Human resource management - Essay Marketplace

Human resource management

Human resource management, afgekort HRM, is een discipline die de laatste jaren sterk aan aandacht gewonnen heeft. Door de druk op de arbeidsmakrt ten gevolge van een tekort aan de juiste werkkrachten is het belangrijk voor elke onderneming om de juiste mensen aan te trekken en te houden. Het managen van dat menselijk kapitaal is een cruciaal onderdeel geworden de bedrijfsvoering. Waar je vroeger de personeelsmanager in grotere organisaties nog zag rapporteren aan de financieel directeur is de eerste, om het belang van HRM te onderschrijven, “gepromoveerd” tot personeelsdirecteur om aldus deel uit te maken van de directie. Naar analogie daarmee werd in de KMO het HRM-beleid en de operationele invulling ervan in het verleden veelal ingevuld door de algemeen directeur terwijl we dat nu eerder in meer ervaren handen van tenminste een HR business partner zien liggen.
 
HRM is een zeer breed begrip en kan op meerdere manieren geïnterpreteerd worden. Zo definieerde Michael Armstrong (1999) HRM als “de strategische aanpak voor het verwerven, ontwikkelen, beheren, motiveren en verkrijgen van inzet van de belangrijkste middelen van de organisatie, de mensen die er werken” John Storey (1995) beschreef het als “de onderscheidende aanpak van het beheer van de werkgelegenheid, die als doel heeft concurrentievoordeel te behalen door middel van strategische inzet van zeer betrokken en bekwaam personeel met behulp van een geïntegreerd scala aan culturele, structurele en personeelstechnieken”.

Voor de selectie van relevante HRM-gebieden baseren we ons op het Harvard-model (Beer et al.,1984). Dit model omschrijft HRM als ‘alle managementbeslissingen en acties die de aard van de relatie tussen de organisatie en de werknemers beïnvloeden’. Het model stelt vier HR-keuzes centraal, waarover de onderneming een consistente visie dient te ontwikkelen. De organisatie dient een keuze te maken op vlak van de werknemersinvloeden (invloed verdeling tussen stakeholders), HR-stromen (in-door en uitstroom van medewerkers met activiteiten zoals werving, selectie, plaatsing, promotie, beoordeling, opleiding, ontslag, etc), beloningssystemen (duidelijk stellen welk soort gedrag het management van de werknemers verwacht en het belonen van werknemers) en werksystemen (combinatie van taakinhoud, managementstijl, technologie en personeelsbeleid).

Binnen de HR-stromen kunnen we ons toespitsen op het werving –en selectiebeleid. Vooral als men langdurige relaties tracht te bereiken, is een degelijke werving en screening van toekomstige werknemers geboden. Mede door de sterke aanwezigheid van KMO’s, die een groot deel van de werkgelegenheid voor hun rekening nemen, in de Belgische economie heeft het onderzoek naar HR-geplogenheden binnen KMO’s de laatste jaren aan aandacht gewonnen. Ondanks hun belangrijke positie heeft onderzoek op vlak van werving en selectie, en HRM in het algemeen zich voornamelijk en bijna exclusief toegespitst op het bestuderen van grote ondernemingen en multinationals. Men schenkt in deze onderzoekstraditie weinig aandacht aan kleine en middelgrote ondernemingen.

De weinige literatuur die er dan toch is stelt vast dat er een relatie is tussen de grootte van een onderneming en de toegepaste formaliteiten in werving en selectie (Asiedu-Appiah, Aduse-Poku, & Abeeku-Bamfo, 2013; Jameson, 2000; Greenidge & et al., 2012; Carroll & et al., 1999). Het managen van het menselijk kapitaal gebeurt in KMO’s eerder op een informele manier. In grotere ondernemingen wordt dit op een meer gestructureerde en geformaliseerde manier gedaan. Grote bedrijven hebben normaal gezien een afzonderlijke HR-afdeling vanwege hun omvang, de wettelijke verplichtingen, sociaal overleg, personeelsvereisten,.. Hun functie is het bedenken van strategieën voor; werkgelegenheid, plaatsing, training en ontwikkeling,.. (Armstrong, 1995). In KMO is het eerder de eigenaar zelf of de algemeen directeur die zich om de personeelszaken bekommert. Deze beschikt vaak niet over de juiste kennis, ingesteldheid en vaardigheiden, waardoor formele HR-praktijken uitblijven. Op dit punt kan worden aangenomen dat het wervingsproces snel en kosteneffectief is in kleinere bedrijven. In grote bedrijven is dit eerder een langer en duurder proces. (Foot, en Hook, 1996; Armstrong, 1995).

Verder beschikken KMO’s over minder tijd en financiële middelen dan grote bedrijven. Een groot bedrijf heeft meer tijd en geld om medewerkers aan te werven (Mathis en Jackson, 2000). Alsook beschikken KMO’s meestal over een minder breed scala aan wervingsprocessen en gebruiken zij een kleiner aantal selectieprocedures bij het nemen van beslissingen over het aannemen van personeel dan grotere ondernemingen.

KMO’s geven tevens de voorkeur aan methoden die direct controleerbaar zijn, zoals directe werving of krantenadvertenties. (Cardon en Stevens, 2004).

Afhankelijk van de industrie of sector waar men inzit enerzijds en de in te vullen positie anderzijds, bestaan er variaties in de toegepaste wervings- en selectiemethoden. Het spreekt voor zich dat de invulling van een zeer technische functie op een veel wetenschappelijkere en test-gedreven manier kan dan een eerder “zachte” functie, zoals bijvoorbeeld bediende op de aanwervingsdienst.

In vergelijkende studies tussen kleine en grote ondernemingen (Deshpande en Golhar 1994) geven zowel grote als kleine organisaties de voorkeur aan eigen werknemers eerder dan freelancers of externen. Het zou hen een gevoel van continuïteit en verbondenheid geven. Individuen die informatie zoeken over potentiële werkgevers vormen zich een beeld van de organisatiecultuur op basis van wervingsliteratuur (Cable et al. 2000; Braddy et al. 2006). Onderzoek geeft aan dat werkzoekenden zich voornamelijk aangetrokken voelen tot die bedrijven die volgens hen sterk aansluiten bij hun eigen waarden, behoeften en voorkeuren. Literatuurstudies die de relaties tussen HRM en organisatiecultuur onderzochten, benadrukken een significant verband tussen de organisatiecultuur, HRM en prestatie. Een goed HRM-beleid beïnvloedt het organisatieklimaat dat vervolgens via het gedrag van de medewerkers een invloed zal hebben op de prestaties. Verder toont de juiste organisatiecultuur ook een significante relatie met het verkrijgen van een concurrentievoordeel en bedrijfseffectiviteit (Zenir & Ertosun, 2011; Denison & Mishra, 1995). Organisatiecultuur zou ook het moreel van de werknemers verbeteren (Connor en Becker, 1994; Dosis, 1997) en een sterkere betrokkenheid van medewerkers aanmoedigen (Deal and Kennedy, 1999; Kozlowski, Chao, Smith, en Hedlund, 1993).

Er is een overvloed aan literatuur die allemaal gericht zijn op het definiëren van het concept “organisatiecultuur”.

Berings (2010) definieert organisatiecultuur als “het geheel van waarden, opvattingen, veronderstellingen, gewoonten en gebruiken die leden binnen een organisatie tot op zekere hoogte met elkaar delen”. Sanders en Neuijen (1999) beschrijven organisatiecultuur als “de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden en de belanghebbenden van het bedrijf.” Schein (1992) definieert organisatiecultuur dan weer als: “Een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen”. De belangrijkste componenten van een effectieve en efficiënte organisatiecultuur volgens Tohidi en Jabbari zijn de missie en doelstellingen van de organisatie, de managementstijl, de werkomgeving, de organisatiepraktijken en -beleid, de werving en loopbaanontwikkeling, de voordelen en rechten.

Ondanks de hoeveelheid aan definities wordt algemeen aangenomen dat de organisatiecultuur vergeleken kan worden met de identiteit van de organisatie. Via die identiteit worden waarden en tradities van het bedrijf bewaard en doorgegeven (Gănescu C., 2011).

Ondanks breedvoerig en uitgebreid onderzoek naar de organisatiecultuur binnen grote bedrijven, is er maar beperkt empirisch onderzoek verricht naar organisatieculturen binnen kleine en middelgrote organisaties (Choueke en Armstrong, 2000). In de literatuur is er geen éénduidige aantoning dat de componenten van de cultuur die kenmerkend zijn voor grote organisaties min of meer ook van kracht zijn in KMO’s. Alsook zijn er recente bevindingen die suggereren dat HR-praktijken die geschikt zijn voor grote organisaties niet altijd toepasbaar zijn in KMO’s. Delmotte, Sels, Lamberts en Van Hootegem (2001) verwijzen naar het feit dat “kleine organisaties niet hetzelfde is als een grote organisatie in het klein”

Tussen bedrijven onderling kunnen culturen aanzienlijk verschillen. Evenwel, binnen eenzelfde bedrijf zijn er veelal ook meerdere subculturen. Voor een meer systematische indeling kunnen we gebruik maken van het Competing Values Framework van Robert Quinn en Rohrbaugh (1983). Het model steunt op vier dimensies om een bedrijfscultuur te typeren. Die dimensies zijn: mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht.

Ondanks het feit dat de kleine en middelgrote ondernemingen een belangrijke positie innemen in onze Belgische economie, heeft onderzoek op vlak van werving en selectie, organisatiecultuur, en HRM in het algemeen zich voornamelijk toegespitst op grote ondernemingen en multinationals.

Deze paper probeert dit gat te vullen en concentreert zich op KMO’s en meer in het bijzonder, Vlaamse KMO’s.

In vorige studies werd evenmin de relatie onderzocht tussen organisatiecultuur en wervingsbeleid. Wij poneren hier de stelling dat de cultuur die in je organisatie heerst, tenminste indirect een invloed heeft op de manier dat je je werving – en selectieproces invult.

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.