangrijker dan de afgesproken procedures.

Conclusie:

Uit de analyse blijkt onder andere dat Wanders een risico mijdende organisatie is waar veel beslissingen worden genomen op individueel niveau. De cultuur die uit de analyse volgt past bij de problemen die nu heersen bij Wanders. Met name de “losse controle” en “procesgerichtheid” draagt bij aan een hogere kostprijs. Ook de organisatie gebonden opstelling van de medewerkers draagt niet bij tot efficiënter werken wat uiteraard ook weer gevolgen heeft voor de kostprijs. Wanders moet gaan werken aan een cultuurverandering om in de toekomst nog bestaansrecht te houden.

3.4 Leading

3.4.1 Model Greiner “De fasen van groei”

Motivatie:

Larry Greiner heeft een groeimodel ontwikkeld dat inzicht geeft in de fasen die groeiende organisaties doorlopen. Het model geeft inzicht in de fase waarin Wanders zicht begeeft. Hierbij worden zes fasen onderscheiden.

1. Creativiteit;

2. Leiderschap;

3. Delegeren;

4. Coördinatie;

5. Samenwerking;

6. Allianties.

Toepassing:

Wanders bevindt zich in het begin van de leiderschapsfase.

Door de groei van de Wanders groep de afgelopen jaren is duidelijk geworden dat het huidige management niet meer voldoende aandacht kon besteden aan de afzonderlijke werkmaatschappijen. Om dit probleem te kunnen oplossen zijn er de afgelopen periode extra mensen aangenomen in het middenkader om het management te ontlasten. Bij Wanders kachels is het middenkader versterkt met een operationeel directeur en een productieleider.

Conclusie:

Gezien de huidige problematiek had Wanders de stap om het middenkader te versterken een aantal geleden al moeten doorvoeren. Wanders is te lang blijven hangen in de eerste groeifase. Dit werd mede veroorzaakt doordat de DGA het moeilijk vond om taken over te dragen. En gezien het dalende resultaat niet genegen was om hier geld voor vrij te maken. Maar in dit geval is het noodzakelijk om te investeren om dan vervolgens te kunnen oogsten.

De volgende fase “leiderschap” betekent dat er onder andere ook meer structuur moet komen. De structuur staat nog niet goed en moet nog deels worden opgebouwd. Het management moet deze structuur uit dragen en het middenkader daarbij ondersteunen.

3.4.2 Situationeel Leiderschap Model

Motivatie:

Paul Hersey en Ken Blanchard hebben in de jaren zeventig het situationeel leiderschaps model ontwikkeld. De leidinggevende kan volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn leiderschapsstijl aanpassen een de taakvolwassenheid van zijn medewerkers. Met behulp van dit model kan de leiderschapsstijl van het management worden beoordeeld.

Het model wordt ingedeeld in een viertal leiderschapsstijlen;

1. S1 Leiden;

2. S2 Begeleiden;

3. S3 Steunen;

4. S4 Delegeren.

Toepassing:

Het management van Wanders geeft leiding in de vorm van leiderschapsstijl S4, delegeren. Maar gezien de toenmalige situatie waren de medewerkers nog niet toe aan deze leiderschapsstijl. Het management was niet nauw genoeg betrokken bij de onderneming waardoor de medewerkers genoodzaakt waren om zelf beslissingen te nemen.

Door het aanstellen van kaderleden, productieleider en operationeel directeur, is deze leiderschapsstijl nu wel van toepassing.

Het kader hanteert de leiderschapsstijl S3, steunen. De medewerkers bij Wanders zijn nu niet meer op zich zelf aangewezen. Ze vinden het prettig dat er nu dagelijks kaderleden aanwezig zijn waar ze terecht kunnen voor vragen en ondersteuning.

Conclusie:

De leiderschapsstijl S4 delegeren past bij de huidige situatie. Dit geeft nu veel rust binnen de organisatie. Het kader wordt nu goed geleid. Vervolgens kan het kader de medewerkers leiden met de juiste leiderschapsstijl.

Het management van Wanders heeft de mis match tussen leiderschapsstijl en taakvolwassenheid kunnen aanpassen, met behoud van hun leiderschapsstijl, en door de wijziging van de taakvolwassenheid van het personeel, door het aantrekken van kaderleden.

3.5 Controlling

3.5.1 Balanced Scorecard

Motivatie:

De Balanced Scorecard is een middel om de prestaties van een onderneming te analyseren. Dit model is in 1992 ontwikkeld door Kaplan en Norton. Met behulp van KPI’s (Key Performance Indicators) is een niveau meeting van zowel financieel als niet financiele prestaties mogelijk. De Balanced Scorecard bestaat uit vier perspectieven:

• Klanten;

• Bedrijfsproces;

• Leer en groei;

• Financieel.

Toepassing:

Binnen Wanders wordt op beperkte schaal gewerkt met KPI’s. Deze KPI’s zijn gekoppeld aan de begroting. Het betreft met name financiële kpi’s, operationele kpi’s, die wekelijks en maandelijks worden gepresenteerd.

Er worden wel diverse gegevens verzameld maar het is nog niet geheel duidelijk hoe deze gegevens omgezet moeten worden naar goede stuurinformatie.

Conclusie:

Momenteel wordt er te weinig met kpi’s gewerkt. De benodigde gegevens zijn voor een groot deel wel beschikbaar maar moeten nog worden omgezet naar goede stuurinformatie. Met name kpi’s van niet financiele prestaties zijn te weinig ontwikkeld. Ook ontbreekt er een duidelijke strategie om de kpi’s aan te koppelen.

Kort gezegd momenteel is Wanders niet in control. De nadruk ligt teveel op financiële prestaties.

3.5.2 Simons, Levers of Control

Motivatie:

Aansturen en beheersen van een organisatie gebeurt via een Management Control Systeem (MCS). Simons heeft een extra dimensie toegevoegd aan MCS door zijn Levers of control theorie (1995). De theorie gaat over de inzet van de 4 levers (hefbomen) om een onderneming te sturen.

• Diagnostic;

• Interactive Control Systems;

• Beliefs Systems;

• Boundary Systems.

Met name worden de bovenstaande levers ingezet op activiteiten om de strategische doelen te bereiken.

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.