Thesis: In de inleiding van de scriptie is de context van het onderzoek beschreven.... - Essay Marketplace

Thesis: In de inleiding van de scriptie is de context van het onderzoek beschreven….

1 Inleiding
In de inleiding van de scriptie is de context van het onderzoek beschreven. Eerst is er informatie over de organisatie en de afdeling gegeven. Waarna vervolgens de opdracht omschreven is.
1.2 Achtergrond van de organisatie
De afstudeeropdracht gaat over de projecten welke worden uitgevoerd door Centric op de business unit Solution Engineering. Het gaat om de projecten waarbij medewerkers van Centric Nederland samenwerken met Centric Roemeni??. In deze paragraaf is de inleiding gegeven over Centric Nederland, Centric Roemeni?? en de business unit Solution Engineering.
1.2.1 Centric Holding
Bij Centric zijn 5.000 medewerkers werkzaam. Zij zijn werkzaam in verschillende vestigingen in Nederland, maar ook in Belgi??, Duitsland, Zwitserland, Roemeni??, Noorwegen en Zweden. Zij werken hier aan Software Solutions, IT Outsourcing, Business Process Outsourcing en Staffing Services. ‘Centric verbindt hiervoor professionals, partners en klanten, zodat zij hun talenten, kennis en idee??n met elkaar kunnen delen. Deze samenwerking resulteert in innovatieve, pragmatische oplossingen, welke bijdragen aan een verantwoorde groei van de organisatie en stabiliteit voor haar klanten en leveranciers.’ (Aanhaanen, n.b.)
In bijlage 3 is het organigram van Centric Holding B.V. weergeven. Omdat de afstudeeropdracht wordt uitgevoerd binnen Centric Nederland is het organigram hier op gefocust.

De opdrachtgever van de afstudeeropdracht is de business unit Solution Engineering. De business unit houdt zich bezig met de ontwikkeling en implementatie van software. De klanten waarbij projecten worden uitgevoerd varieert van de zorgbranche en de overheid tot aan de dierensector.
1.2.2 Centric Roemeni??
Centric Roemeni?? is in december 2010 in opgericht. Hier zijn 150 medewerkers werkzaam. Zij bieden ondersteuning in de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten welke bij Centric Nederland en Belgi?? worden uitgevoerd. Er is onderscheidt gemaakt tussen medewerkers die werken aan producten en die aan projecten. Voor het onderzoek wordt de focus gelegd op de medewerkers die aan projecten werken. Een half jaar geleden bestond het team van ontwikkelaars uit drie personen. Op dit moment bestaat dit team uit negen ontwikkelaars met ‘?n teamleider. Mogelijk wordt dit aantal komend jaar eveneens uitgebreid.
1.3 Probleemgebied en doelstelling
1.3.2 Probleemstelling
Centric Roemeni?? is niet opgericht met als doel om winst te generen, maar wel om te besparen in de kosten. Daarnaast zijn er nog twee redenen waarom Centric Roemeni?? is opgericht, deze zijn:
– Lagere loonkosten in Roemeni??;
– Goed kennisniveau van de Roemeense medewerkers.
In het tweede halfjaar van 2014 is de ontwikkelafdeling op projectmatig gebied binnen Centric Roemeni?? gegroeid van drie naar negen medewerkers. In 2015 heeft Centric eveneens een groei beoogd.

Op dit moment worden projecten waar Centric Roemeni?? deel van uitmaakt correct uitgevoerd. Dat neemt het niet weg, dat er altijd punten aanwezig zijn welke ter verbetering of ontwikkeling onderworpen kunnen worden. Om er zorg voor te dragen dat de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? in de toekomst op net zo’n, al dan niet betere manier gaat verlopen, is er onderzoek gedaan naar de mogelijkheden hoe deze samenwerking n??g beter kan verlopen.

Centric is benieuwd hoe zij de samenwerking tussen deze twee partijen, op projectmatig gebied, verder kunnen professionaliseren. Daarvoor zijn door de opdrachtgever, Centric, de volgende aandachtsgebieden gesteld:
– Organisatie;
– Processen en procedures;
– Communicatie;
– Gebruik van technische informatiesystemen;
– Samenwerking.
1.3.1 Opdrachtomschrijving
De afstudeeropdracht kan als volgt worden omschreven:

Doe onderzoek naar de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? op het gebied van processen, procedures en technische informatiesystemen. Vergelijk dit met praktische en theoretische kennis en doe hierna voorstellen waarmee Centric Nederland en Centric Roemeni?? op een effici??nte en effectieve manier kunnen samenwerken. Leg hierbij de focus op het projectmatig gebied. Verwerk deze voorstellen in een verbeterconcept welke gerealiseerd gaat worden.
1.3.3 Doelstelling
De algemene doelstelling welke Centric stelt, welke met de uitvoering van de afstudeeropdracht gerealiseerd dient te worden is het niet tastbare ‘het zijn van ‘?n team’. Hiervoor gaat onderzocht worden welke ingredi??nten er samengesteld kunnen worden om de eerder beschreven opdrachtomschrijving te realiseren. De afstudeeropdracht heeft invloed op de korte termijn, hier wordt de huidige samenwerking mee bedoeld. Daarnaast heeft het invloed op de lange termijn. Centric Roemeni?? heeft een beoogde groei voor ogen welke gaat tot maximaal 250 medewerkers (Veltmaat, 2015). Door een correcte samenwerking wordt deze beoogde groei mede mogelijk gemaakt.
1.3.4 Onderzoeksvraag
Gedurende de gehele afstudeeropdracht staat de volgende hoofdvraag centraal:

– Hoe kan Centric Nederland door middel van verbeterde processen, systemen en documentatie een betere samenwerking, op projectmatig gebied, met Centric Roemeni?? aangaan?
1.3.5 Kernvragen
Om antwoord te geven op de hoofdvraag worden de volgende deelvragen beantwoord:

1. Hoe ziet de organisatie, op projectmatig gebied, er bij Centric Nederland uit?
2. Hoe ziet de organisatie, op projectmatig gebied, er bij Centric Roemeni?? uit?
3. Hoe verloopt een project waar Centric Roemeni?? bij betrokken is?
4. Van welke technische informatiesystemen wordt er gebruik gemaakt?
5. Voor welke uitdagingen komt Centric te staan op het gebied nearshoring met Centric Roemeni’
6. Wat zijn de bevindingen, betreffende de samenwerking met Roemeni??, bij medewerkers van Centric Nederland?
7. Wat zijn de bevindingen, betreffende de samenwerking met Nederland, bij medewerkers van Centric Roemeni’
8. Welke technische informatiesystemen kunnen er het best gebruikt worden tijdens projecten?
9. Kan de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? verbeterd worden?
a. Zo ja, wat is hiervoor nodig?
b. Zo niet, waarom niet?

1.4 Onderzoeksafbakening
Binnen de scope
– Onderzoeken:
o Organisatie;
o Processen en procedures;
‘ Scrumproces.
o Communicatie;
o Gebruikte technische informatiesystemen;
o Samenwerking;
o Aansluiting van theorie op de praktijk.
– Het ontwerpen van een gewenste situatie;
– Het begeleiden van de daadwerkelijke verandering;
– Het opstellen en opleveren van een scriptie;
– Het presenteren en verdedigen van de afstudeeropdracht.
Indien mogelijk
– Het begeleiden van de daadwerkelijke verandering.
Buiten de scope
– De afstudeeropdracht is gericht op de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni??. Andere landen worden in dit onderzoek niet onderzocht;
– Nieuwe software wordt niet door de afstudeerder geprogrammeerd;

1.5 Leeswijzer
In hoofdstuk 1 is de organisatie, Centric, beschreven. Daarnaast is de context van de afstudeeropdracht samen met de afbakening gegeven. Daarna is in hoofdstuk 2 d.
In hoofdstuk 3 is de onderzochte literatuur beschreven. Naast het uitvoeren van een literatuuronderzoek is er ook beschreven waarom de gegeven literatuur van belang is voor het onderzoek. Vervolgens is in hoofdstuk 4 de onderzoeksopzet beschreven en is het analysemodel, 7S-model, toegelicht. Waarna in hoofdstuk 5 de huidige situatie is uitgewerkt aan de hand van het eerder beschreven analysemodel. Hoofdstuk 6 gaat over de gewenste situatie. Eerst is de selectie van aspecten uit het 7S-model toegelicht welke is opgevolgd door aandachtspunten en concrete interventies. De scriptie wordt afgesloten met een conclusie, aanbevelingen, reflectie en de bijlagen. De volgende bijlagen zijn onderdeel van de scriptie:
– Plan van aanpak;
– Reflectie op het eigen functioneren;
– Organigram Centric Nederland;
– Organigram Centric Roemeni??;
– Interviewvragen en antwoorden;
– Interventieplan;
– Engels geschreven document: Findings and Results.’
2 Nearshoring en de organisatie
In dit hoofdstuk zijn de termen nearshoring en offshoring beschreven. Daarnaast zijn de redenen voor organisaties om te gaan nearshoren beschreven. Een belangrijk aspect bij nearshoring is het besef bij beide partijen over de cultuur van elkaar. Daarnaast is er een beschrijving gegeven over de cultuur van Roemeni??.
2.1 Nearshoring
De afgelopen jaren, en vandaag de dag, zijn de termen near- en offshoring een bekend begrip geworden. Steeds meer organisaties besteden (deels) zakelijke activiteiten uit naar een relatief laag lonen land.

Nearshoring
Bij nearshoring gaat het om het uitbesteden naar een relatief dichtbijgelegen land, waar de lonen lager zijn en het kennisniveau goed is (Eckstein, 2010). Landen waarvan de afgelopen jaren is gebleken dat deze erg populair zijn als nearshoring land, zijn Roemeni??, Bulgarije, Polen en Tsjechi?? (Network Pro, 2012).

Offshoring
Met de term offshore outsourcing wordt het uitbesteden naar een overzees continent bedoeld. Een populair land van de afgelopen jaren is India. Werknemers hebben hier een goed opleidingsniveau, maar zijn het wel gewend om voor een lager loon dan in een westers land te werken (Breij, 2011).

2.2 Redenen om te gaan nearshoren
Een organisatie kan een verschillende redenen hebben om activiteiten te outsourcen. De meest voorkomende redenen zijn:
– Lagere lonen;
Een voorbeeld, wanneer een productiebedrijf een softwarepakket op maat wilt laten maken, dan kan hij dit doen door middel van een aanbesteding. Bijvoorbeeld, een productiebedrijf zet een tender uit, waarop leveranciers een bod kunnen doen. De leverancier welke het meest interessante bod heeft uitgebracht, mag het project uitvoeren. E??n van de belangrijkste redenen welke de doorslag kan geven is het financi??le aspect. Wanneer een leverancier het ontwikkelteam in India heeft, dan kan er bespaard worden op de ontwikkelkosten, waardoor de begrote projectkosten lager uitkomen en de aanbesteding eerder binnengehaald kan worden.

– Goed kennisniveau;
De westerse landen zijn niet meer uniek als het gaat om het niveau van de hogescholen en universiteiten. In landen waarnaar geoutsourcet wordt, is het niveau minstens zo goed, al dan niet van gelijk niveau. Omdat de ‘oosterse’ landen er profijt van hebben als wij westerlingen voor meer werkgelegenheid zorgen, wordt er ook steeds meer ge??nvesteerd in de scholing van het betreffende land.

– Gebrek aan kennis en vaardigheden in eigen land;
Het is meerdere malen een nieuwsitem geweest dat er een gebrek aan goed technisch personeel is in Nederland. Door een gebrek aan bijvoorbeeld, correcte softwareprogrammeurs, gaan organisaties hun gezichtsveld uitbreiden naar andere landen. In deze landen, zoals Roemeni??, is er ruime keuze aan goed geschoolde softwareprogrammeurs.

2.3 Cultuur
Met ruim 309.000 inwoners is Iasi de op twee na grootste stad van Roemeni??, liggend in de regio Moldavi??. Van 1665 tot 1859 was Iasi de hoofdstad van Moldavi??, na deze periode is Boekarest de hoofdstad van Roemeni?? geworden. Tijdens de eerste wereldoorlog werd Iasi de vervangend hoofdstad. Boekarest werd in die tijd bezet door de Centrale Mogendheden. In de tweede wereldoorlog vond in Iasi een massale inval door de Duitsers plaats tegen de joden. Uiteindelijk is Iasi in 1944 ingenomen door het rode leger. Na de tweede wereldoorlog is de stad zich verder gaan ontwikkelen. Na de val van het communisme bleef Iasi een belangrijk centrum in het oosten van Roemeni??.

Tussen 2009 en 2011 is de IT sector sterk gegroeid in Roemeni??. De gemiddelde leeftijd in de IT sector in Roemeni?? is 26 jaar (Cogean, 2015). E??n van de redenen hiervoor is dat de IT sector de afgelopen zeven jaar erg is ontwikkeld in Roemeni??. De bevolking ziet het pas sinds die tijd als een echte carri??remogelijkheid. Samen met het aanwezige kennisniveau en de lagere lonen, dan in de westerse Europese landen, is Roemeni?? een zeer aantrekkelijk land om mee te nearshoren. Daarnaast wordt dit versterkt door het feit dat er in de westerse Europese landen een gebrek aan b??ta studenten is (Wismans, 2012).

Iasi is het economische, academische en culturele centrum van Moldavi??. Jaarlijks verblijven er hier meer dan 60.000 studenten in de vijf universiteiten (Azoicai, 2014). Centric Roemeni?? heeft goede banden met twee van de grootste universiteiten. Jaarlijks wordt er voor gemiddeld 30 studenten de mogelijkheid gecre??erd om stage te lopen of om af te kunnen studeren.

Afbeelding 1 | Kaart van Roemeni?? met Iasi aangeduid.


3 Literatuuronderzoek
Om een beeld te verkrijgen over onderwerpen, welke van belang zijn voor het onderzoek, is er een literatuuronderzoek uitgevoerd. De onderwerpen waar onderzoek naar gedaan is in de literatuur, zijn: Agile, Scrum, outsourcing en Verandermanagement.
3.1 Van Agile naar Scrum
De term Agile is in 2001 bedacht tijdens een informele bijeenkomst. De participanten hebben ieder een andere achtergrond en waren representanten van de volgende methodieken (Members of Agile Manifesto, 2001):
– Extreme Programming;
– Dynamic Systems Development Method;
– Adaptive Software Development;
– Crystal;
– Feature Driven Development;
– Scrum.
Samen zijn zij tot een overeenstemming gekomen, welke het ‘Manifesto for Agile Software Development’ is genoemd.
Extreme Programming (XP)
XP is een methodiek welke geschikt is voor projecten waarbij de precieze eisen bij voorbaat nog niet vastliggen. XP dankt zijn naam aan een beproefde ontwikkelprincipes die tot in het extreme worden doorgevoerd, deze zijn:
– Als de ervaring goed is, dat ontwikkelaars de programmeercode bij elkaar reviewen, doe dit dan voortdurend. Met andere woorden, werk met twee mensen achter ‘?n computer;
– Wanneer het testen goed gaat, schrijf dan unit tests welke uit worden gevoerd als er ook maar ‘?n regel code is veranderd;
– Als het ontwerpen goed gaat, maak hier dan een dagelijks uit te voeren taak van. Verbeter het ontwerp in stappen, wanneer de noodzaak zich voordoet;
– Als de eenvoud goed is, hou het ontwerp dan zo simpel mogelijk;
– Wanneer de architectuur zo belangrijk is, laat iedereen dan meewerken aan de architectuur;
– Als integratietesten zo belangrijk zijn, integreer de code dan zo vaak mogelijk;
– Als korte iteraties goed verlopen, maar deze dan zo kort mogelijk. Minuten of uren in plaats van weken of maanden.
Dynamic Systems Development Method (DSDM)
Bij DSDM zijn de ontwikkeling van IT-systemen in een raamwerk vastgelegd. Het enige wat vast staat zijn de datum en oplevering van het project. De specificaties van het product worden in het verloop van het project vastgelegd. DSDM is gevormd door negen principes:
1. Actieve betrokkenheid van de gebruikers;
2. Projectteams hebben, binnen het gestelde kader, de bevoegdheid om beslissingen te nemen;
3. Frequente oplevering van (deel)producten;
4. De toegevoegde waarde van het te realiseren product is van groot belang;
5. Alle wijzigingen gedurende de projectduur zijn terug te draaien;
6. De projectkaders worden door het management, op hoog niveau, gedefinieerd;
7. In elke fase van het project vinden er ge??ntegreerde tests plaats;
8. Het is van groot belang dat belanghebbenden een samenwerkende en co??peratieve houding hebben.
Adaptive Software Development (ASD)
Bij ASD is de nadruk gelegd op problemen in grote en complexe systemen en zijn incrementele en iteratieve ontwikkelingen gestimuleerd. Binnen ASD zijn er zes eigenschappen beschreven:
– Mission driven;
De uit te voeren activiteiten moeten voortdurend vergeleken worden met het gesteld projectdoel.
– Component based;
De focus bij ASD ligt op de resultaten en kwaliteit en minder op de taken en processen.
– Iterative;
Er wordt gewerkt met iteraties. De nadruk ligt op het herhalen in plaats van alles in ‘?n keer te doen.
– Time boxed;
Met behulp van ‘time boxes’ worden onvermijdbare beslissingen bij de aanvang van het project genomen.
– Change tolerant;
Tijdens het ontwikkelen moet voortdurend worden nagegaan of het component zou kunnen veranderen. Hierdoor wordt er ingespeeld om met veranderingen om te gaan in plaats van ze uit de weg te gaan.
– Risk driven;
Het wordt geadviseerd om componenten met een hoog risico aan het begin te ontwikkelen.
Crystal
Alistair Cockburn heeft Crystal uitgevonden. In tegenstelling tot andere ontwikkelprocessen, is Crystal geen methodiek. Het is een verzameling van methoden en processen, welke de Crystal Family wordt genoemd. De methodieken en processen hebben ieder een individuele kleur. De kleur vertegenwoordigt de zwaarte van de methode, hoe donkerder de kleur, des te zwaarder de methode.
Binnen Crystal zijn er drie kenmerken gedefinieerd:
– Veiligheid;
– Effici??ntie;
– Bruikbaarheid;
– Correcte communicatie;
– Feedback op verbeteringen;
– Opleveren van tussenproducten.
Feature Driven Development (FDD)
In 1997 is FDD door Jeff De Luca ontworpen. Bij FDD gaat het om een vijftal taken, waarvan de eerste drie opeenvolgend zijn en de laatste twee voor elke eigenschap herhaald worden. FDD kent de volgende fasen:
– Develop overall model;
Het project gaat van start met het doorlopen van de context en scope van het systeem. Hier wordt een globaal model gecre??erd.
– Build feature list;
De kennis welke tijdens de vorige stap is verzameld wordt gebruikt om een lijst op te stellen, welke de kenmerken van het systeem bevat. Elk kenmerk mag in tijd uitgedrukt, niet langer dan twee weken duren.
– Plan by feature;
Na het opstellen van voorgaande lijst, wordt er een ontwikkelingsplan opgesteld.
– Design by feature;
Vervolgens wordt er voor elk kenmerk een ontwerp gemaakt. De hoofdprogrammeur selecteert een aantal kenmerken die binnen twee weken ontwikkeld kunnen worden.
– Build by feature.
Wanneer het ontwerp ge??nspecteerd is, worden deze ontwikkeld.
Scrum
In 1986 is Scrum in een onderzoek gepubliceerd in de Harvard Business Review. Dit is een onderzoek uitgevoerd door Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi (Takeuchi & Nonaka, 1986). In dit onderzoek is beschreven dat projecten met kleine teams het beste resultaat opleveren. In 1993 heeft Jeff Sutherland, naar aanleiding van dit onderzoek, het scrumproces ontworpen. Dit proces is in 1995 geformaliseerd als software ontwikkelmethode (Scrumguides, n.b.).
Scrum levert niet een specifiek masterplan. Het gaat om activiteiten welke allemaal een gedeelde visie. Doordat je delen maakt, voorkom je op het eind een product op te leveren welke niet meer voldoet aan de eisen en wensen van de eindgebruiker.
Scrum gaat samengevat over het volgende:
– Gaat niet over het team, niet over de klant, maar gaat over de eindgebruikers;
– Scrum biedt vrijheid en in ruil daarvoor toewijding. Dit geldt voor het team, de organisatie en voor de klant. ‘kill the monster, when its small’ (Jongerius & Berghuis, 2014);
– Directe en ad-hoc communicatie komt in plaats van de dure meetings;
– Een team hoeft niet zichzelf te managen en te sturen. Zolang het team open, energiek, gemotiveerd is en zo lang je ze niet achter de broek hoeft aan te zitten;
– Net zoals in het echte leven willen we altijd meer, maar kunnen we het niet altijd hebben. Door ‘timeboxing’ wordt ervoor gezorgd dat we niet dwalen in onze dromen. De klok tikt door en het team gaat door;
– Elk resultaat van een sprint moet een product of een deel product zijn welke klaar voor lancering is, zonder bugs, issues of andere gaten.

Scrum biedt de volgende voordelen (Jongerius & Berghuis, 2014):
– Short-time-to-market, in de praktijk is gebleken dat scrum een snelle manier is. Bijna 2x zo snel als de waterval methode.
– Kwaliteit, geeft een verantwoordelijkheidsgevoel aan iedereen in het team en stimuleert de communicatie. Daardoor is het team meer gemotiveerd en worden grote verassingen voorkomen. Je hebt meer controle over het eindproduct.
– Delivery assurance, het monitoren van de voortgang en evalueren zijn een belangrijk onderdeel in scrum. Het team garandeert dat een product binnen een bepaalde tijd gereed is.

Scrum is te gebruiken als:
– Een project veel onderdelen nodig heeft. Door de fases dichter bij elkaar te brengen en de loops korter te maken, is er minder verlies;
– Wanneer een project overloopt in tijd en budget. Daarnaast wordt de voortgang gemonitord en de ontwikkelcapaciteit verhoogt met Scrum;
– Wanneer verschillende functies/disciplines niet met elkaar kunnen werken of elkaar niet snappen. Met scrum worden ze in ‘?n ruimte gestopt, zodat ze wel met elkaar moeten werken;
– Wanneer projecten vertraging oplopen doordat iedereen wat te zeggen heeft. Scrum zorgt ervoor dat er focus is op het projectdoel.

Bij Scrum wordt er in (multidisciplinaire) teams samenwerkt om in iteraties tot een gewenst eindproduct te komen. De duur van een iteratie verschilt van ‘?n tot vier weken. Een iteratie wordt ook wel een sprint genoemd. Bij voorkeur werken de leden van het scrumteam in ‘?n ruimte aan het product.

Het scrumproces bestaat uit drie stappen:
1. Opstarten van het project. Sprint 0;
2. Uitvoeren van de sprints;
a. Sprintplanning;
b. De sprint;
c. Sprintreview;
d. Retrospective.
3. Opleveren van het eindproduct.

Er zijn drie hoofdrollen welke binnen Scrum worden onderscheiden, namelijk: Product Owner, Scrum Master en het Ontwikkelteam.
Product Owner
Deze rol wordt door de klant vervuld of door een persoon die namens de klant kan en mag beslissen. De Product Owner beheerst het product en geeft prioriteiten aan de activiteiten welke in de backlog staan beschreven.

Scrum Master
De Scrum Master begeleidt het scrumteam en draagt de verantwoordelijkheid dat er volgens het scrumproces wordt gewerkt. De Scrum Master heeft hierbij vooral een faciliterende rol.

Ontwikkelteam
Experts in hun vakgebied welke deel uitmaken van het scrumteam.

Om een duidelijker beeld van Scrum te verkrijgen, zijn de belangrijkste begrippen toegelicht:
Productbacklog
De productbacklog is letterlijk en figuurlijk een lijst met het (resterende) werk voor het product. De items in de backlog worden voorzien van een waarde, bijvoorbeeld de waarde voor de organisatie. Daarnaast doet het team een inschatting voor de hoeveelheid werk per item. Aan de hand van de geschatte inspanning en de waarde van het item kan bijvoorbeeld de Return on Investment (ROI) worden berekend.

Sprint backlog
De sprint backlog bevat de items uit de product backlog welke geselecteerd zijn om in de desbetreffende sprint ontwikkeld te worden.

User stories
Een item in de product backlog welke beschrijft ‘wat’ en ‘waarom’ de klant de bepaalde functionaliteit wilt hebben, wordt een user story genoemd. Deze worden als volgt beschreven: ‘Als (klant), wil ik (toepassing), zodat ik (reden waarom)’.

Definition of Done (DOD)
In de Definition of Done wordt beschreven waar het resultaat van de desbetreffende sprint aan moet voldoen. Dit begrip wordt door het team gebruikt om de kwaliteit van het werk constant te houden.

Velocity
De hoeveelheid werk die het team oplevert per sprint, wordt de velocity genoemd. Deze wordt elke sprint gemonitord. Aan de hand van deze metingen kan er beter worden ingeschat hoeveel backlog items er in een sprint door het team ontwikkeld kunnen worden en kan er zo nodig worden bijgestuurd.

Sprintplanning
Voordat er aan een sprint begonnen wordt, vindt er een sprintplanning plaats. Hier worden de items uit de backlog geselecteerd waar in de opvolgende sprint aan gewerkt gaat worden. Het doel van de sprintplanning is om te kijken wat er kan worden opgeleverd aan het eind van de sprint en hoe wordt het benodigde werk uitgevoerd?

Daily stand-up
Elke dag vindt er een korte vergadering plaats welke de daily stand-up of daily Scrum wordt genoemd. Tijdens deze vergadering vertelt elk teamlid wat hij/zij die dag gaat doen en wat hij heeft gedaan. Het doel van deze vergadering is er zorg voor te dragen dat ieder teamlid zo effectief mogelijk bezig is en tegelijkertijd wordt het werk op een transparante manier inzichtelijk gemaakt.

Review/Demo
Aan het einde van een sprint word teen review gehouden welke vaak wordt ondersteund met een demo. Tijdens deze review wordt er samen met het team en andere belanghebbenden gekeken wat er die sprint is opgeleverd. Op basis hiervan worden eventueel items in de backlog aangepast.

Retrospective
Elke sprint wordt afgesloten met de retrospective, soms ook wel evaluatie genoemd. Tijdens deze vergadering wordt er teruggekeken of het scrumproces, de gebeurtenissen, samenwerking en de kwaliteit van het opgeleverde werk. Het doel van de retrospective is om de ‘lessons learned’ aan het licht te brengen, zodat hier in de volgende sprint op ingespeeld kan worden.

Scrumboard
Op het scrumboard staan alle backlog items welke in de huidige sprint uitgevoerd worden. Het scrumboard kent drie kolommen, ‘To do’, ‘In progress’ en ‘Done’. Wanneer het noodzakelijk wordt geacht kunnen hier nog kolommen aan worden toegevoegd. Tevens zijn de items op het scrumboard gesorteerd op prioriteit, de belangrijkste items hangen bovenaan.
Input voor onderzoek
Bij Centric worden projecten volgens de Scrum methodiek uitgevoerd. Om inzicht te verkrijgen in het Scrum proces en hier mogelijke aanbevelingen op te doen, is het van belang om voorafgaand aan het onderzoek een basis te hebben over de Scrum methodiek.

3.2 Outsourcen van IT
Er zijn vier soorten in- en outsourcing (Eckstein, 2010), namelijk:
– Offshore outsourcing;
Wanneer een binnenlandse organisatie een deel of haar gehele softwareontwikkeling uitbesteed naar aanbieders overzee. Daarbij zijn de onshore en offshore organisaties, twee verschillende organisaties.
– Offshore insourcing;
Wanneer een organisatie een organisatie opricht of overneemt welke overzees is gevestigd. Bij deze gaat het om ‘?n organisatie en blijven de uitbestede delen van de organisatie binnen de organisatie.
– Onshore outsourcing;
Wanneer een organisatie delen van de organisatie uitbesteed naar een organisatie welke in hetzelfde land of omliggende land ligt. Bij onshore outsourcing wordt er niet gesproken over globalisatie, tenzij aspecten zoals, cultuurverschillen, aanwezig zijn.

– Nearshoring.
Bij nearshoring kan het om zowel in- als outsourcing gaan. Het gaat om twee organisaties die op hetzelfde land, de shore, zijn gevestigd en dus niet in hetzelfde land zijn gevestigd. Bij dit onderzoek gaat om nearshoring, namelijk om Centric Nederland en Centric Roemeni??.

In het boek, Agile Software Development with Distributed Teams, zijn er drie aandachtspunten beschreven die invloed hebben op de samenwerking in gedistribueerde teams (Eckstein, 2010). Deze zijn:
Opzetten van communicatie en bouwen aan vertrouwen
Vertrouwen moet opgebouwd worden en kan niet op commando plaats gecre??erd worden. Wel kan er op incrementele wijze gewerkt worden aan het opzetten van een team en werken aan vertrouwen (Tuckman, 1965): Forming (samenkomen van het team en het defini??ren van doelen), storming (eerste conflicten aangaan en rollen defini??ren), norming (accepteren van regels en afspraken opstellen) en performing (werken naar een gemeenschappelijk doel).
Aan het begin van een samenwerking is het face-to-face contact hebben, op frequente basis, van groot belang. Wanneer dit niet met regelmaat wordt gedaan, kan dit een communicatie drempel opwerpen. Met behulp van de huidige technologie??n wordt het mogelijk gemaakt om op afstand te communiceren met beeld, zo kan er ondanks de afstand, toch een face-to-face bijeenkomst worden georganiseerd.

Faciliteren van het contact tussen beide partijen
Om bij het werken in gedistribueerde teams met elkaar in verbinding te staan, kan er gebruik worden gemaakt van iemand die de communicatie faciliteert en tools.
Een medewerker die faciliteert in de communicatie, zorgt voor vertrouwen tussen beide partijen. Daarnaast fungeert deze medewerker als ombudsman, wanneer zich een conflict of probleem zich voordoet.
Wanneer het volledige team niet altijd in persoon bij elkaar kan komen, wordt dit overbrugt door beschikbare tools. Hierbij zijn videogesprekken een belangrijk medium. Bij het gebruik van audio gesprekken kan het voorkomen dat de persoon aan de andere kant van de lijn druk voelt om te moeten antwoorden. Daarnaast kan er niet worden gezien wat de gezichtsuitdrukkingen van elkaar zijn.

Uitlokken van feedback en het houden van retrospectives
Bij Agile draait het om korte feedback loops. Hierbij ligt de focus op de volgende drie gebieden:
– Het systeem;
o Hoe is de kwaliteit bij de uitvoer, integratie en het testen?
– Het uitgevoerde werk;
o Maken we het juiste product?
o Is de klant tevreden met het uitgevoerde werk?
o Leveren we wat we beloofd hebben?
– Het proces.
o Hoe verloopt het ontwikkelproces?
o Wat moet er verandert worden om de efficiency te verhogen?
o Welke ‘best practices’ moeten we delen?

Bij de retrospective, welke aan het eind van een cycle, iteratie of release, gehouden wordt is het van belang om met het hele team terug te kijken op de individuele progressie en mogelijke verbeteringen. Daarnaast wordt er ook gesproken over de progressie en mogelijke verbeteringen over het project zelf. Er wordt tijdens de retrospective voornamelijk gekeken naar wat er goed werkt en wat er verbeterd kan worden tijdens de volgende cycle, iteratie of release. Daarbij moet ook de vraag worden gesteld, ‘waarom moet het anders’?.’
In het artikel van Rebecca Knight in de Harvard Business Review (Knight, 2015) zijn zes aandachtspunten omtrent outsourcen gegeven:

Stel verwachtingen
Als manager zal je heldere, opzettelijke verwachtingen moeten stellen. Dit als grondregels over hoe interactie plaats moet vinden. Duidelijkheid in verantwoordelijkheid. Dit kan men doen door periodieke prestatie doelen te stellen. Omschrijf ook wat het ultieme doel is, ‘hitting it out of the park’. Vervolgens zal je met regelmaat de voortgang hiervan moeten controleren.
Wees er zeker van dat je dezelfde waarden bij het hele team hanteert.
Externe medewerkers moeten weten dat ze niet ander worden behandeld en dat ze gelijk zijn met de rest.

Bezoek op een voorspelbare planning
Er zijn geen regels over hoe vaak je de externe medewerkers moet zien. Maar er wordt aangeraden, vooral in de begin fase, dit regelmatig te doen. Dit geeft mensen een vertrouwd gevoel.
Voorspelbaarheid speelt hier ook een rol. Als men weten dat je elke zes weken een bezoek komt brengen, dan bevordert dit het vertrouwens aspect.

Moedig communicatie aan
Stel een redelijk ritme in, hoe snel medewerkers hun mail beantwoorden, welke vervolgstappen er genomen moeiten worden en op welke dagen ‘check-in-calls’ plaats vinden. Als je als manager geen juiste open communicatie kanalen hebt, dan voelen de externen zich echt op afstand en vergeten.
Daarnaast is het belangrijk om frequent, terugkerende meetings te organiseren, welke binnen iedereens agenda uitkomt. Moedig het gebruik aan van, blogs, ‘wiki’, instant messaging en andere online samenwerkingstools en apps. Het team moet begrijpen dat ze een plicht hebben om met regelmaat contact te houden.

Onverwachte interacties
Ongeplande en informele gesprekken zijn belangrijke bronnen voor kennisstromen in een organisatie. Als manager heb je daarom de verplichting om de ‘watercooler moments’ te cre??ren.
Faciliteer in de mogelijkheden hiervoor. In het begin kunnen mensen zich hier ongemakkelijk bij voelen, maar bij ‘the tenth day’ zal iedereen zich er prettig bij voelen.

Koester bekendheid
Om vertrouwen en bekendheid te cre??ren, zal je elkaar op persoonlijk niveau moeten kennen. Hiervoor zal extra moeite gedaan moeten worden om dit met externen te cre??ren. Besteed de eerste minuten van een audio of videogesprek aan dit soort aspecten, ‘chew the fat’. Praat over weekendplannen, kinderen, huisdieren of bijvoorbeeld sport. Door deze sociale binding cre??er je vertrouwen en kameraadschap. Het zijn de kleine en persoonlijke details wat ons bindt.

Geef ze het gevoel dat ze deel uitmaken van het team
Door de afstand kan er soms een gevoel ontstaan van ‘ons tegen hun’. Let op de taal hoe je met ze praat en zorg dat je geen scheurtjes cre??ert binnen je team. Concentreer je op de gemeenschappelijkheden en doelen. Ben daarbij bewust dat de externen zich soms onzichtbaar voelen of dat hun acties niet worden opgemerkt. Geef erkenning voor hun werk.
Input voor onderzoek
De afstudeeropdracht gaat over de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni??, een nearshore traject. Door de verkregen kennis en informatie uit het literatuuronderzoek omtrent het outsourcen van IT, en specifiek over het nearshoren, is de afstudeerder in staat om de theorie te vergelijken met de praktijk. Om vervolgens aanbevelingen te doen welke op basis van de literatuur en de praktijk gemotiveerd zijn.

3.3 Verandermanagement
‘Bij Verandermanagement gaat het om effectief sturing te geven aan de activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie met strategische wijzigingen’ (Caluwe, 2006). Het gaat hier om geplande- of ontwikkelingsgerichte veranderingen in een organisatie. Hier is een tweestroom in te defini??ren, het kan namelijk gaan om een organisatieverbetering of organisatievernieuwing (Heijman, 2009).

Wanneer men kijkt naar Verandermanagement, dan is de veranderstrategie een belangrijk aspect. Hieronder volgt een overzicht van veranderstrategie??n met een korte toelichting:
– Weick en Quinn;
De termen welke Weick en Quinn gebruiken, zijn de episodische en continue organisatie veranderingen (Ardon, 2006). Het episodische gaat erover dat het management de taak heeft om te beoordelen of de organisatie in lijn is met de omgeving. Wanneer dit niet het geval is, dan zijn het, volgens Weick en Quinn, de managers die een verandering moeten initi??ren.
Bij continue verandering gaat het om de afwisseling tussen stabiele- en veranderperiodes. In de basis is een gezonde organisatie stabiel. De organisatieveranderingen zijn in deze lastige verstoringen. Deze dienen daarom zo effici??nt mogelijk plaats te vinden.
– Benne en Chin;
Volgens Benne en Chin zijn er drie hoofdstrategie??n te onderscheiden: overtuigingsstrategie, houdingsstrategie en machtsdwangstragie (Schop, n.b.).
Bij de overtuigingsstrategie (empirisch rationeel) staat de overtuiging centraal dat mensen zich in hun gedragingen laten leiden door de ‘rede’. Hiermee wordt bedoeld, dat mensen de verandering zullen steunen wanneer zij inzien dat die in hun eigen belang is.
In de houdingsstrategie (normaal re-educatief) wordt er van uit gegaan dat het menselijk gedrag verandert nadat zij hun waarden en normen hebben gewijzigd.
De machtsdwangstrategie beschrijft dat mensen veranderen als zij gevolg geven aan de plannen van de personen die meer macht hebben, bijvoorbeeld hun manager.
– Van der Zee;
Van der Zee stelt dat er vier benaderingen zijn: De diffusie-, directieve-, interactieve- en ontwikkelingsgerichte benadering (Schop, n.b.).
De diffusiebenadering gaat over het ontwikkelen van de oplossing door het breed ter beschikking stellen.
Bij de directieve benadering heeft de veranderaar een goed beschreven eindsituatie voor ogen en zal alles doen om deze bestemming te kunnen bereiken. De sturing hierbij vindt plaats door sterke machtsuitoefening.
Met de interactieve benadering geven de betrokkenen een eigen betekenis aan de initiatieven voor de verandering.
De ontwikkelingsgerichte benadering gaat over het versterken van competenties. De verandering komt bij deze van binnenuit.
– Berenschot; ten Have;
Berenschot beschrijft vier veranderstrategie??n. Deze zijn, interveni??ren, transformeren, implementeren en vernieuwen (Rorink & Kleijn, 2012).
Het interveni??ren gaat over reactief veranderen op basis van cijfers, bedrijfsprocessen, structuur of systemen. De harde kant van de organisatie. Transformeren is het interactief veranderen. Dit is een teamgerichte verandering welke gaat over het probleemoplossend vermogen en autonome motivering van mensen. Het implementeren is het actief veranderen. Hier is de visie van het topmanagement vertaald naar systemen. Bij het vernieuwen is dit de strategie, er wordt gesproken van een proactieve verandering.
– Kleurenmodel van Leon de Caluwe;
Deze veranderstrategie gaat over het kleuren denken. De Caluwe beschrijft vijf kleuren, namelijk geel, blauw, rood, groen en wit (Caluwe, 2006).
Bij het geeldrukdenken gaat het over socio-politieke opvattingen over organisaties waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Er wordt hier van uit gegaan dat de machtsvorm al een veranderproces is.
Het blauwdrukdenken gaat over het rationeel ontwerpen en implementeren van de verandering. Het idee bij rooddrukdenken is dat mensen kunnen worden verleid of gestimuleerd om te veranderen. Bij groendrukdenken gaat men ervan uit dat mensen veranderen door ze in leersituaties te brengen. Witdrukdenken gaat over zelforganisatie. Het gaat hier om een proces waarin volgens eigen gedragsregels ge??ntervenieerd wordt.
– Boonstra;
Boonstra onderscheidt vijf veranderstrategie??n, namelijk doorduwen, verhuizen. Onderhandelen, trekken en ontdekken.
Doorduwen gaat over de sturing door de top welke doelgericht is. Men spreekt hier over een machtsstrategie. Bij verhuizen wordt het initiatief door de top gegeven welke doelgericht is. Dit is een planmatige strategie. Onderhandelen gaat om de bijdrage van meer partijen, dit is voornamelijk een onderhandelingsstrategie welke resultaatgericht is. Bij het trekken gaat het vooral om participatie door de medewerkers. Dit is te typeren als een probleemgerichte aanpak (Boonstra, 2013). De laatste is het ontdekken. Hier gaat het om een interactieve verandering welke voornamelijk toekomstgericht is.
Input voor het onderzoek
Tijdens het keuzesemester in het derde leerjaar van de opleiding Business IT & Management heeft de student de cursus Verandermanagement gevolgd. De cursus is gegeven op basis van de kleurentheorie van Leon de Caluwe. Om deze reden is er gekozen om bij het interventie onderdeel van de scriptie eveneens de verandertheorie van Leon de Caluwe toe te passen.

Onderdelen van het interventieplan volgens de Caluwe zijn:
– Beschrijven van de context;
– Stellen van de diagnose;
– Bepalen van de strategie;
– Opstellen van interventies.

In de afstudeerscriptie zijn aanbevelingen gegeven omtrent de samenwerking tussen Centric Nederland en Roemeni??. Om een totaalpakket te geven zijn er naast de aanbevelingen ook activiteiten opgesteld, de interventies. De Verandertheorie van Leon de Caluwe geeft voor de weg naar de strategiekeuze en de interventies handvatten.’
4 Onderzoeksopzet
Om benodigde informatie te verkrijgen om de huidige situatie in kaart te brengen is er gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden. Om vervolgens de verkregen informatie te structureren is een analysemodel gebruikt.
4.1 Onderzoeksmethodieken
Om inzicht te krijgen in de huidige situatie is gebruik gemaakt van kwalitatieve onderzoeksmethodieken. Hiervoor zijn interviews gehouden, documentatie onderzocht en heeft er observatie plaats gevonden. De informatie welke verkregen is uit deze onderzoeksmethodieken zijn met behulp van het 7S model van McKinsey gestructureerd in kaart gebracht.

Interviews/gesprekken
Om aan de benodigde informatie te komen zijn er interviews afgenomen en gesprekken gevoerd. In tabel 1 zijn de namen van de ge??nterviewde, de functie en het onderwerp weergeven.

Naam Functie Onderwerp
Rob van Vliet (NL) Manager Technology & Quality Samenwerking met Roemeni??
Franklyn Geerling (NL) Scrumcoach Coachen van Scrumteams
Florin Olariu (RO) Technical Lead Developer Algemene samenwerking
Dragos Cogean (RO) Competence Manager Personeelsbeleid
Albert Stooter (NL) Teamleider Public Sector Solutions Confluence
Freddie Veltmaat (NL/RO) Directeur-/CTO Centric Roemeni?? Centric Roemeni??
Tabel 1 | Overzicht van ge??nterviewde

De in tabel 1 beschreven personen zijn medewerkers van Centric Nederland (NL) en Centric Roemeni?? (RO) welke (ervaring hebben om) met elkaar samenwerken of een representatieve functie binnen de organisatie vervullen.

Documentatie
Ook is er informatie verkregen uit bestaande documentatie. Dit betreft documentatie welke op de SharePoint omgeving van Centric te vinden is of welke door medewerkers persoonlijk of per mail zijn verstrekt.

Observatie
Om informatie te verkrijgen van de praktijk is er geobserveerd bij de volgende projecten:
– Alert4All
– Alert4Omgeving
– Alert4BHV
Daarnaast zijn er tweewekelijks online besprekingen georganiseerd tussen het ontwikkelteam in Roemeni?? en de Delivery Manager, Jan Willems. Bij deze besprekingen heeft er tevens observatie plaatsgevonden.


4.2 7S-model
Het 7S model is ontworpen door McKinsey. Het is een managementmodel om een interne analyse te maken. Er wordt gesteld dat een organisatie in 7 factoren onderverdeeld kan worden. Bij een optimale bedrijfsvoering zijn alle 7 de factoren in evenwicht. De 7 factoren waaruit het 7S model bestaat zijn: structuur, strategie, systemen, skills, stijl, staff en shared value. In afbeelding 2 is het 7S model weergeven.

Afbeelding 2 | 7S model van McKinsey

In de in hoofdstuk 1 beschreven probleemstelling staat dat er onderzoek gedaan dient te worden naar de volgende onderdelen:
– Organisatie;
– Processen en procedures;
– Communicatie;
– Gebruik van technische informatiesystemen;
– Samenwerking.

Alle onderdelen van het 7S-model zijn uitgewerkt, maar voor de gewenste situatie is er een selectie gemaakt. Deze selectie is gemaakt, omdat deze factoren over bovenstaande onderdelen gaan. De selectie is als volgt:
– Systemen;
– Stijl;
– Skills;
– Shared values.
4.2.1 8 S-model
Er bestaat een toevoeging op het 7S model van McKinsey, het 8S model. De 8ste S welke hier wordt toegevoegd is, Solidariteit. Tijdens de opleiding Business IT & Management is er kennis opgedaan over het 7S model, om deze reden wordt dit model aangehouden. Er wordt wel stil gestaan bij de solidariteit. Deze wordt ondergebracht bij de zevende S, Shared Values.’
5 Huidige situatie
Om de huidige situatie in kaart te brengen is er gebruik gemaakt van het 7S model van McKinsey. Aan de hand van de 7 factoren; systemen, strategie, structuur, staff, stijl, skills en shared values, is de huidige bedrijfsvoering in kaart gebracht.
5.1 Systemen
Met systemen wordt bedacht welke processen en taken er nodig zijn om de producten of diensten te kunnen leveren. Onderdelen hiervan zijn de belangrijkste (ICT) systemen of welke processen er worden aangehouden.
Communicatie
Om met elkaar te communiceren wordt er gebruik gemaakt van verschillende informatiesystemen. In tabel 2 is een opsomming gegeven van de gebruikte systemen. Hierbij is onderscheidt gemaakt tussen de systemen welke bij Centric Nederland worden gebruikt en welke bij Centric Roemeni??.
Nederland Roemeni??
Microsoft Lync Microsoft Lync
Microsoft Outlook Microsoft Outlook
Skype
Tabel 2 | Technische informatiesystemen t.b.v. communicatie

Microsoft Lync
Lync is een communicatiesysteem gericht op de zakelijke markt. Het wordt gebruikt als instant messenger, videogesprek- en telefonieprogramma.

Microsoft Outlook
Outlook is het mail programma van Microsoft. Het wordt gebruikt voor mailwisselingen en om agenda afspraken te maken.

Skype
Skype is een Voice over IP (VoIP) programma van Microsoft. Met dit programma kan met over een internetverbinding met elkaar telefoneren. Daarnaast beschikt het programma ook over een instant messenger.
Projecttools
Naast het gebruik van technische informatiesystemen ten behoeve van de communicatie, wordt er ook gebruik gemaakt van projecttools. Deze dienen ter ondersteuning van de activiteiten welke voor het project worden uitgevoerd. In tabel 3 zijn de gebruikte projecttools opgesomd, waarin onderscheidt is gemaakt tussen Centric Nederland en Centric Roemeni??.
Nederland Roemeni??
KanBan board KanBan board
Team Foundation Server Team Foundation Server
SharePoint SharePoint
Yammer
Tabel 3 | Technische informatiesystemen t.b.v. projecten en kennisdeling


Team Foundation Server (TFS)
TFS wordt gebruikt om effectiever samen te kunnen werken in het proces van ontwerpen, bouwen, testen en uitrollen van software. Tevens kan er met behulp van TFS rapporten worden gegenereerd en projecten worden gemanaged.

KanBan board
Het KanBan board komt overeen met een Scrum board. Het verschil ligt hem in het kunnen weergeven van meerdere projecten, backlog items, op ‘?n pagina.

SharePoint
SharePoint is een veilige locatie voor het opslaan, organiseren., delen en gebruiken van informatie en documentatie.

Yammer
Yammer is een microblogging internetdienst. Het kan gezien worden als de zakelijke social media. Medewerkers kunnen lid worden van groepen, vragen en/of opmerkingen plaatsen in groepen of op hun eigen profiel.
Documentatie
Op de SharePoint omgeving van de divisie Solution Engineering is per project een aparte pagina gemaakt. Op deze project specifieke pagina’s worden documenten gedeeld welke voor het projectteam van belang zijn, zoals functionele- en technische ontwerpen en handleidingen. In tabel 4 zijn is een opsomming gegeven van de documenten welke worden gebruikt.
Naam document Verantwoordelijk Doel Locatie
Functioneel Ontwerp Productmanager / Product Owner Wat zijn de visuele eisen aan het product. SharePoint
Technische Ontwerp Productmanager / Product Owner Wat zijn de technische eisen aan het product. SharePoint
Requirements Productmanager / Product Owner Waar moet het product minimaal aan voldoen. SharePoint
Handleiding Productmanager / Product Owner Hoe het product te gebruiken is door de gebruiker. SharePoint
PID Projectmanager Zakelijke verantwoording voor het uit te voeren project. SharePoint
Decharge Projectmanager De formele afsluiting van het project, zodat deze formeel overgedragen kan worden. SharePoint
Tabel 4 | Gebruikte documentatie
Introductie Confluence
Op het moment is Centric Nederland bezig om een samenwerkingstool, genaamd Confluence, te implementeren en Centric breed uit te rollen. Met deze tool is een pilot uitgevoerd bij een product van Centric, waarbij het beheer van het product bij Centric Roemeni?? ligt. De resultaten van deze pilot zijn zeer goed bevallen.
Confluence is een samenwerkingstool welke wordt gebruikt in het kader van kennisdeling. Voorbeelden waar Confluence voor gebruikt kan worden:
– Samenwerking in het cre??ren en delen van kennis en discussies;
– Inzichtelijk houden van gemaakte beslissingen en overeenkomsten;
– Inzichtelijk houden van beschikbaarheid en retrospectives;
– Delen van visies en idee??n.

Vooral in grote organisaties, zoals Centric, is er veel kennis aanwezig welke meer waarde krijgt als deze gedeeld wordt. Binnen Centric wordt hiervoor gebruik gemaakt van de SharePoint omgeving. Belangrijk is, dat Confluence geen vervanger is van de huidige SharePoint omgeving, maar als extra tool wordt ingezet. Confluence maakt het tevens mogelijk om documentatie ‘?n op ‘?n te uploaden naar een SharePoint omgeving.
5.2 Strategie
Bij de strategie gaat het om het geheel van plannen en/of acties waar de organisatie van uitgaat om haar doelstellingen te bereiken.

De klanten van Centric Roemeni?? zijn de verschillende divisies in Belgi?? en Nederland waar zij werk voor uitvoeren of in ondersteunen. Op projectmatig gebied is het een eis dat het Roemeense team werk moet hebben. Dit houdt in dat er voldoende projecten, dus voldoende werk, moet zijn om de teammedewerkers aan het werk te houden. Het is hiervoor van belang dat er enerzijds goed gepland wordt en anderzijds dat er bij Centric Nederland of Belgi?? voldoende projecten geworven moeten worden.
Wat gebeurd er wanneer er te weinig werk is voor de projectmedewerkers in Roemeni’ Medewerkers worden door de Competence Manager (tijdelijk) herplaatst binnen de organisatie, dit wordt ook wel bench-time genoemd. Medewerkers worden tijdens deze bench-time ondergebracht bij andere projecten of bij producten, zodat zij aan het werk kunnen blijven.

5.3 Structuur
De structuurfactor laat zien hoe de organisatie is ingericht. Hier wordt duidelijk wie verantwoordelijk is voor welk proces en wie aan wie rapporteert.

Er is een groot verschil in de hi??rarchische structuur tussen Centric Nederland en Centric Roemeni??. In bijlage 3 is het organigram van Centric Holding weergeven. Hier is te zien dat er een duidelijke hi??rarchische structuur aanwezig is. Een structuur als deze is van belang bij een organisatie met een omvang zoals Centric Nederland. In bijlage 4 is het organigram van Centric Roemeni?? weergeven. Hier is de structuur zo plat mogelijk gehouden. De reden hiervoor is, omdat Centric Roemeni?? klein is begonnen en het daarom niet nodig werd geacht om een grote hi??rarchische structuur in te voeren.

Binnen Centric Roemeni?? zijn de volgende specialiteitsgebieden gedefinieerd:
– Microsoft/.NET;
– Java;
– Mobile Development;
– Oracle;

De negen medewerkers welke aan op projectmatig gebied werkzaam zijn, komen uit het specialiteitsgebied van Microsoft/.NET. De overige 141 medewerkers zijn werkzaam in de andere specialiteitsgebieden en werken aan producten.


Op projectmatig gebied wordt er volgens de Scrum methodiek gewerkt. Hierbij wordt er in iteraties van twee weken gewerkt. Aan het einde van iedere iteratie vindt er een review plaats waarbij het uitgevoerde werk wordt gepresenteerd. Opeenvolgend wordt er een planning opgesteld voor de volgende iteratie en worden de positieve en negatieve aspecten van de afgelopen iteratie besproken, dit wordt een retrospective genoemd. In tabel 5 zijn de rollen binnen het Scrum proces weergeven.
Rol Gepositioneerd in:
Projectmanager Nederland
Scrum Master Nederland
Product Owner Nederland
Ontwikkelteam Roemeni??
Tabel 5 | Rollen binnen een project volgens Scrum.

In afbeelding 3 zijn de aanwezige rollen van het projectteam weergeven.
De projectmanager is geen officieel erkende rol binnen de Scrum methodiek. Binnen Centric is deze rol wel aanwezig. De projectmanager heeft binnen een project het dragen van de verantwoordelijkheid omtrent de oplevering van het product, binnen de gestelde tijd- en kosten blijven. De Scrum Master heeft een faciliterende rol binnen het project. Hij draagt er zorg voor dat het ontwikkelteam voorzien is van alle benodigdheden, zodat zij aan het werk kunnen. De rol van de Product Owner is het opstellen van de requirements, technisch- en functioneel ontwerp. Wanneer op deze aspecten wijzigingen plaats moeten vinden, dan is de Product Owner de persoon die hier akkoord voor geeft.

Afbeelding 3 | Opbouw van het projectteam.
5.4 Staff
Bij de factor staff, oftewel het personeel, gaat het om de medewerkers binnen de organisatie. Hier is onder andere beschreven wat voor profiel mensen er worden aangenomen, hoe je personeel motiveert, traint en beloont.

In Iasi zijn vijf universiteiten. Centric Roemeni?? heeft goede banden met twee van de grootste. Elk jaar zijn er mogelijkheden voor studenten om een stage te lopen of om te afstuderen. Van de ongeveer 20 tot 30 stagiaires ieder jaar, wordt aan ongeveer 50% de mogelijkheid geboden om voor Centric Roemeni?? te blijven Werken. De meest voorkomende studierichtingen waar stagiaires vanaf komen zijn:
– Computer Science;
– Applied Informatics;
– Software Engineering.

Zoals in bijlage 4 is weergeven, zijn er binnen Centric Roemeni?? vier Competence Managers werkzaam. Zij zijn verantwoordelijk voor het aannemen en evalueren van medewerkers.
Om er zorg voor te dragen dat de medewerkers gemotiveerd blijven, kennis blijven opdoen en met elkaar in contact staan wordt er gebruik gemaakt van de volgende activiteiten:
– Carri??replanning;
Iedere Competence Manager stelt aan het begin van het jaar een carri??replan op. Dit is een individueel ontwikkelplan voor iedere medewerker.

– Competence centers;
Niet te verwarren met de functie Competence Manager, toevalligerwijs heeft dit dezelfde naam. Competence centers zijn groepen van medewerkers met dezelfde functies en interesses. Zij geven presentaties over technische onderwerpen. Iedere medewerker kan hier aan deelnemen.

– Extra verantwoordelijkheden;
Ieder jaar is er plek voor 20 tot 30 stagiaires bij Centric Roemeni??. De competence managers geven medewerkers, die hier behoefte aan hebben, de verantwoordelijkheid om als begeleider van een stagiaire op te treden.

– Maandelijkse bijeenkomst;
Elke twee of drie weken wordt er de gelegenheid gefaciliteerd voor medewerkers om met elkaar te kunnen zijn op een informele sfeer.

– Bedrijfsevenement.
Ieder jaar wordt er voor heel Centric Roemeni?? een bedrijfsevenement georganiseerd. Dit is een volledig verzorgde dag(en) in het kader van ontspanning, beloning voor de inzet en om de soft skills te kunnen trainen.

– R&D programma
Om medewerkers te betrekken bij de ontwikkeling en innovatie van nieuwe technieken is sinds kort het Research & Develop program ingevoerd. Iedere medewerker kan hun idee??n laten weten. Hier kan vervolgens op gestemd worden, waarna deze met het management overlegd wordt voor mogelijke ontwikkeling en implementatie.

5.5 Stijl
Bij het onderdeel stijl gaat het over de stijl van het management en de sfeer binnen de organisatie. Dit zijn aspecten welke invloed hebben op hoe personeel binnen de organisatie functioneert en op wat voor mensen je als organisatie aantrekt.

Centric Roemeni?? is met een laag aantal medewerkers opgericht. Door dit lage aantal is de sfeer informeel te typeren. Aan het begin van 2015 bestaat Centric Roemeni?? uit ongeveer 160 medewerkers. Met dit aantal is het niet mogelijk om iedereen te kennen en zo een familie gevoel te cre??ren. Toch heerst er een informele sfeer op een professionele manier. Medewerkers zijn zeer enthousiast en co??peratief.

Binnen Centric Roemeni?? wordt er zo nu en dan wel een kleine frustratie opgemerkt. Dit is voornamelijk op productmatig gebied. Een product kan een levenscyclus hebben van 10 tot 15 jaar. In die jaren is de technologie waarin het product is ontwikkeld ge??nnoveerd, maar het product zelf werkt nog met de ‘oude’ technologie. De medewerkers van Centric Roemeni?? willen graag met de nieuwste technologie??n werken, daarom wekt het enige frustratie op wanneer zij met een verouderde technologie aan het werk moeten.

5.6 Skills
De skills, oftewel de vaardigheden, gaat over de vaardigheden die in de organisatie beschikbaar zijn. Daarbij wordt er ook gekeken naar de sterke en zwakke punten van deze vaardigheden.

Binnen Centric Roemeni?? zijn vijf kennis gebieden, namelijk:
– Microsoft/.NET;
– Java;
– Mobile development;
– Oracle;
– Software testing.

Om de kennis over deze vijf gebieden met elkaar te kunnen delen, is er voor elke specialiteit een competence center. Medewerkers hebben hier de mogelijkheid om presentaties te geven over eigen bevindingen en ontwikkelingen. De frequentie van deze presentaties hangt af van het aantal aanmeldingen en de te geven presentaties. Zo zijn er 10 medewerkers welke Java als specialiteit hebben, op dit vakgebied wordt dan ook maar ongeveer twee keer per jaar een presentatie gegeven. Daarentegen wordt er van Microsoft/.NET iedere week een presentatie gegeven. Deze presentaties vinden plaats onder werktijd en is vrij toegankelijk voor iedere medewerker.

Sinds kort bestaat er tevens een architectuur club. Dit is een bijeenkomst van medewerkers uit verschillende disciplines, welke ervaringen en idee??n delen omtrent architectuur.

Iedere medewerker heeft de mogelijkheid om trainingen te volgen. Dit kunnen trainingen zijn voor de ontwikkeling van soft- en hard skills. Per medewerker is hier niet een vastgesteld budget voor. Ieder jaar stelt de Competence Manager samen met de medewerker een carri??replan op. In dit plan worden doelen gesteld voor het komende jaar. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een medewerker van functie wilt veranderen, opgeleid moet worden voor een bepaalde functie of dat er bepaalde vaardigheden ontwikkel gaan worden. Hiervoor wordt er gekeken welke behoeften de medewerker zelf heeft, daarnaast geeft de Competence Manager een advies op deze behoeften. Vervolgens wordt er een training, cursus of conferentie gezocht welke hier bijdrage aan kan leveren.

Om de gestelde doelen te monitoren wordt de performance van de medewerker halverwege het jaar en eind van het jaar gemeten. Daarnaast vindt er maandelijkse monitoring plaats op de progressie van de medewerker. Het monitoren en evalueren van de progressie wordt gedaan door:
– Feedback van de klant;
De klant geeft feedback over de bijdrage van de medewerker aan het project of product. Omdat Centric Roemeni?? werk uitvoert voor de verschillende divisies van Centric Nederland en Centric Belgi??, is de klant een medewerker van Centric zelf.
– Feedback van de Technical lead;
De Technical lead geeft feedback op het technisch functioneren, de hard skills, van de medewerker.
– Feedback van de Competence Manager;
– De Competence Manager geeft hoofdzakelijk feedback over de soft skills van de medewerker.
– Zelfreflectie.
Tot slot reflecteert en evalueert de medewerker zichzelf.

5.7 Shared Values
Shared values, ofwel gedeelde waarden, gaat over de bedrijfscultuur die binnen de organisatie heerst. Andere aspecten welke onder de shared values vallen zijn de visie en de strategie en de manier hoe de organisatie deze deelt met haar medewerkers.

Het cultuurverschil tussen Centric Nederland en Roemeni?? is in de afgelopen jaren verkleind tot vrijwel nihil. Het verschil wat nog wel aanwezig is, is dat over het algemeen de Nederlandse medewerkers vrij open en direct zijn (Cogean, 2015). In Roemeni?? zijn ze daarentegen meer verlegen en gesloten. Bij Centric Roemeni?? zijn zij zich hiervan bewust, en proberen de competence managers hun medewerkers te motiveren om meer open te zijn. Bij de medewerkers van Centric Nederland wordt er niet altijd stil gestaan bij dit verschil in openheid.

Centric Roemeni?? werkt aan projecten en producten ten dienst van Centric Nederland en Centric Belgi??. Het is daarom van belang dat er een correcte samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? aanwezig is.

De managing director van Centric Roemeni?? deelt de shared values, welke Centric uit wilt stralen of de beslissingen die gemaakt worden op directie niveau, op georganiseerde bijeenkomsten welke vier tot vijf keer per jaar worden gehouden.
5.7.1 Solidariteit
Het laatste aspect welke is uitgewerkt is de factor solidariteit. Dit is geen onderdeel van het 7S model, maar is extra toegevoegd aan het 8S model. De solidariteit is ook wel te beschrijven als de loyaliteit binnen de organisatie.
Medewerkers binnen Centric Roemeni?? zijn te typeren als ‘harde werkers’ (Veltmaat, 2015). Daarnaast hebben zij wel ontzag voor status en willen daarom graag werken naar een hogere status binnen de organisatie. Naast deze zelfontplooiing hebben zij ook ontzag voor bijvoorbeeld de representanten binnen Centric die een management functie vervullen.

6 Gewenste situatie
Dit hoofdstuk is eraan geweid om een gewenste situatie te ontwerpen. Eerst is de selectie uit het 7S-model toegelicht waarna de aandachtspunten en concrete interventies zijn beschreven.

In Afbeelding 4 is een visuele weergave gegeven van het onderzoek framewerk (Hevner, 2004). Vanuit de praktijk is de afstudeeropdracht gegeven, de behoefte. Samen met de literatuur vormt dit de input voor de gestelde oplossingen en aanbevelingen. Deze zijn vervolgens gevalideerd bij Centric en vakspecialisten van de Hogeschool Utrecht. Uiteindelijk vormen de gevalideerde oplossingen en aanbevelingen input welke in de praktijk toegepast kan worden. Vanwege de vertrouwelijkheid van de scriptie is deze niet ter beschikking van de HBO kennisbank gesteld.

Afbeelding 4 | Van onderzoek, naar oplossing, tot praktijk Framework

6.1 Terugkoppeling 7S-model
Naar aanleiding van het onderwerp van de afstudeeropdracht en de onderzochte literatuur is er een selectie gemaakt uit de punten van het 7S-model waar de aandacht op komt te liggen. Deze zijn:
– Systemen;
– Stijl;
– Skills;
– Shared values.
Systemen
Omdat er in gedistribueerde teams wordt gewerkt is het gebruik van aanwezige tools, of technische informatiesystemen van groot belang (Eckstein, 2010). In tabel 2 is te zien dat er wat betreft communicatie systemen gebruik wordt gemaakt. Er is voorzien in systemen voor mail contact en instant messaging. Echter wordt Microsoft Lync of Skype niet volledig benut. Het is namelijk mogelijk een projectgroep aan te maken, wat formele en informele communicatie mogelijk maakt.

Wanneer men kijkt naar het gebruik van projecttools voldoen deze aan de eisen en wensen. Daarentegen zijn er ook technische informatiesystemen beschikbaar welke bij de medewerkers van Centric Roemeni?? niet worden gebruikt. Het gaat hier om het sociale netwerk van Centric Holding, Yammer. De medewerkers van het projectteam kennen dit systeem niet (Olariu, 2015). Door het onder de aandacht brengen hiervan en het benutten van deze kans, wordt er meer betrokkenheid bij de gehele organisatie bereikt. Daarnaast kan er op grotere schaal kennis worden gedeeld binnen de organisatie.
Stijl
Bij het aspect stijl (4.5) gaat het niet alleen om de stijl van het management, maar ook om de sfeer in de organisatie en de sfeer in de projectteams. Tijdens observatie is gemerkt dat de sfeer in de projectteams formeel en professioneel is, dit is goed. Echter mede door de fysieke afstand mist de informele communicatie wel. Wanneer hier aandacht aan wordt besteed draagt dit bij aan een meer open sfeer en wordt er gebouwd aan het vertrouwen.
Skills
In een organisatie is veel kennis aanwezig. In het onderdeel, Skills (4.6), is beschreven dat er aandacht wordt besteed aan het ontwikkelen van competenties en vaardigheden van de medewerkers. Daarentegen kan er in de projectteams meer worden gedaan aan het ontwikkelen van vaardigheden. Het gaat dan niet perse om hard skills, maar meer om de soft skills. De meest voor de hand liggende persoon, door ervarenheid, welke de demo’s leidt tijdens de sprintreviews is een senior developer of technical lead. Probeer erop aan te sturen, dat er wordt gerouleerd in deze taak, eventueel met ondersteuning van een senior developer of technical lead. Dit zorgt voor taakverrijking bij de overige projectteam leden en zo komt ieder teamlid aan het woord. Dit kan bijdragen aan meer open communicatie en minder verlegen houding.
Shared values
De gedeelde waarden, shared values, gaat over de cultuur, delen van de visie, strategie, doelstellingen en toekomstplannen. In het 7S-model (4.7) is beschreven dat het cultuurverschil tussen Nederland en Roemeni?? vrijwel nihil is. Er is wel een verschil te zien in de open- en directheid van de Nederlandse en Roemeens medewerkers. Hier kan ieder individu aan werken, maar ook als projectteam kan hier begrip en openheid voor worden gecre??erd.

Solidariteit
Daarnaast is de loyaliteit van de medewerkers in Roemeni?? noemenswaardig. Zij werken erg hard om hun werk zo goed mogelijk uit te voeren en willen graag dat beetje extra doen.

6.2 Punten van aandacht
Bij het werken aan projecten waarbij medewerkers van Centric Nederland en Roemeni?? met elkaar dienen samen te werken, zijn er naast uit te voeren activiteiten (5.3) ook punten waar aandacht aan besteed dient te worden of waar men bewust van moet zijn.

Communicatie
Door de fysieke afstand tussen Nederland en Roemeni?? is het van belang dat er extra aandacht wordt besteed aan:
– Informele communicatie;
– Sociale communicatie.

Door aan bovenstaande punten extra aandacht te besteden bouw je aan de vertrouwensrelatie en wederzijdse waarde creatie. Het bevordert de samenwerking wanneer er rekening met elkaar wordt gehouden met elkaar, denk hierbij aan elkaars sterktes en zwaktes. Let wel, communiceer deze met elkaar zodat het zeker is dat beide partijen er weet van hebben.


Bouwen aan vertrouwen en respect
Bij het werken in gedistribueerde projectteams is het van belang om een correcte vertrouwensrelatie op te bouwen en respect voor elkaar te hebben (Eckstein, 2010).
Besteed de eerste minuut van het gesprek aan sociale aspecten, zoals bijvoorbeeld over vakantieplannen, sport en dergelijke. Dit zorgt voor een open verstandshouding en blijk van respect en interesse in elkaar (Knight, 2015). Medewerkers van Centric Roemeni?? zijn zeer loyale en gedreven personen (Hoofdstuk 5.7.1). Beloon ze hier regelmatig voor. Dit hoeft niet altijd in materiele vorm te zijn, maar een mondelinge toezegging volstaat ook. Dit is een kleine moeite, welke een grote invloed heeft. Het geeft de medewerkers het gevoel dat hun werk gewaardeerd wordt en dat zij gelijk worden behandeld.

Face-to-Face meetings
In het Agile Manifesto is geschreven: ‘The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversations.’ (Members of Agile Manifesto, 2001). Zorg daarom voor persoonlijke bijeenkomsten, om aan de vertrouwensrelatie te werken.
Op momenten wanneer dit niet mogelijk is, kan dit wel worden gerealiseerd door het gebruik van een webcam, camera of ‘Lync-/Cisco room’. Dit maakt het mogelijk om elkaar te zien, ondanks de fysieke afstand. Op deze manier kan de spreker zien hoe hij of zij op het publiek overkomt, of er vragen of onduidelijkheden opgewekt zijn en kan hierop reageren.

Kennisdeling
In een organisatie is veel kennis aanwezig welke gedeeld kan worden. Daarnaast zijn de mogelijkheden aanwezig die deze kunnen bevorderen. Neem, als medewerker van Centric Nederland, het voortouw in het delen van kennis en informatie en het deelnemen aan discussies op het sociale platform, Yammer.

Teamsamenstelling
Bij de samenstelling van de projectteams is het vanzelfsprekend de bedoeling om een effectief team neer te zetten. Een team die goed presteert, goede sfeer heerst en de junioren zich kunnen ontplooien, een team dat vooruit gaat. Volgens Florin Olariu bestaat de ideale teamsamenstelling uit (Olariu, 2015):
– E??n of twee senioren;
– Per drie ontwikkelaars, ‘?n tester.

Documentatie
Wat documentatie betreft, wordt er documentatie gecre??erd van de benodigde project-documentatie (tabel 4). Door de aanwezige fysieke afstand heeft het meerwaarde om ook extra documentatie als naslagwerk bij te houden. Bij extra documentatie wordt gedacht aan gemaakte werkafspraken en verantwoordelijkheden, notulen en ‘best practices’.
Daarnaast wordt het aangeraden om op het nieuwe samenwerkingsplatform, Confluence, een ‘wiki’ aan te maken met een woordenboek. Woorden, begrippen of termen die vragen kunnen oproepen worden hierin opgenomen. Dit voorkomt misverstanden.


6.3 Interventieplan
Het interventieplan is opgesteld, welke als ondersteunend document, bij de scriptie is bijgevoegd (bijlage 6). In het interventieplan is het algemeen beoogde resultaat beschreven als:
– Weten wat je aan elkaar hebt en van elkaar kan verwachten;
– Faciliteer in correcte en open communicatie;
– Het gaat om medewerkers die zich gewaardeerd voelen en gemotiveerd zijn;
– Ondanks de fysieke afstand die aanwezig is, toch het ‘ons’ gevoel cre??ren.

Het interventieplan is gericht op de projectteams van de business unit Solution Engineering, welke worden uitgevoerd door medewerkers van Centric Nederland en Centric Roemeni??. Zij zijn aan de hand van de kleurentheorie van de Caluwe getypeerd als blauw- en groendrukdenkers. De blauwe kleur staat voor het planmatig werken in projectteam. Daarnaast wordt er in iteraties, volgens de Scrum methodiek, gewerkt. Deze past bij de groene kleur. Wanneer het nodig wordt geacht, kan er na elke iteratie worden bijgestuurd of worden bijgeleerd.
Het aangrijpingspunt van de verandering is, dat iedereen open staat voor elke verbetering welke bijdraagt aan een betere samenwerking. Daarentegen dient er wel aandacht en tijd worden besteed aan de interventies en de beschreven aandachtspunten (5.2).
De opgestelde interventies worden gezien als losse interventies. Met andere woorden, de interventies zijn niet afhankelijk van elkaar. Dit zorgt ervoor dat het interventieplan realiseerbaar en dus haalbaar is.

Er is voor een combinatie van de rode en groene veranderstrategie gekozen, met een invloed van de blauwe kleur. Het gaat vooral om het menselijk, sociale, aspect. Dit cre??er je met en voor de medewerkers. Dit past bij de rode veranderstrategie. Met behulp van de groene kleur, worden er nieuwe inzichten en uitdagingen gecre??erd. De opgestelde interventies worden aan de hand van de blauwe veranderstrategie uitgevoerd. Dit houdt in dat deze op geplande en planmatige manier worden uitgevoerd. Dit zorgt voor een concreet en helder geformuleerd doel welke een duidelijk einddoel heeft.

De opgestelde interventies zijn beschreven in het interventieplan (bijlage 6) en zijn hieronder opgesomd:
– Bewust maken van de shared values;
Door het, bij beide partijen, bekend maken van de shared values wordt er gewerkt aan wederzijdse waarde creatie. Daarnaast resulteert dit in een meer open en prettige verstandshouding, waarbij rekening kan worden gehouden met elkaar. Onder de shared values wordt verstaan: (bedrijfs-)cultuur, visie, strategie, doelstellingen en toekomstplannen.
– Appreciative inquiry;
Bij appreciative inquiry worden er vier vragen gesteld aan ieder lid van het projectteam. Deze vragen zijn de interventie en starten een dialoog om een (nieuw) aantrekkelijk beeld van de organisatie en de toekomst te ontdekken. Het resultaat is een informele, sociale bijeenkomst, waarin mogelijk nieuwe idee??n ontstaan voor de organisatie of omtrent de samenwerking.
– Sprint-o activiteiten;
De opgestelde activiteiten welke tijdens sprint-0 worden uitgevoegd dragen bij aan het formele aspect, het bekend raken met het product en de klant. Maar heeft ook invloed op de onderlinge band tussen de medewerkers. Tegelijkertijd zet dit de toon voor de rest van het project.
– Triple ladder & Coaching;
Door de kerncompetenties van de organisatie vast te stellen en hier per competentie activiteiten in aan te brengen, de treden, wordt het voor de medewerkers mogelijk gemaakt om te groeien aan een vari??teit aan competenties. Terwijl er tegelijkertijd aandacht wordt besteed aan de kerncompetenties van de organisatie.
– Bijhouden en communiceren van ‘best practices’;
Het bijhouden en communiceren van ‘best practices’ draagt bij aan taakverrijking, kennisdeling en de onderlinge communicatie.
– Toevoeging van technische informatiesystemen;
Door de toevoeging van technische informatiesystemen wordt de formele- en informele communicatie bevorderd. Daarnaast faciliteert deze interventie ook in het aspect, kennisdeling.
– Management by speech.
Deze interventie gaat over het frequent communiceren van informatie en beslissingen welke op managementniveau zijn besproken. De veronderstelling is wanneer medewerkers zich gezien en gerespecteerd voelen, zij meer over hebben voor de organisatie.’
Conclusies & Aanbevelingen
Voordat de aanbevelingen gedaan kunnen worden, is er een conclusie geschreven. In de conclusie is teruggekeken op de onderzoeksvraag en de losse aspecten van deze. Vervolgens zijn er aanbevelingen gedaan welke gericht zijn op het uitgevoerde onderzoek en mogelijk een vervolgonderzoek.
Conclusie
Het onderzoeksopdracht is gericht op de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? op projectmatig gebied. De doelstelling van dit onderzoek sluit aan op de volgende opdrachtformulering:
Doe onderzoek naar de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? op het gebied van processen, procedures en technische informatiesystemen. Vergelijk dit met praktische en theoretische kennis en doe hierna voorstellen waarmee Centric Nederland en Centric Roemeni?? op een effici??nte en effectieve manier kunnen samenwerken. Leg hierbij de focus op het projectmatig gebied. Verwerk deze voorstellen in een verbeterconcept welke gerealiseerd gaat worden.

Met het oog op de gestelde opdracht is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd welke gedurende de hele afstudeerperiode centraal staat:
– Hoe kan Centric Nederland door middel van verbeterde processen, systemen en documentatie een betere samenwerking, op projectmatig gebied, met Centric Roemeni?? aangaan?

Om bovenstaande onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn er negen deelvragen opgesteld:
1. Hoe ziet de organisatie, op projectmatig gebied, er bij Centric Nederland uit?
2. Hoe ziet de organisatie, op projectmatig gebied, er bij Centric Roemeni?? uit?
3. Hoe verloopt een project waar Centric Roemeni?? bij betrokken is?
4. Van welke technische informatiesystemen wordt er gebruik gemaakt?
5. Voor welke uitdagingen komt Centric te staan op het gebied nearshoring met Centric Roemeni’
6. Wat zijn de bevindingen, betreffende de samenwerking met Roemeni??, bij medewerkers van Centric Nederland?
7. Wat zijn de bevindingen, betreffende de samenwerking met Nederland, bij medewerkers van Centric Roemeni’
8. Welke technische informatiesystemen kunnen er het best gebruikt worden tijdens projecten?
9. Kan de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? verbeterd worden?

Op basis van de onderzoeksvraag zijn er vier gebieden beschreven, namelijk processen en procedures, systemen, documentatie en de overige bevindingen.
Processen en procedures (Deelvragen 1,2,3)
Binnen Centric worden projecten volgens de Scrum methodiek uitgevoerd. Dit betekent dat er rollen zijn gedefinieerd en procedures worden gevolgd zoals deze bij Scrum zijn voorgeschreven. Dit wordt correct uitgevoerd. Echter wanneer er wordt gekeken naar de samenwerking, dan is het van belang om gelijk aan het begin van een project de juiste, positieve toon te zetten. Dit heeft namelijk zijn werking gedurende de rest van het project.
Systemen (Deelvragen 4,8)
Bij de projecten die worden uitgevoerd wordt er gebruik gemaakt van verschillende communicatie- en project informatiesystemen (tabel 2 en 3). Voor wat betreft de communicatie wordt er gebruik gemaakt van Microsoft Outlook en Lync. Betreffende de kennisdeling wordt er gebruik gemaakt van Microsoft SharePoint, hier staan op de desbetreffende pagina’s de documentatie opgeslagen.
Echter worden de beschikbare technische informatiesystemen niet volledig benut.
Documentatie
In het Agile Manifesto beschrijft Martin Fowler dat het bijhouden van goede documentatie zeer waardevol is (Members of Agile Manifesto, 2001). Bij Centric wordt er per project documentatie bijgehouden (tabel 4). Naast deze documenten zijn documenten zoals werk afspraken en het bijhouden van ‘best practices’ van extra toegevoegde waarde.
Overige bevindingen (Deelvragen 5,6,7,9)
De samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? bestaat al en projecten worden correct uitgevoerd. Toch zijn er aspecten waar meer aandacht aan besteed dient te worden. Het gaat hier om aspecten welke de samenwerking bevorderen. De fysiek aanwezige afstand, delen van de aanwezige kennis en de communicatie zijn aspecten waar aandacht aan moet worden besteed bij het werken in gedistribueerde teams. Er is geconcludeerd dat de samenwerking positief is, maar dat er rondom de eerder genoemde aspecten meer aandacht besteed mag worden.
Aanbevelingen
Uit het uitgevoerde onderzoek en de gestelde conclusie zijn een drietal aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen komen voort uit het uitgevoerde onderzoek en zijn als volgt beschreven.
Aanbeveling 1: Aanbevelingen voor de opdrachtgever
Het resultaat van de afstudeeropdracht is het doen van een aanbeveling aan de opdrachtgever. Het gaat hier om een aanbeveling welke gaat over de aandachtspunten, die bij een project waar Centric Nederland en Centric Roemeni?? samenwerken. De aandachtspunten zijn als volgt (6.2):
– Communicatie;
Het gaat hier om de informele- en sociale communicatie. Dit zorgt voor het bouwen aan de vertrouwensrelatie en cre??ren van wederzijdse waarde.
– Bouwen aan vertrouwen en respect;
Bij het bouwen aan vertrouwen en respect gaat het om het actief belonen van goed uitgevoerd werk. Dit zorgt voor een hogere waardering en draagt bij aan het gevoel van gelijke behandeling.
– Face-to-face meetings;
Door de aanwezige fysieke afstand is het van belang om zoveel mogelijk ‘face-to-face’ contact te hebben. Wanneer de mogelijkheid niet aanwezig is om dit in persoon te doen, dan kan er van de mogelijkheid gebruik gemaakt worden om een webcam, camera, Cisco- of Lync room.
– Kennisdeling;
In een organisatie is veel kennis aanwezig die gedeeld kan worden. Het dient dan ook gestimuleerd te worden om deze informatie zoveel mogelijk te delen.
– Teamsamenstelling;
Om een effectief projectteam samen te stellen is het van belang om te kijken naar hoe deze is samengesteld. Hier wordt de verhouding tussen senioren, junioren en intermediair.
– Documentatie.
Bij de documentatie gaat het om de extra documentatie welke gecre??erd dient te worden. Deze extra documentatie ondersteund de kennisdeling in het projectteam en zorgt voor duidelijkheid en minder misverstanden.

Deze aandachtspunten dient gedeeld te worden met het gehele projectteam, zodat ieder lid hier weet van heeft. Onder het gehele projectteam wordt verstaan de projectmanager, Scrum Master, Product Owner en de ontwikkelaars.
Aanbeveling 2: uitvoeren interventieplan
Naast de in aanbeveling 1 beschreven aandachtspunten is er een interventieplan opgesteld. In het interventieplan zijn aan de hand van onderbouwingen concrete interventies opgesteld. Het gaat om de volgende interventies:
– Bewust maken van de shared values;
– Appreciative inquiry;
– Sprint-0 activiteiten;
– Triple ladder & Coaching;
– Bijhouden en communiceren van ‘best practices’;
– Toevoeging van technische informatiesystemen;
– Management by speech.

Het wordt aanbevolen om de gestelde interventies uit te voeren. Deze hoeven niet tegelijk in gang gezet te worden, maar kunnen als losse interventies plaats vinden.
Aanbeveling 3: Aanbeveling voor verder onderzoek
Voor de afstudeeropdracht is onderzoek gedaan naar de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? op productmatig gebied. Dit beslaat 10% van de organisatie in Roemeni??. De andere 90% wordt vervuld door het werken aan producten. Om hier een vervolg onderzoek aan te wijden dient de scope verbreedt te worden, zodat de producten kant van Centric Roemeni?? ook in het onderzoek wordt meegenomen.
Het wordt aanbevolen om dit vervolgonderzoek uit te voeren welke als resultaat heeft dat er concrete aandachtspunten en uit te voeren acties worden opgesteld. Met als doelstelling dat de samenwerking
Een ander aspect welke van waarde is voor een vervolgonderzoek is om onderzoek te doen hoe Centric Roemeni?? meer winstgevend kan zijn. Op het moment is Centric Roemeni?? vooral kostendekkend. Om meer winst te genereren en Centric Roemeni?? hier deel van uit te laten maken kan hier onderzoek naar gedaan worden.’
Bibliografie
Aanhaanen, M. (n.b.). Centric: Missie & Visie. Van http://www.centric.eu/NL/Default/Over-Centric/Wie-is-Centric/Missie–visie

Ardon, A.J. (2006). Leiderschap en interventies in stagnerende veranderprocessen. Van http://www.accordanceconsultancy.nl/content/pdf/h01-ardon.pdf

Azoicai, D. (2014). General Information for International Candidates and current student. Van http://www.umfiasi.ro/RelatiiInternationale/ERASMUS/2014-2015/Brosuri%20studenti%20pe%20facultati/Brosura%20Medicina_Engleza_2014_web.pdf

Beulen, E & Delen, G. (2006). Outsourcing van IT: Van Haren Publishing

Beulen, E & Roos, J. (2010). Managing IT Outsourcig: Taylor & Francis Ltd

Boonstra, J. (2013). Weloverwogen kiezen van veranderstrategie??n. Van http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Iedereen-ziet-veranderen-uit-een-ander-perspectief.pdf

Breij, B. (2011). Steeds meer apps worden via outsourcing gemaakt in India. Van http://www.iculture.nl/steeds-meer-apps-worden-via-outsourcing-gemaakt-in-india/

Caluwe, L. (2006) Leren Veranderen: Kluwer

Cogean, D. (2015). Interviewer J. Merfol (Red).

Cohen, L.R. & Underwood, D. (2005). Multisourcing: Harvard Business Review Press

Ecktstein, J. (2010). Agile Software Development with Distributed teams: Dorset House.

Geerling, F. (2015). Interviewer J. Merfol (Red).

Heijman, G. (2009). Verandermanagement. Een integrale aanpak. Van http://www.slideshare.net/gheijman/hoofdstuk6veranderstrategie

Hevner, A.R. (2004). Design Science in Information System Research. Van http://www.brian-fitzgerald.com/wp-content/uploads/2014/05/Hevner-et-al-2004-misq-des-sci.pdf

Higgins, J. (2008). Higgins 08 S Model. Van http://www.zeepedia.com/read.php?higgins_08_s_model_an_adaptation_from_watermans_seven_s_model_strategy_systems_and_processes_resources_change_management&b=41&c=33

Jongerius, P & Berhuis, G.H. . (2014). Get Agile: BIS Publishers

Knight, R. (2015). How to Manage Remote Direct Reports. Van https://hbr.org/2015/02/how-to-manage-remote-direct-reports

Kristj??nsson, B. (2003). Integration by Communication.

Members of Agile Manifesto. (2001). History about Agile Manifesto. Van http://agilemanifesto.org/history.html

Network Pro. (2012). Nearshore Outsourcing: Uitbesteden aan de buren. Van http://www.networkpro.nl/tips/nearshore-outsourcing-uitbesteden-aan-de-buren.html#.VV8LBPntlBc

Olariu, F. (2015). Interviewer J. Merfol (Red).

RI Management. (n.b.). DSDM en RIM. Van http://www.ri-management.nl/

Ronn-Jensen, J. (2009). Rup vs. Scrum vs. Kanban. Van http://justaddwater.dk/2009/08/19/rup-vs-scrum-vs-kanban/

Rorink, F & Kleijn, H. (2012). Verandermanagement: Pearson Education NL

Steehouder, M. (2006). Leren Communiceren: Noordhoff Uitgevers B.V.

Schop, G. (n.b.). Veranderstrategie??n. Van http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2.2.8.-veranderstrategieen.html

Scrumguides. (n.b.). The History of Scrum. Van http://www.scrumguides.org/history.html
Sutherland, J. (2007). Distributed Scrum. Van http://jeffsutherland.com/SutherlandDistributedScrumHICCS2007.pdf

Takeuchi, H & Nonaka, I. (1986). The New New Product Development Game. Van https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Tuckman, B. (1965). Tuckmans forming, storming, norming, performing model. Van http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingnormingperforming.htm

Van Vliet, R. (2015). Interviewer J. Merfol (Red).

Veltmaat, F. (2015). Interviewer J. Merfol (Red).

Wismans, L. (2012). Tekort van 155.000 b??tastudenten tot aan 2016. Van http://www.nrcnext.nl/blog/2012/11/21/next-checkt-%E2%80%98tekort-van-155-000-betastudenten-tot-aan-2016%E2%80%99/


Reflectie op de procesgang
Bij de reflectie op de procesgang is gekeken naar het gehele afstudeerproces van begin tot eind. Daarbij wordt de begeleiding vanuit Centric en Hogeschool Utrecht ook meegenomen.
Afstudeervoorstel
Een vereiste om in februari te mogen starten met het afstuderen is het afstudeervoorstel. Samen met Centric is er een afstudeeropdracht opgezet. Toen deze eenmaal stond kon het afstudeervoorstel vrij vlot worden geschreven. Na de eerste controle door de hogeschool docent hoefde er niet veel veranderd te worden om goedkeuring te krijgen. Samen met Wouter Vriens, projectmanager van Centric, hebben we gekeken hoe deze verbeterd kon worden.
Plan van aanpak
Om de definitieve goedkeuring vanuit de Hogeschool Utrecht te ontvangen moest Centric en de docentbegeleider het opgestelde plan van aanpak goedkeuren. Doordat het afstudeervoorstel goed geschreven was, heeft dit veel tijd gescheeld bij het schrijven van het plan van aanpak. Wel moesten aspecten rondom de opdrachtomschrijving en gebruikte methodieken concreter worden beschreven. De input van de docentbegeleider, Martijn Zoet en de bedrijfsbegeleider, Patrick van der Deijl heeft hier een grote bijdrage in geleverd.
De door de Hogeschool Utrecht georganiseerde bootcamp voor het schrijven van het plan van aanpak vond ik wel overbodig. Reden hiervoor was, dat mijn opgestelde plan van aanpak voor deze bootcamp, al was goedgekeurd.
Onderzoek doen
In het uitvoeren van het onderzoek heb ik veel plezier gehad. Vooral het in contact zijn met verschillende medewerkers van Centric en het vergaren van veel bruikbare informatie heeft mij voldoening gegeven. Hoe verder het onderzoek vorderde hoe meer er ook een rode lijn zichtbaar werd voor het vervolg. Bij het uitvoeren van het onderzoek is er niet veel input geweest vanuit de docent- of bedrijfsbegeleider. Wel zijn de belangrijkste resultaten met regelmaat besproken met de bedrijfsbegeleider.
Onderzoeksresultaten verwerken
Na het uitvoeren van het literatuuronderzoek en de interviews was er veel bruikbare informatie tot mijn beschikking. Door de hoeveelheid informatie is er een korte periode geweest dat er gezocht werd naar de vervolgstappen en hoe deze informatie te verwerken. Het analysemodel en de indeling van de scriptie hebben ervoor gezorgd dat de ruwe informatie gestructureerd kon worden en er meer duidelijkheid is gecre??erd.
Schrijven scriptie
Gedurende de hele afstudeerperiode is er gewerkt aan de scriptie. Dit is begonnen met het defini??ren van de hoofdstukken, toen deze eenmaal vaststond kon er begonnen worden met het schrijven van de hoofdstukken. Hier is ook een korte periode geweest dat ik vast liep met het schrijven van de scriptie. Helaas viel dit gelijk met het vertrek van de bedrijfsbegeleider, maar gelukkig heb ik hier met behulp van de docentbegeleider meer duidelijkheid in verkregen. Naast de scriptie is er ook een interventieplan geschreven, door de gevolgde cursus, opgedane kennis tijdens de opleiding en extra verdieping in verandermanagement kon deze snel worden geschreven. Bij een validatie met een verandermanagement docent, Gert van Hardeveld, is gebleken dat ik op de juiste weg was. De planning voor het voltooien van de afstudeeropdracht was gesteld op twee weken voor de gestelde deadline van 2 juni. Tijdens het schrijven van de onderdelen van de scriptie is gebleken dat bepaalde onderdelen meer tijd kosten dan in eerste instantie gedacht werd. Daarom is de planning niet gehaald, maar is alsnog 1 week voor de gestelde deadline de scriptie volledig geschreven.
Oordeel over het eindresultaat
Het eindresultaat is met tevredenheid opgeleverd. Het beantwoord de vooraf gestelde opdrachtomschrijving en doelstelling en is daarom in dat opzicht geslaagd. Daarnaast is mijn persoonlijke oordeel over het eindresultaat ook positief.
Wat de begeleiding betreft is het jammer dat de eerste bedrijfsbegeleider halverwege de afstudeerperiode is weggevallen, maar dit is goed opgevangen door Centric.’
Bijlagen

Bijlage 1: Plan van Aanpak


Versiebeheer
Aanpassingsdatum Versie Aanpassing
03-02-2015 0.1 Opzet document.
04-02-2015 0.2 Inleiding, context, organigram.
05-02-2015 0.3 Uitgangspositie, probleemstelling en doelstelling.
06-02-2015 0.4 Onderzoeksvragen, opdracht en de producten inclusief PBS en PFD.
09-02-2015 0.5 Activiteiten, methodieken, kwaliteitsborging en risico’s.
10-02-2015 1.0 Planning uitwerken, eerste versie van het PvA voltooid.
11-02-2015 1.1 Relatie met andere projecten aangepast.
12-02-2015 1.2 Hoofdvraag aangepast, geheimhouding geaccordeerd door HU.
17-02-2015 1.3 Feedback Patrick verwerken.
20-02-2015 2.0 Feedback Martijn verwerken. Versie 2 voltooid. Titel, onderzoeksvragen, scope, producten.

Distributielijst
Naam Functie/rol Datum Versie
Patrick van der Deijl Projectmanager/Bedrijfsbegeleider 1 10-02-2015 1.0
Wouter Vriens Projectmanager/Bedrijfsbegeleider 2 12-02-2015 1.2
Martijn Zoet Docentbegeleider 17-02-2015 1.3
Martijn Zoet Docentbegeleider 23-02-2015 2.0



Inleiding .
Dit document is geschreven voor de afstudeeropdracht: Nearshore Outsourcing. Het plan van aanpak is gebaseerd op het eerder geschreven afstudeervoorstel. In het afstudeervoorstel is globaal het onderwerp en de aanleiding tot het starten van de afstudeeropdracht beschreven.

Door de combinatie van het goede kennisniveau en de lage loonkosten is Centric Roemeni?? opgericht. In de vestiging in Roemeni?? bestaat het ontwikkelteam uit onder anderen een aantal programmeurs en testers welke bij projecten, welke in Nederland worden uitgevoerd, worden betrokken. Door de groei van het aantal medewerkers in Roemeni??, en de te verwachten groei, is men gaan nadenken over hoe de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? verbeterd kan worden. Vanuit dit oogpunt is de afstudeeropdracht opgesteld.
Het doel van de afstudeeropdracht is om onderzoek te doen naar de huidige organisatie, processen, communicatie. Met het resultaat welke uit het onderzoek komt, worden er verbeteringen opgesteld welke er zorg voor moeten gaan dragen dat de samenwerking tussen Centric Nederland en Roemeni?? geoptimaliseerd wordt.

In het plan van aanpak worden de stappen beschreven welke de afstudeerder gaat nemen om de afstudeeropdracht uit te voeren. Daarbij is er een gedetailleerde planning bijgevoegd welke aangeeft hoe lang de afstudeerperiode duurt en wanneer de deelproducten worden opgeleverd.
Door het lezen van het plan van aanpak wordt er duidelijkheid verschaft over wat de afstudeeropdracht inhoud, wanneer er welke producten worden opgeleverd en wat de kwaliteit van deze producten zijn.
Leeswijzer .
Het Plan van Aanpak is opgedeeld in 12 hoofdstukken. Om een eerste indruk van Centric te krijgen is in hoofdstuk 1 de context beschreven. Hoofdstuk 2 beschrijft de uitgangspositie vanuit waar de afstudeeropdracht wordt uitgevoerd. In hoofdstuk 3 is de probleemstelling beschreven. Vervolgens is in hoofdstuk 4 de doelstelling van de afstudeeropdracht en de doelstelling van Centric gegeven. In hoofdstuk 5 zijn de hoofdvraag en de daarbij horende deelvragen beschreven. De formulering van de afstudeeropdracht met daarbij de fasering, scope en randvoorwaarden zijn in hoofdstuk 6 beschreven. In hoofdstuk 7 zijn de (deel) producten beschreven. De activiteiten welke tijdens de afstudeeropdracht worden uitgevoerd, samen met de planning, zijn in hoofdstuk 8 beschreven. Het volgende hoofdstuk beschrijft de te gebruiken methoden en technieken, dit is hoofdstuk 9. Om de kwaliteit te waarborgen, is in hoofdstuk 10 de kwaliteitsborging beschreven. In hoofdstuk 11 zijn de risico’s beschreven welke zich tijdens de uitvoering van de afstudeeropdracht zich voor kunnen doen. Tot slot worden in hoofdstuk 12 de bedrijfs-/persoonsgegevens weergeven.
De bijlagen bevatten de volgende onderdelen:
– Organigram;
Organigram van Centric Nederland.
– Product Breakdown Structure;
(Deel)producten van de afstudeeropdracht.
– Product Flow Diagram;
Fasering van de afstudeeropdracht.
– Gantt Chart;
Planning met activiteiten welke uitgevoerd worden.
– Contract afstudeeropdracht.
Afstudeercontract als offici??le goedkeuring van de afstudeeropdracht.

1 Context .
In dit hoofdstuk is de context beschreven waarbinnen de afstudeeropdracht wordt uitgevoerd. Daarnaast zijn ook de klanten van Centric en de relaties met de afdeling en andere projecten beschreven.
1.1 Centric en de projectmanagement afdeling .
1.1.1 Centric
Bij Centric zijn ongeveer 5.000 medewerkers werkzaam. Zij zijn werkzaam in verschillende vestigingen in Nederland, maar ook in Belgi??, Duitsland, Zwitserland, Roemeni??, Noorwegen en Zweden. Zij werken hier aan Software Solutions, IT Outsourcing, Business Process Outsourcing en Staffing Services. Centric verbindt hiervoor professionals, partners en klanten, zodat zij hun talenten, kennis en idee??n met elkaar kunnen delen. Deze samenwerking resulteert in innovatieve, pragmatische oplossingen, welke bijdragen aan een verantwoorde groei van de organisatie en stabiliteit voor haar klanten en leveranciers.
1.1.2 Business Unit, Solution Engineering
Solution Engineering houdt zich bezig met de ontwikkeling en implementatie van software. De klanten waarbij projecten worden uitgevoerd varieert van de zorgbranche en de overheid tot aan de dierensector.
1.1.3 Centric Roemeni??
Centric Roemeni?? is in december 2010 in opgericht. Vandaag de dag zijn hier ongeveer 150 medewerkers werkzaam. Zij bieden ondersteuning in de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten welke in Europa worden uitgevoerd. Een half jaar geleden bestond het team van ontwikkelaars uit drie personen. Op dit moment bestaat dit team uit negen ontwikkelaars met ‘?n teamleider. Mogelijk wordt dit aantal komend jaar eveneens uitgebreid.

1.2 Relatie met andere projecten .
Op het gebied van coaching is er een promotie onderzoek gaande. Dit onderzoek wordt uitgevoerd door een externe organisatie, van Hakkert & Partners. Daarnaast is er aan de Universiteit Utrecht onderzoek uitgevoerd naar ‘Nearshoring en distributed teams’. Het resultaat van dit onderzoek is bekend gemaakt bij de manager van de business unit Enterprise Innovation. De afstudeerder gaat onderzoeken wat er wel en niet onderzocht is, zodat er geen dubbel werk wordt gedaan. De afstudeeropdracht heeft geen directe relatie met specifieke andere projecten. De afstudeeropdracht heeft wel betrekking op de projecten in algemene zin. Hiermee worden de projecten bedoeld waarbij medewerkers van Centric Roemeni?? deel uit maken van het projectteam.

1.3 Relatie met de afdeling/organisatie .
Medewerkers van de business unit Solution Engineering voeren continu projecten uit. Wanneer een projectteam wordt samengesteld, bestaat de mogelijkheid dat collega’s van Centric Roemeni?? hier deel van uit gaan maken. Wanneer er zorg voor wordt gedragen dat de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? effectiever en op een meer effici??nte manier verloopt, dan heeft dit een positief effect hebben op de projecten welke uitgevoerd worden.

Een onderdeel van de missie en visie welke Centric stelt beschrijft het volgende.

‘Succesvolle organisatie
Centric stelt klanten in staat de voortdurende stroom van veranderingen het hoofd te bieden en als organisatie succesvol te zijn en te blijven.’ (Missie & Visie, Centric.eu)

Door, bij veranderingen, klanten het hoofd te bieden en te helpen om als organisatie succesvol te zijn, zal Centric dit aspect ook op zichzelf moeten projecteren. Een positieve samenwerking met Centric Roemeni?? zal voor Centric in het algemeen bijdragen om een succesvolle organisatie te zijn, nu en in de toekomst.


2 uitgangspositie .
Vandaag de dag worden er projecten bij Centric Nederland uitgevoerd, waarbij medewerkers van Centric Roemeni?? deel uit maken van het projectteam. De rol welke de medewerkers van Centric Roemeni?? vervullen, is de ontwikkelaarsrol. Een harde voorwaarde welke gesteld wordt alvorens de ontwikkelaars aan het projectteam mogen worden gevoegd, is dat zij voldoende werk moeten hebben en dus niet stil mogen komen te zitten. Door de productmanager/product-owner worden er requirements opgesteld welke vervolgens (deels) ontwikkeld worden door Centric Roemeni??. Zij werken hier mee aan verschillende projecten, hiervoor wordt het team opgedeeld in verschillende teams. De algemene doelstelling welke Centric voor ogen heeft is dat zij willen naar een samenwerking waarbij iedereen deel uit maakt van ‘?n team. Om dit te realiseren en de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? verder te professionaliseren is de afstudeeropdracht, welke in dit plan van aanpak wordt beschreven, opgesteld.

3 probleemstelling .
Er zijn een aantal redenen waarom Centric Roemeni?? is opgericht. Een paar van deze redenen zijn:
– Lagere loonkosten in Roemeni??;
– Goed kennisniveau van de Roemeense medewerkers.
In het tweede halfjaar van 2014 is de ontwikkelafdeling van Centric Roemeni?? gegroeid van drie naar negen medewerkers. In 2015 heeft Centric eveneens een groei beoogd.

Op dit moment worden projecten waar Centric Roemeni?? deel van uitmaakt over het algemeen goed uitgevoerd. Wel zijn er altijd verbeter- en/of ontwikkelpunten. Om er zorg voor te dragen dat de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? in de toekomst op net zo’n, al dan niet betere manier gaat verlopen, zal er onderzoek gedaan moeten worden naar de mogelijkheden hoe deze samenwerking effectiever en effici??nter kan verlopen.

Centric is benieuwd hoe zij de samenwerking tussen deze twee partijen, project- en productmatig, kunnen professionaliseren op verschillende vlakken, waaronder:
– Organisatie;
– Processen;
– Procedures;
– Communicatie;
– Gebruik van tools;
– Samenwerking.

4 Doelstelling .
De algemene doelstelling welke Centric stelt, welke met de uitvoering van de afstudeeropdracht gerealiseerd dient te worden is het minder tastbare ‘het zijn van ‘?n team’. Hiervoor gaat onderzocht worden wat de mogelijkheden zijn om tot deze doelstelling te komen. Een goed resultaat van de afstudeeropdracht heeft invloed op de korte termijn, de huidige samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni??, maar gaat ook invloed hebben betreffende de samenwerking op de lange termijn. Deze ondersteunt de toekomstige groei van Centric Roemeni??.’
5 Onderzoeksvragen .
In dit hoofdstuk worden de onderzoeksvragen beschreven welke als leidraad voor de afstudeeropdracht dienen om tot het gewenste resultaat te komen.
5.1 Hoofdvraag .
Gedurende de gehele afstudeeropdracht staat de volgende hoofdvraag centraal:

– Hoe kan Centric Nederland door middel van verbeterde processen, systemen en documentatie een betere samenwerking, op projectmatig gebied, met Centric Roemeni?? aangaan?
5.2 Deelvragen .
Om antwoord te geven op de hoofdvraag worden de volgende deelvragen beantwoord:

– Hoe ziet de organisatie, op projectmatig gebied, er bij Centric Nederland uit?
– Hoe ziet de organisatie, op projectmatig gebied, er bij Centric Roemeni?? uit?
– Hoe verloopt een project waar Centric Roemeni?? bij betrokken is?
– Van welke technische informatiesystemen wordt er gebruik gemaakt?
– Voor welke uitdagingen komt Centric te staan op het gebied nearshoring met Centric Roemeni’
– Wat zijn de bevindingen, betreffende de samenwerking met Roemeni??, bij medewerkers van Centric Nederland?
– Wat zijn de bevindingen, betreffende de samenwerking met Nederland, bij medewerkers van Centric Roemeni’
– Welke technische informatiesystemen kunnen er het best gebruikt worden tijdens projecten?
– Kan de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? verbeterd worden?
o Zo ja, wat is hiervoor nodig?
o Zo niet, waarom niet’?
6 De opdracht .
Om een duidelijk beeld van de afstudeeropdracht te krijgen is een opdrachtomschrijving benodigd waarin duidelijk is welke stappen er genomen moeten worden om tot een resultaat te komen. Daarnaast wordt er beschreven wat er binnen- en buiten de scope van de opdracht valt en welke randvoorwaarden er gesteld worden.
6.1 Afstudeeropdracht .
De afstudeeropdracht kan als volgt worden omschreven:

Doe onderzoek naar de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? op het gebied van processen, procedures en technische informatiesystemen. Vergelijk dit met praktische en theoretische kennis en doe hierna voorstellen waarmee Centric Nederland en Centric Roemeni?? op een effici??nte en effectieve manier kunnen samen werken, op zowel projectmatige als productmatige manier. Verwerk deze voorstellen in een verbeterconcept welke gerealiseerd gaat worden.
6.2 Fasering .
De afstudeeropdracht wordt in 3 fasen worden uitgevoerd. Voorafgaand is er de opstartfase en aan het eind van de afstudeeropdracht de afsluitende fase. In bijlage 3 (figuur 4, p. 19) is het Product Flow Diagram weergeven. In dit model zijn de fasen visueel aangegeven. Hieronder is de fasering beschreven:
– Opstartfase
Plan van Aanpak
Om te mogen starten met de afstudeerperiode is er een afstudeervoorstel opgesteld. Hier is in grote lijnen verwoord wat de opdracht inhoud. Het plan van aanpak is een uitbreiding op het afstudeervoorstel. Op basis van het plan van aanpak komen beide partijen (Centric en Hogeschool Utrecht) overeen wat de afstudeeropdracht moet opleveren en aan welke eisen het moet voldoen. Het plan van aanpak dient tevens als overeenkomst voor de definitieve goedkeuring van de afstudeeropdracht.

– Fase 1
Onderzoeksrapport
Na het ontvangen van de goedkeuring van het plan van aanpak wordt fase 1 gestart. In deze fase wordt voornamelijk onderzoek uitgevoerd. Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van de huidige situatie en hieruit een gewenste situatie te schetsen.

– Fase 2
Verbeterconcept
Zodra het onderzoeksrapport is afgerond, wordt er begonnen met het verbeterconcept. De voorstellen welke in het onderzoeksrapport gedaan worden dienen als input voor het verbeterconcept. In deze fase worden de geaccordeerde voorstellen gerealiseerd. Dit gaat samen met een veranderplan en eventueel een implementatieplan.

– Fase 3
Realisatie
Wanneer de voorstellen gerealiseerd zijn en er een verander- /implementatieplan is opgesteld, dan worden deze in fase 3 ten uitvoer gebracht. De rol van de afstudeerder in deze fase is het begeleiden van de daadwerkelijke verandering tot een positief resultaat.


– Afsluitende fase
Overdracht
De laatste fase van de afstudeeropdracht bevat de overdracht. Hier wordt de scriptie opgeleverd. Dit is een op zichzelf staand document waarin de fases worden samengevat en de resultaten worden verwoord. Aan het eind van deze fase wordt er een presentatie aan Centric gegeven. Deze dient ter afsluiting van de afstudeeropdracht en tevens ter voorbereiding van de eindpresentatie en zitting welke in juni 2015 wordt gegeven.

6.3 Scope .
Binnen de scope
– Onderzoek doen naar:
o Processen en procedures;
‘ Ontwikkelstraat;
o Beheer;
o Communicatie;
o Gebruikte technische informatiesystemen;
o Aansluiting van theorie op de praktijk.
– Het ontwerpen van een gewenste situatie;
– Het begeleiden van de daadwerkelijke verandering;
– Het opstellen en opleveren van een scriptie;
– Het presenteren en verdedigen van de afstudeeropdracht.
Indien mogelijk
– Het begeleiden van de daadwerkelijke verandering.
Buiten de scope
– De afstudeeropdracht is gericht op de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni??. Andere landen worden in dit onderzoek niet onderzocht;
– Nieuwe software wordt niet door de afstudeerder geprogrammeerd;

6.4 Randvoorwaarden .
In deze paragraaf worden randvoorwaarden beschreven welke gesteld zijn aan de afstudeeropdracht:
– De afstudeeropdracht begint op 2 februari 2015 en eindigt op 2 juni 2015;
– In juni 2015 vindt de afstudeerzitting plaats;
– Mogelijkheid tot het geven van een presentatie bij Centric;
– Toegang hebben tot de SharePoint omgeving van Centric;
– Iedere fase moet de mogelijkheid geboden worden om deze officieel af te sluiten.

7 Producten .
In dit hoofdstuk worden de verschillende deelproducten en eindproducten beschreven. In bijlage 1 (figuur 3, p. 19) is tevens een Product Breakdown Structure (PBS) weergegeven. Deze laat de structuur zien tussen de verschillende deel- en eindproducten, welke samen het eindproduct vormen.
Deelproducten
Plan van aanpak
Het plan van aanpak is het document welke gedetailleerde informatie bevat over de (uitvoering van) de afstudeeropdracht. Dit document dient tevens als overeenkomst voor de uit te voeren afstudeeropdracht. Het plan van aanpak bevat daarnaast ook een planning waarin staat beschreven welke producten, wanneer opgeleverd worden.

Uitkomsten van het onderzoek
Vraag Soort vraag Methodiek Resultaat verwerken
Hoe ziet de organisatie, op projectmatig gebied, er bij Centric Nederland uit? Verklarend Kwalitatief onderzoek Input voor het 7S-model, BPMN 2.0
Hoe ziet de organisatie, op projectmatig gebied, er bij Centric Roemeni?? uit? Verklarend Kwalitatief onderzoek Input voor het 7S-model, BPMN 2.0
Hoe verloopt een project waar Centric Roemeni?? bij is betrokken? Beschrijvend Kwalitatief onderzoek Input voor het 7S-model, BPMN 2.0
Van welke technische informatiesystemen wordt er gebruik gemaakt? Verklarend Kwalitatief onderzoek Input voor het 7S-model
Voor welke uitdagingen komt Centric te staan op het gebied nearshoring met Centric Roemeni’ Beschrijvend Literatuuronderzoek Input voor volgende vraag
Wat zijn de bevindingen, betreffende de samenwerking met Roemeni??, bij medewerkers van Centric Nederland? Beschrijvend Kwalitatief onderzoek Input voor het 7S-model
Wat zijn de bevindingen, betreffende de samenwerking met Nederland, bij medewerkers van Centric Roemeni’ Beschrijvend Kwalitatief onderzoek Input voor het 7S-model
Welke technische informatiesystemen kunnen er het best gebruikt worden tijdens projecten? Vergelijkend Bureauonderzoek Input voor volgende vraag
Kan de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? verbeterd worden?
Zo ja, hoe? Ontwerpen Kwalitatief onderzoek Resultaat opleveren

Verbetervoorstellen-/producten
De verbetervoorstellen welke gedaan worden aan de hand van het onderzoek, gaan (deels) gerealiseerd worden.

Veranderplan/Implementatieplan
Het realiseren van de opgestelde verbeteringen gaat gepaard met veranderingen. Om de slagingskans van de verandering te vergroten, wordt er een veranderplan opgesteld en uitgevoerd. Wanneer tijdens het opstellen van de verbeteringen blijkt dat er een implementatieplan gewenst is, dan wordt dit eveneens opgesteld.

Eindproducten
Scriptie
Gedurende de gehele afstudeerperiode wordt de scriptie aangepast. Deze bevat de belangrijkste onderdelen uit het plan van aanpak, onderzoeksrapport en het verbeterconcept.

Onderzoeksrapport
Het daadwerkelijke onderzoek en de uitkomsten van het onderzoek vormen het onderzoeksrapport. Het onderzoeksrapport wordt afgesloten door het geven van aanbevelingen welke als input dienen voor het verbeterconcept.

Verbeterconcept
De aanbevelingen uit het onderzoeksrapport samen met de heringerichte- /ontworpen processen en het veranderplan vormen samen het verbeterconcept.

Presentatie
Er worden twee presentaties gegeven. De eerste presentatie gaat plaatsvinden bij Centric. De tweede presentatie wordt op de Hogeschool Utrecht gegeven.

8 Projectactiviteiten .

8.1 Activiteiten .

1. Analyseren van de huidige situatie;
a. Projectproces in kaart brengen;
b. Gebruikte technische informatiesystemen onderzoeken;
c. Beschrijvende statistiek;
d. Kwalitatief onderzoek;
e. Projectbesprekingen bijwonen.
2. Literatuuronderzoek uitvoeren. Met behulp hiervan vaststellen voor welke uitdagingen Centric komt te staan bij het managen van IT outsourcing;
3. Bevindingen rapporteren in het onderzoeksrapport;
4. Verbeterpunten vaststellen;
5. Gewenste situatie ontwerpen;
6. Opstellen van het veranderplan;
7. Begeleiden van de daadwerkelijke verandering;
8. Gedurende de gehelde periode van de afstudeeropdracht de scriptie aanpassen;
9. Presenteren van de resultaten binnen Centric en tijdens de afstudeerzitting.
8.2 Planning .
Hieronder in afbeelding 1 zijn de activiteiten samen met de fases weergeven. In bijlage 3 (figuur 5, p. 20) is de volledige Gantt Chart weergeven.

Figuur 1 | Activiteiten en duur als onderdeel van Gantt Chart’
9 Methoden en Technieken .

9.1 Methoden en Technieken .
BPMN 2.0
BPMN 2.0 is een standaard om processen te modelleren. Dit wordt gebruikt om de huidige processen visueel in kaart te brengen en om de toekomstige processen te modelleren.

Onderzoeksvaardigheden
Kwalitatief onderzoek
Om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige en de gewenste situatie zal er kwalitatief onderzoek worden uitgevoerd. Dit gaat gedaan worden aan de hand van interviews in Nederland en Roemeni??. Tevens wordt er een literatuuronderzoek uitgevoerd.

Verandermanagement
Wanneer de resultaten van het onderzoek bekend zijn, worden er aanbevelingen gedaan. Om deze aanbevelingen te realiseren, zal verandering moeten plaats vinden. Met behulp van de verandertheorie van Leon de Caluwe wordt er een veranderplan worden opgesteld.

7-S model
Het 7-S model van McKinsey bestaat uit de beschrijving van de strategy, sctructure, systems, staff, style, skills en de shared values. Dit model wordt gebruikt om de interne organisatie te analyseren.

9.2 Middelen .
Een groot deel van de afstudeeropdracht bestaat uit het uitvoeren van onderzoek. Hiervoor wordt voornamelijk gebruik gemaakt van:
– Interviews met:
o Projectmanagers;
o Het team in Roemeni??;
o Andere medewerkers van de business unit Solution Engineering op de afdeling Delivery of mogelijk van een andere business unit.

Om naar een oplossing te werken zal er tevens onderzoek gedaan worden middels:
– Literatuur;
o Cohen, L., & Underwoord, D. (2005). Multisourcing: Moving Beyond Outsourcing to achieve Growth and Agility. Verenigde Staten: Harvard Business Review Press;
o Beulen, E., & Roos, J. (2010). Managing IT Outsourcing. Engeland: Taylor & Francis ltd;
o Eckstein, J. (2014). Agile Software Development with Distributed Teams. Nederland: Pearson Education.
– Online onderzoek.

9.3 Vereiste kennis .
Om de afstudeeropdracht uit te voeren moet de afstudeerder over bepaalde kennis beschikken. Hieronder wordt beschreven over welke kennis de afstudeerde moet beschikken voor de aanvang van fase 1 van de afstudeeropdracht en over welke kennis de afstudeerder zijn kennis gaat ontwikkelen.

De afstudeerder moet minimaal de kennis hebben van de volgende onderwerpen:
– Projectmanagement;
– Onderzoeksvaardigheden;
– Het gebruik van de beschreven methoden en technieken;
– Verandermanagement.

Tijdens de uitvoering van de afstudeeropdracht gaat de afstudeerder zich ontwikkelen op de volgende gebieden:
– Cultuur van Roemeni??;
– Scrum/Agile;
– Nearshoring;
– Praktijkervaring.

10 Kwaliteitsborging .
Het hoofdstuk kwaliteitsborging geeft de minimale kwaliteit aan welke gesteld is aan de (deel)producten welke tijdens de uitvoering van de afstudeeropdracht wordt opgeleverd. In de eerste kolom zijn de criteria gegeven waar het product aan moet voldoen. De tweede kolom geeft de tolerantie weer met de minimale eis. De laatste kolom geeft de verantwoordelijken weer, deze personen controleren de kwaliteit.

Acceptatiecriteria Tolerantie Acceptatie verantwoordelijken
Het onderzoek moet zowel een theoretisch als praktijk beeld geven n.v.t. Bedrijfsbegeleider
Docentbegeleider
Presentatie geeft een toevoeging op het uitgevoerde onderzoek. Bevat minimaal de resultaten. Bedrijfsbegeleider
Docentbegeleider
Scriptie geeft de werkwijze en uitkomsten weer van het uitgevoerde onderzoek. n.v.t. Docentbegeleider
Scriptie moet een op zichzelf staand document zijn. n.v.t. Docentbegeleider
Scriptie 4-voudig uitgeprint in kleur. Zwart/wit is ook voldoende. Docentbegeleider
Bronnen moeten duidelijk vermeld en gegrond zijn op basis van offici??le artikelen, documentatie of vakliteratuur. Minimaal een verwijzing naar de website of titel van het boek/artikel van de gevonden informatie, volgens de APA norm. Bedrijfsbegeleider
Docentbegeleider
Het logboek bevat minimaal alle beslismomenten, evaluaties, risico’s en problemen. n.v.t. Bedrijfsbegeleider
Docentbegeleider

11 Risico’s .
In dit hoofdstuk worden de risico’s beschreven welke zich tijdens het uitvoeren van de afstudeeropdracht voor kunnen doen. Bij elk risico zijn er ‘?n of meerdere maatregelen beschreven. Daarbij is er per risico aangegeven wat de kans is dat het risico optreedt en welke impact het zal hebben op de afstudeeropdracht.

Risico Maatregel Kans Impact Effect
Tijdsnood Verkleinen van de afstudeeropdracht. Gemiddeld Gemiddeld 9
Niet voldoende informatie beschikbaar Aangeven en duidelijk onderbouwen in de documentatie. Na overleg mogen er eventueel aannames worden gedaan. Klein Hoog 10
Kennisgebrek Extra tijd opnemen voor onderzoek, meer begeleiding Centric vragen. Zeer klein Hoog 5
Onduidelijk verloop stage opdracht Opstellen van een plan van aanpak. Klein Gemiddeld 6
Onvoldoende begeleiding Centric Aangeven bij bedrijfsbegeleider, mogelijk escaleren bij manager van bedrijfsbegeleider en begeleider van school. Klein Klein 2
Onvoldoende begeleiding school Aangeven bij docent binnen school. Klein Klein 2
Toelichting kans: Toelichting impact:
Zeer klein = 1 Klein = 1
Klein = 2 Gemiddeld = 3
Gemiddeld = 3 Groot = 5
Mogelijk = 4
Waarschijnlijk = 5 Effect = kans X impact Totaalscore 34
Maximaal te behalen 150
Risicopercentage 22,7%


12 Bedrijfs-/persoonsgegevens .
In dit hoofdstuk zijn de bedrijfs- en persoonsgegevens gegeven van de afstudeerorganisatie en de begeleiding. Tevens wordt er ook een beschrijving gegeven van de begeleiding wat de afstudeerder gaat ondersteunen.
12.1 Centric .

Centric Centric
Rivium Westlaan 72 Einsteinweg 12
2909 LD Capelle aan den IJssel 3404 LL IJsselstein
010-2463000 030-6088000
12.2 Persoonsgegevens .

Afstudeerder
Naam Jeremy Merfol
E-mail jeremy.merfol@student.hu.nl / jeremy.merfol@centric.eu

Telefoon 06-41559525
Opleidingsnaam Business IT & Management
Studentnummer 1614573

Bedrijfsbegeleider
Naam Patrick van der Deijl / MSc
Functie/BU/afdeling Projectmanager / Solution Engineering / Delivery
E-mail patrick.van.der.deijl@centric.eu

Telefoon 030-6088000 / 06-11743168

Docentbegeleider
Naam Martijn Zoet
E-mail martijn.zoet@hu.nl

Telefoon 088-4818283 / 06-
12.3 Begeleiding .
Vanuit Centric wordt de afstudeerder begeleidt door Patrick van der Deijl. P. van der Deijl is 15 jaar werkzaam als projectmanager en nu ongeveer ‘?n jaar in dienst bij Centric. Hier voert hij projecten uit welke vallen onder het veiligheidsdomein. P. van der Deijl voert voornamelijk projecten uit waarbij het ontwikkelteam van Centric Roemeni?? bij betrokken is.

Vanuit Hogeschool Utrecht zal Martijn Zoet optreden als docentbegeleider. M. Zoet geeft les op de universiteit en op de hogeschool. Daarnaast is zijn specialisme het onderwerp Business Rules. Tijdens de afstudeeropdracht zal M. Zoet zowel inhoudelijk als procesmatig betrokken zijn en de afstudeerder hierin ondersteunen.
12.5 Communicatie .

Naam Rol Moment Vorm
Patrick van der Deijl Bedrijfsbegeleider 1x per week Fysieke afspraak
Martijn Zoet Docentbegeleider 1x per 2 weken Per mail
Bijlage 1 (PvA) ‘ Product Breakdown Structure

Figuur 3 | Product Breakdown Structure (PBS)

Bijlage 2 (PvA) ‘ Product Flow Diagram

Figuur 4 | Product Flow Diagram (PFD)

Bijlage 3 (PvA) ‘ Planning

Figuur 5 | Gantt Chart
Bijlage 4 (PvA) ‘ Contract afstudeeropdracht

Bijlage 2: Reflectie op eigen functioneren
Het onderdeel waarin de afstudeerder reflecteert op zijn eigen functioneren heeft het doel om een beeld te verkrijgen in de positieve en negatieve aspecten omtrent het functioneren.
Wat is er goed gedaan?
De kennis en vaardigheden welke tijdens de opleiding is opgedaan heeft de afstudeerder goed kunnen toepassen. Daarnaast heeft de afstudeerder op een zelfstandige manier acties ondernomen om bruikbare informatie te verkrijgen en om uiteindelijk tot een eindresultaat te komen.
Wat zijn ontwikkelpunten?
De afstudeeropdracht is te beschrijven als een onderzoeksopdracht. Ik ben van mening dat een ontwikkelopdracht met een vooraf bekend eindproduct meer interactie met zich meebrengt.
Wat is er geleerd?
Gedurende de afstudeerperiode is er op twee vlakken veel geleerd. Enerzijds door middel van het literatuuronderzoek en anderzijds door de praktijkervaring.
Door het bestuderen van de literatuur heeft de afstudeerder inzicht verkregen in de theorie omtrent verschillende Agile methodieken, manieren van outsourcing en wat hier bij komt kijken en verandermanagement.
Naast kennis op te doen door middel van literatuur, is er een interne cursus Verandermanagement gevolgd. Hierdoor is er meer kennis verkregen over verandermanagement methodieken en hoe deze in de praktijk toegepast kunnen worden.
Bij Centric worden projecten volgens de Scrum methodiek uitgevoerd. De afstudeerder heeft het scrumproces van dichtbij meegemaakt. Het onderwerp outsourcing en dan met name het begrip nearshoring staat centraal bij de afstudeeropdracht. Hier heeft de afstudeerder ervaring opgedaan met nearshoring trajecten in de praktijk.

Bijlage 3: Organigram Centric Nederland


Bijlage 4: Organigram Centric Roemeni’??
Bijlage 5: Afgenomen interviews
Interview 1: Rob van Vliet, vragen + antwoorden
Algemeen:
– Wie is hij?
– Wat doet hij?
– Waar is hij nu o.a. mee bezig?

Rob van Vliet is de manager van Techniek en Kwaliteit van de business unit Enterprise Innovation.
Zij houden zich niet alleen met de tastbare aspecten, techniek, bezig. Maar ook met procedures.

Wat wordt er gedaan voor het begeleiden van scrumteams?

Scrumcoaches:
– Franklyn Geerling
– Rien Walraven
– Erwin Verwij
Zij trainen/coachen scrum teams/agile. Dit gebeurd vaak bij beginnende teams.
Zij hebben dit ook gedaan bij teams met Roemeni??.

Hoe ziet het management van Roemeni?? eruit?

CTO ‘ Freddie Veltmaat. Chief technology officer
Heeft in Amerika veel near- en farshoring trajecten gedaan.

In Roemeni?? zijn er 4 competence managers:
– Dragos Cogean
– Gabriel Csergo
– Andreea Melinte
– Andre Spilelnicn

Wat is je mening over de opbouw van projectteams?

Zorg voor een juiste balans in junioren en senioren.
Te veel junioren kan de innovatie en productiviteit tegenhouden.

Hoe zit de certificering van medewerkers in Roemeni?? in elkaar?

Certificering, voornamelijk voor detachering.
Binnendienst wordt niet gecertificeerd.
Er wordt vooral gekeken wat voor kennis hier in Nederland vereist is, en zorgen dan dat Roemeni?? over deze kennis beschikt.

Communicatiekanalen:
Bij nieuwe producten gaat NL om de 3 weken naar Roemeni?? en vice versa.
Rob is van mening dat fysiek contact het beste werkt.
Cisco rooms, zelfde als Lync, maar dan beter worden veel gebruikt.
In Roemeni?? hebben ze er 4.

Hoe ziet het werken in producten er globaal uit?

Heeft een lange levenscyclus, 10 tot 15 jaar. Zitten vaste teams op, welke intensief worden begeleid in het begin. Hoe beter het team het doet of hoe verder zij komen, hoe zelfstandiger zij gaan werken.

Worden er best practices bijgehouden?

Bij de productenteams verzamelen zij de best practices van andere teams en passen deze toe op nieuwe teams.


Interview 2: Florin Olariu, vragen + antwoorden
How does a normal working day looks like?
– What time do you begin?
– What time do you have a break? Lunch and coffee breaks.
– What time do you stop?

Werkdag kan beginnen om 8 uur en duurt tot een uur of 5/6. Zij hebben een uur pauze welke zij tussen 12 en 2 mogen nemen.

Omdat er daily standups zijn, zijn zij verplicht om hierbij aanwezig te zijn.
Wanneer er een project met bijvoorbeeld Amerika wordt uitgevoerd dan is de standup om 5 uur.
De standups met Nederland en Belgi?? zijn om 9 of 10 uur, Roemeense tijd.

The main tasks which you have to perform, next to developing?
Do you have some spare time to do some other tasks, work related ofcourse?

Het verschil tussen een lead developer en een senior developer:
– Senior developer is vooral gefocust op het technische aspect.
o Kan goed coachen, kennis delen, veel kennis over vakgebied.
– Als lead developer (Florin) moet je ook met mensen om kunnen gaan, soft skills.
o Conflicten, problemen, issues kunnen managen.

1 keer in de week organiseert Florin een uurtje om kennis uit te wisselen.
Wanneer hij aan bijv. Iets leuks heeft gewerkt, dan wordt dat hier gedeeld met het team.
Florin reviewed ook de code van de ontwikkelaars, hij gaat dan geen namen noemen, maar hij wilt wel zijn opmerkingen delen met het team.

Hiervoor heeft Florin geen training gehad binnen Centric.
Hij werkt nu ongeveer 18 jaar in dit vakgebied, in de laatste 13 jaar hiervan, heeft hij als teamleider, lead developer, senior developer gewerkt. Hier heeft hij veel ervaring opgedaan.
Hij zou wel graag nog een cursus hiervoor willen volgen.

Do you have one speciality or can you develop in the most common software develop languages?

In Roemeni?? moet iedereen alles kunnen maken.
Wel is het zo dat je 1 ‘specialiteit’ hebt, maar de andere ontwikkelvaardigheden moet je ook kennen.
Het is belangrijk dat dit gecommuniceerd wordt.
Florin vraagt dan bijv. aan een medewerker aan wat voor soort opdracht hij/zij het liefst werkt.
Hier hebben zij het dan over een leercurve.


What is your opinion about the relationship/collaboration/cooperation between NL and RO?
Are there improvements to make?

Hij vindt dat er hier goede cursussen Engels kunnen worden gevolgd.
Hij vindt niet dat een Roemeen, Nederlands moet leren. Dit is gewoon heel moeilijk en Engels moet gewoon de voertaal zijn, voor zowel de Roemenen als Nederlanders.

Omdat Centric Roemeni?? nu al ongeveer 5 jaar bestaat, is het opgebouwde vertrouwen wel in orde.
Hij vindt alleen dat er meer communicatie kanalen moeten komen.

Bij de projecten met Solution Engineering wordt er alleen via Lync gecommuniceerd. Bij Centric Belgi?? gebruiken ze altijd Cisco rooms, dit is met beeld.
Dit is al een stuk beter, want je kunt iedereen zien. Dan kan de spreker dus de ontvanger zien en de gezichtsuitdrukkingen zien en hierop interpreteren.

At the beginning of a project, what kind of activities are being done right now?
How would you like them to see?
I.e. Is there a Sprint zero?
Would you think it’s needed?

Het is hem opgevallen dat in Gouda, het hele team naar Nederland komt of naar Roemeni?? om elkaar te leren kennen en het project op te starten, sprint 0.
Soms gaat alleen de lead developer of de senior naar het andere land om kennis te maken. Zij gaan dan vervolgens de details met het team bespreken.

De projecten van SE zijn niet heel groot, ongeveer 2 tot 3 maanden.
Omdat zij dus meerdere projecten tegelijk uitvoeren is het belangrijk om gestandaardiseerd te werk te gaan. Hierdoor wordt de overgang van het ene project naar het andere project makkelijker gemaakt. Het werkt nadelig als er steeds verschillende regels, programmeer regels moeten worden gevolgd.

Is there any documentation from projects?
Would you like to receive documentations such as:
– Project plan
– Progress report
– Evaluation
– Or are there any others by your meaning?

Zou verplicht moeten zijn. Zij kunnen niet beginnen zonder deze.
Requirements, technische documenten, best practices etc.
Het komt te vaak voor dat een project wordt gestart met te weinig informatie.
Reden van zijn bezoek nu is om informatie te krijgen over het nieuwe project, het Centric platform.
Hij wil niet alleen genoeg weten, hij wil alles weten.
Hierdoor kan hij ook aangeven als er bijvoorbeeld over een nieuwe techniek wordt gesproken, of ze in Roemeni?? dit wel of niet beheersen en of hier dus tijd, geld, aandacht aan moet worden besteed.
Deze aspecten kunnen alleen overbrugd worden, door goed te communiceren.


At the end of a project, what kind of activities are being done right now?
How would you like to see them?

Situatie met Belgi??, die persoon kwam om de 6 weken naar Roemeni?? om te kijken hoe het met het team gaat. Toen het project werd opgeleverd, zijn ze naar een restaurant gegaan.

What do you think about the amount/ratio of junior and senior developers?

In Roemeni?? hebben ze verschillende lagen.
Junior 1/2/3, intermediate 1/2, senior 1/2.
als je net van school komt dan begin je bij junior 1. Om junior 2 te worden moet je een middelmoeilijke taak, zelfstandig, goed hebben uitgevoerd. Om junior 3 te worden, moet je meer autonomie hebben, dus volledig zelfstandig aan het werk kunnen.

De intermediate laag moet iemand kunnen coachen, inwerken. Je moet bekend zijn met het project en moeilijke taken kunnen uitvoeren. Als senior moet je alles kunnen oplossen. Wanneer een bepaalde taak 8 uur kost, en je zegt dit toe, dan mag het voor een senior niet voorkomen dat hij er uiteindelijk toch 10 uur over doet. Het verschil tussen senior 1 en 2 is dat je als 2 ook de code moet kunnen reviewen, feedback kunnen geven. Eigenlijk moet je de taken van een technical lead kunnen uitvoeren, maar formeel ben je dan geen tech lead.

Het is niet zo dat hoe meer ervaring je hebt hoe hoger je in de ladder komt.
Bijvoorbeeld, wanneer je 8 jaar ervaring hebt, maar in een slecht team hebt gewerkt, dan kan je lager in worden geschaald, dan iemand met 3 jaar ervaring en die met veel senioren heeft samengewerkt.

Praktisch:
Mihaella zit tussen Intermediate 2 en Senior 1.
Doru en Sebastiaan zijn Intermediate 1 en Intermediate 2.
Petronella en Oana Junior 3 en Intermediate 1.
Cosmin tussen Junior 1 en Junior 2.

Hij wil het liefst 1 of 2 senioren hebben.
In zijn ogen moet je per 3 developers, 1 tester hebben.
Do you think it would be positive if the project managers/Scrum Master would visit Romania more often?

Situatie met Belgi??, die persoon kwam om de 6 weken naar Roemeni?? om te kijken hoe het met het team gaat. Toen het project werd opgeleverd, zijn ze naar een restaurant gegaan.

Wat een goed punt is, is dat Jan en Patrick ergens half maart naar Roemeni?? gaan. Dus dan gaan ze ook wat aan teambuilding doen. Hij vindt dat het van toegevoegde waarde is als er periodiek iemand naar Roemeni?? komt, of andersom.

Do you think it would be positive to have a general communication channel, for formal and informal stuff?

Het is volgens Florin van toegevoegde waarde wanneer er een online praatgroep voor informele en formele aspecten wordt gecre??erd.

Do you use SharePoint?
Do you use Yammer?
Are there other tools for projects or communication which you use?

SharePoint wordt gebruikt voor het raadplegen van projectdocumentatie. Yammer kent Florin niet en wordt volgens Florin door het hele team in Roemeni?? niet gebruikt. Voor communicatie gebruikt hij naast Microsoft Lync ook Skype.

When there is an issue or problem:
– What do you do then?
– To who do you go to?
– Does this person solve it well?

Wanneer bij het testen issues worden gevonden, dan worden deze ingeschoten. Als het werk echt niet goed is dan kan ze het een stap terugplaatsen, zodat er verder aan ontwikkeld kan worden.

De issues moeten gedetailleerd genoeg zijn, en dat zijn ze nu niet altijd.
De issues moeten altijd gereviewed worden voordat ze definitief gemaakt worden. Nu hebben ze soms het gevoel dat er een issue wordt aangemaakt, en deze gelijk wordt doorgeschoten naar Roemeni??.

What is your opinion about the 2 weekly meetings with Jan Willems?

Roemeni?? wil ook graag weten waar ze aan toe zijn. Jan is hiermee begonnen om ze op de hoogte te stellen met de 2 wekelijkse meetings. 2 weken geleden was de eerste meeting, aan het einde hiervan had iedereen een lach op zijn gezicht. Omdat ze het gevoel hadden dat het management tijd voor hun wilde vrij maken. Dit gaf hun een goed en gewaardeerd gevoel.

What do you think the future will bring?
– Still a lead developer, or where are you aiming at?

Over 10 jaar ziet Florin zichzelf werkzaam in hetzelfde vakgebied. Maar dan in de rol van een management functie.


Interview 3: Franklyn Geerling, vragen + antwoorden
Wat is je functie en wat heb je allemaal gedaan met Roemeni’

Functie is IT consultant, vooral werkzaam als Agile coach en af en toe Scrum Master.
1 jaar geleden in RO 3 trainingen gegeven, +-60man, 3 groepen van 20, 3 dagen, 1 dag per groep.
Bij 2 teams tijdens een project gecoacht.

Hoe gaat het coachen van scrumteams in zijn werk?

Het coachen is in principe op aanvraag.
Hij meet het niveau van het team op gevoel. Hij probeert zoveel mogelijk het gevoel van het team te meten

Wat is jouw mening als het gaat om documentatie bij Scrum teams?

Bij Scrum doe je zo min mogelijk aan documentatie, dat betekent niet dat je helemaal niet aan documentatie doet.
Hij is voorstanden van extreme programming, XP. Hij probeert het met een training per programming onder de aandacht te brengen, omdat dit goed is voor de kennis uitwisseling.
Het minimum aan documentatie hangt er van af wat de klant, PO, noodzakelijk vindt.

Aan het begin van een project moet er goed gedocumenteerd worden, hier kunnen o.a. later best practices uit halen.
Het team zal geen behoefte hebben aan saaie rapportages, maar ze moeten er wel bij betrokken worden.

Vind je dat de Scrum Master in Nederland of Roemeni?? moet zitten?

Bij een nieuw product als het development team in Roemeni?? zit en de Product Owner in Nederland, dan de Scrum Master in Roemeni??. Wanneer 3 kwart van het dev. team in Roemeni?? zit en een kwart in Nederland, dan de Scrum Master ook in Roemeni??.

Hoe denk jij over de verhouding senioriteit en junioriteit binnen scrumteams?

De verhouding SR en JR in een team. Kijk dan naar de korte termijn, dan wil je zo snel mogelijk een product leveren, dus dan is SR beter.
Kijk je naar de lange termijn, dan is bovenstaande verhouding niet noodzakelijk.
Meest waardevolle persoon is iemand die zijn kennis deelt. SR kan beter kennis delen dan een JR.

Tip 1:
De mensen moeten regelmatig bij elkaar komen. Meerdere keren per jaar in het kader van elkaar leren kennen en een correcte band op te bouwen.
PSS, public sector solutions. Daar komt het hele team met regelmaat naar Nederland.

Tip 2:
Stel de retro op in het kader van tips en pluimen uitdelen. Deel schouderklopjes uit, als blijk van waardering.

Tip 3:
SharePoint is geen tool die uitnodigend is om kennis te delen.
Confluence is een nieuwe tool, deze moet mensen stimuleren om kennis te delen.

Tip 4:
Elk team zou een webcam moeten hebben, zodat je met beeld met elkaar kan bellen.

Tip 5:
Kijk om je heen of er over soortgelijke systemen al ontwikkeld zijn. Mogelijk is hier veel informatie over te vinden, zoals filmpjes e.d. Zo krijgt Roemeni?? een beter beeld van de context.

Interview 4: Dragos Cogean, vragen + antwoorden
Can you tell me something about your function and what your main function activities are?

Leiding geven aan de afdeling van +-40 mensen.
Contact met klanten, Centric intern. Andere Centric divisies in Nederland en Belgi??.
Aannemen van mensen, evalueren van mensen.

En carri??replanning, zoals het veranderen van functie, opleiding voor een functie, ontwikkeling van skills. Is dus niet project gerelateerd, maar een lijn management functie.

Is there a good contact with the universities in Romania?

Er zijn 5 universiteiten in Iasi, met de grootste 2 heeft hij contact.
Computer science, applied informatics.
Engineering of software gericht.

What kind of activities are there being organized about sharing knowledge?

Kennisdeling: competence center.
Heeft geen connectie met zijn rol, het heet toevallig zo.
Groepen van mensen met dezelfde functies, interesses.
Zij geven presentaties over technische onderwerpen.
Zo kunnen zij de kennis met elkaar delen.
Er zijn .NET/Microsoft, Java, Mobile, Oracle en Test competence c enter.
En een nieuwe Soft Skills and tools.
Iedereen kan bij elk competence center aanschuiven.

Architecture club, ‘s avonds.
Mensen van verschillende disciplines komen samen en delen de nieuwtjes omtrent architectuur.

Is gebaseerd op hoeveel mensen iets willen delen.
Microsoft is bijvoorbeeld elke week. Java bijvoorbeeld, 2x per jaar. Dit zijn maar 10 mensen.
Meest vaak:
1. Microsoft
2. Testen

What do you do to extra motivate the people in your team?

Om het personeel te motiveren stelt hij medewerkers aan welke verantwoordelijk zijn voor activiteiten welke Dragos organiseert met bijvoorbeeld de universiteiten.

Are there any informal activities organized to get to know each other?

Teambuilding en bedrijfs events. In het kader van het ontwikkelen van soft skills.
Elke 2 a 3 weken wordt er iets georganiseerd, maar dit is meer personal time om te faciliteren dat ze samen kunnen zijn.
Elk jaar wordt er voor het hele bedrijf ook een teambuilding uitje georganiseerd, elk jaar naar een andere plaats. In de winter bijvoorbeeld kerstfeesten of in de zomer een BBQ bijvoorbeeld.


Is there a budget per person per year for training or education?

Er is geen standaard budget per persoon.
De Competence Manager stelt elk jaar doelen per medewerker.
Voor elke training/cursus/conferentie wordt er gekeken wat de medewerker nodig heeft en wat deze training hieraan kan bijdragen aan het bedrijf/persoon. Als dit klopt, dan kan dit gewoon gevolgd worden.

How do you monitor the competences of the employees?

Monitoren van competenties:
Elk begin van het jaar wordt er voor iedereen een personal development plan opgesteld. Dit plan kan ook worden opgesteld als iemand halverwege het jaar bij het bedrijf komt werken.
Dit is een plan welke een jaar dekt.
Het plan wordt samen met de persoon opgesteld en wordt geverifieerd door:’
Tech lead (technische aspecten), Dragos zelf (soft skills).
Elke maand wordt er gekeken naar de progressie van die persoon.
Performance, 2x per jaar. Een tussen en eind review

Evaluatie hiervan:
– Feedback van de klant (bijv. Jan Willems), hoe heeft de persoon bijgedragen aan het project.
– tech. lead feedback
– zelf evaluatie/reflectie
– Dragos evalueert persoonlijk.

What will happen when there aren’t enough projects to be executed?

Stel er zijn niet genoeg projecten, dan wordt dit benchtime genoemd.
Tot nu toe is dit nog niet voorgekomen, vanuit Belgi?? of Nederland is er tot nu toe nog genoeg animo.
160/150 producten.
Mensen van de projecten worden dan verhuisd naar de productenkant.

What is your opinion about the collaboration between The Netherlands and Romania?

De samenwerking, Dragos ziet ons als business partners, maar in feite zijn we collega’s in het grote bedrijf.
Het cultuur gat is bijna nul. Een klein gat dus.
Dit komt omdat mensen aan elkaar gewend raken.
Gemiddelde leeftijd is 26 jaar, IT sector. De IT sector was 30 jaar geleden nog niet zo ontwikkeld.
Het is de laatste 5/6/7 jaar een echte carri??re optie geworden in Roemeni??.
Het leeftijdsverschil is dus niet heel verschillend.
de jongere mensen hebben meer opties wat werk betreft en ze worden dus meer kieskeurig, dan het oudere volk.

How is the work atmosphere in Romania?

De sfeer, het was veel informeler toen het nog klein was.
Niet iedereen kent elkaar met 160 man in de organisatie.
Maar het blijft een informele sfeer houden.
Veel enthousiasme, samenwerking.
Sommige producten zijn met oude technologie??n gestart, dat is soms een beetje frustrerend.
Zij willen graag met de nieuwste technologie??n werken om zichzelf zo up to date mogelijk te houden.

What can improve the collaboration between The Netherlands and Romania, project based?

Beide kanten meer open zijn.
Nederlanders zijn meer direct en recht voor zijn raap.
Roemenen zijn wat meer verlegen, zij willen eerst vertrouwen opbouwen voordat ze hun gedachten uitspreken.

Roemenen moeten leren om meer open te zijn.
Vertrouwen opbouwen is de basis.

Do you hire non university graduates?

Iedereen is universiteit afgestuurd. 40% master.
Er worden in het algemeen geen mensen aangenomen die niet van een universiteit komen.
20/30 stages/afstudeerders, 55% wordt daarna aangenomen.

Interview 5: Freddie Veltmaat, vragen + antwoorden
Wat voor mensen worden er aangenomen in Roemeni’

Bij het aannemen van medewerkers in Roemeni?? vindt er eerst een assessment plaats. Hierdoor scheidt je het kaf van het koren.

In Roemeni?? volgen veel mensen b??ta studies en soms wel meerdere, omdat hier veel werk in is en zij zich hierin van zeer toegevoegde waarde zijn voor de westerse markten en organisaties.

Een hele competitieve maatschappij.
Dit brengt ook problemen mee, bijvoorbeeld dat ze ieder jaar een salaris verhoging krijgen.
Mensen raken verwend en de concurrent staat in de rij om ze te betalen.
Het zijn harde werkers. Mensen komen vrijwillig terug om op een zaterdag aan een R&D programma te werken.

Hoe overbrug je het gat dat sommige producten met oude technologie??n werken?

Wij proberen mensen in te zetten bij disciplines waar zij goed in zijn en zich thuis voelen.
Dit kan betekenen dat er met oudere technologie??n gewerkt moet worden.
Daarnaast wordt er ook gekeken om wat voor product het gaat, en of deze onder te brengen is in Roemeni??.
Er zijn ook mensen die geen zin hebben in alle nieuwe technologie??n en blijven liever bij hun lees.
Dus in dat opzicht pas er op ieder potje een deksel.

Nederlandse klanten willen graag in het Nederlands praten. Als nou de senior medewerkers zich meer hierop gaan focussen en daarbij ook de ondersteuning in Iasi. Dan zou dit van grote meerwaarde zijn.

Wat is de maximale beoogde groei van Centric Roemeni’

Pand is expres ingericht zodat er 250, misschien 300 mensen in kunnen werken. Dat is de grens, daarboven treed er anonimiteit op en dat willen we niet.

Hoe wordt de ‘Bench-time’ gezien in Roemeni’

Benchtime werd gezien als een soort ‘strafbank’. Door de invoering van R&D projecten welke zij dan kunnen uitvoeren wordt dit niet meer zo gezien. Dit komt door de mogelijkheid die wordt geboden om aan leuke, innovatieve projecten te werken.

Speerpunten: cloud (computing), cybersecurity, development and operations (dev. Ops), product alignment. Aan elke speerpunt zijn een aantal Kernkwaliteiten/kerncompetenties gekoppeld.

Gaat Roemeni?? in de toekomst mogelijk ook werk voor Roemeense klanten uitvoeren?

Zij voeren nu alleen werk uit voor Nederland en Belgi??, inter company. We zijn nu aan het kijken of we meer klanten kunnen vinden om meer werk te genereren voor Roemeni??.
Over het algemeen betalen Roemeense bedrijven ook slecht, dus dat zou niet gunstig zijn voor ons om ons daarop te richten.

Wat is het grootste verschil tussen medewerkers uit Nederland en Roemeni’

In Roemeni?? richten ze zich alleen op de ontwikkeling van software. Dat is het verschil met de ontwikkelaars in Nederland. Die hebben ook contact met de klant, helpen mee met schattingen te geven voor offertes en dergelijke.

Ik wil niet dat de medewerkers in Nederland denken dat ik de medewerkers in Roemeni?? op een hoger voetstuk plaats, of andersom. Daarom spreek ik mijn waardering aan beide landen vaak uit en probeer ze gelijk te behandelen.

In Nederland krijgen we ook informatie van wat zich op de wandelgangen bevindt. In Roemeni?? niet.
Wanneer er bijvoorbeeld een nieuw groot project aankomt, of er een belangrijke beslissing gemaakt wordt, dan zien wij dit in Nederland aankomen, maar in Roemeni?? komt dit vaak uit het niets aan.

Roemenen zijn vrij terughoudend. Als je ze vraagt of alles goed is, dan antwoorden ze ‘ja’. Zijn er problemen, ‘nee’. Als je gaat doorvragen dan vertellen ze wel meer, maar dit doen ze nog niet uit hun zelf.

Bijlage 6: Interventieplan


Versiebeheer
Aanpassingsdatum Versie Aanpassing
08-05-2015 v0.1 Opstellen interventieplan
09-05-2015 v0.2 Schrijven van H1 t/m H3
10-05-2015 v0.3 Schrijven van H4 t/m H8
11-05-2015 v1.0 Voltooien eerste opzet.
13-05-2015 v1.1 Verwerken advies G. van Hardeveld

Distributielijst
Naam Functie/rol Datum Versie
Gert van Hardeveld HU docent Verandermanagement 12-05-2015 v1.0
Martijn Zoet Docentbegeleider 16-05-2015 v1.1
Jan Willems Delivery manager 16-05-2015 v1.1
Wouter Vriens Projectmanager 16-05-2015 v1.1
Freddie Veltmaat CTO/Managing director Centric Roemeni?? 27-05-2015 v1.1


Managementsamenvatting
Centric Roemeni?? is in het afgelopen jaar flink gegroeid in het aantal medewerkers. Op projectmatig gebied heeft dit een groei van drie naar negen medewerkers betekent. Omdat Centric Roemeni?? onderdeel uitmaakt van diverse projecten samen met Centric Nederland, is een optimale samenwerking van groot belang. De samenwerking staat centraal en er wordt naar de ingredi??nten gezocht welke de samenwerking kan bevorderen. Om deze reden is dit interventieplan opgesteld. Het interventieplan is een ondersteunend document welke bij de afstudeerscriptie hoort. Samen met de aanbevelingen in de afstudeeropdracht, vormt het interventieplan het eindresultaat van de afstudeeropdracht.

In het interventieplan is het algemeen beoogde resultaat beschreven als:
– Weten wat je aan elkaar hebt en van elkaar kan verwachten;
– Faciliteer in goede en open communicatie;
– Het gaat om medewerkers die zich gewaardeerd voelen en gemotiveerd zijn;
– Ondanks de fysieke afstand die aanwezig is, toch het ‘ons’ gevoel cre??ren.

Het interventieplan is gericht op de projectteams van de business unit Solution Engineering, welke worden uitgevoerd door medewerkers van Centric Nederland en Centric Roemeni??. Zij zijn aan de hand van de kleurentheorie van de Caluwe getypeerd als blauw- en groendrukdenkers. De blauwe kleur staat voor het planmatig werken in projectteam. Daarnaast wordt er in iteraties, volgens de Scrum methodiek, gewerkt. Deze past bij de groene kleur. Wanneer het nodig wordt geacht, kan er na elke iteratie worden bijgestuurd of worden bijgeleerd.
Het aangrijpingspunt van de verandering is, dat iedereen open staat voor elke verbetering welke bijdraagt aan een betere samenwerking. Daarentegen dient er wel aandacht en tijd worden besteed aan de interventies en de beschreven aandachtspunten (5.2).
De opgestelde interventies worden gezien als losse interventies. Met andere woorden, de interventies zijn niet afhankelijk van elkaar. Dit zorgt ervoor dat het interventieplan realiseerbaar en dus haalbaar is.

Er is voor een combinatie van de rode en groene veranderstrategie gekozen, met een invloed van de blauwe kleur. Het gaat vooral om het menselijk, sociale, aspect. Dit cre??er je met en voor de medewerkers, dit past bij de rode veranderstrategie. Met behulp van de groene kleur, worden er nieuwe inzichten en uitdagingen gecre??erd. De opgestelde interventies worden aan de hand van de blauwe veranderstrategie uitgevoerd. Dit houdt in dat deze op geplande en planmatige manier worden uitgevoerd. Dit zorgt voor een concreet en helder geformuleerd doel welke een duidelijk einddoel heeft.

De volgende interventies zijn in het interventieplan opgesteld en zijn hieronder opgesomd:
– Bewust maken van de shared values;
Door het, bij beide partijen, bekend maken van de shared values wordt er gewerkt aan wederzijdse waarde creatie. Daarnaast resulteert dit in een meer open en prettige verstandshouding, waarbij rekening kan worden gehouden met elkaar. Onder de shared values wordt verstaan: (bedrijfs)cultuur, visie, strategie, doelstellingen en toekomstplannen.
– Appreciative inquiry;
Bij appreciative inquiry worden er vier vragen gesteld aan ieder lid van het projectteam. Deze vragen zijn de interventie en starten een dialoog om een (nieuw) aantrekkelijk beeld van de organisatie en de toekomst te ontdekken. Het resultaat is een informele, sociale bijeenkomst, waarin mogelijk nieuwe idee??n ontstaan voor de organisatie of omtrent de samenwerking.
– Sprint-o activiteiten;
De opgestelde activiteiten welke tijdens sprint-0 worden uitgevoegd dragen bij aan het formele aspect, het bekend raken met het product en de klant. Maar heeft ook invloed op de onderlinge band tussen de medewerkers. Tegelijkertijd zet dit de toon voor de rest van het project.
– Triple ladder & Coaching;
Door de kerncompetenties van de organisatie vast te stellen en hier per competentie activiteiten in aan te brengen, de treden, wordt het voor de medewerkers mogelijk gemaakt om te groeien aan een vari??teit aan competenties. Terwijl er tegelijkertijd aandacht wordt besteed aan de kerncompetenties van de organisatie.
– Bijhouden en communiceren van best practices;
Het bijhouden en communiceren van best practices draagt bij aan taakverrijking, kennisdeling en de onderlinge communicatie.
– Toevoeging van technische informatiesystemen;
Door de toevoeging van technische informatiesystemen wordt de formele- en informele communicatie bevorderd. Daarnaast faciliteert deze interventie ook in het aspect, kennisdeling.
– Management by speech.
Deze interventie gaat over het frequent communiceren van informatie en beslissingen welke op managementniveau zijn besproken. De veronderstelling is wanneer medewerkers zich gezien en gerespecteerd voelen, zij meer over hebben voor de organisatie.’

1 Inleiding .
Dit interventieplan is onderdeel van de bachelor scriptie met als onderwerp Nearshoring met Roemeni??. Het interventieplan is geschreven om interventies te specificeren en te concretiseren. Alvorens de interventies worden uitgelegd is de context beschreven en de weg naar de gekozen strategie eerst bepaald.

Strikt genomen gaat het bij het verandertraject over:
– Het realiseren van uitkomsten die worden beoogt;
– Met heldere spelregels en rolverdelingen;
– Door een traject in fasen of stappen te doorlopen;
– Waarbinnen en waarover gecommuniceerd wordt;
– Rekening houdend met de context waarbinnen men opereert;
– Waarbij het gehele proces gestuurd wordt door gerichte interventies van veranderaars.

Breed genomen gaat het bij verandering over:
– Het vinden van een bestemming;
– In een gemeenschap van actoren;
– Door gecommitteerde participatie in diverse processen;
– Waaraan je met elkaar betekenis geeft;
– Mede vanuit de historie die je hier gebracht heeft;
– Waarbij je handelen door professionele reflectie wordt gegidst.

Het doel van dit interventieplan is om de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni??, op projectmatig gebied, te bevorderen. De gekozen interventies dienen samen met de aanbevelingen uit de scriptie als de ingredi??nten voor een correcte samenwerking.

1.1 Leeswijzer .
In hoofdstuk 2 is de context van de te veranderen omgeving beschreven. Normaliter volgt hierna de diagnose, maar het interventieplan is onderdeel van de bachelor scriptie. In de scriptie is uitvoerig aandacht besteed aan het stellen van een juiste diagnose. Om deze reden is de diagnose in het interventieplan niet meegenomen. In hoofdstuk 3 is het veranderidee gepresenteerd met daarbij het re??le en ideale beeld met de bijbehorende actoren. Vervolgens is in hoofdstuk 4 de veranderstrategie beschreven. Om tot een correcte veranderstrategie te komen wordt deze in hoofdstuk 4 met behulp van zeven indicatoren geselecteerd. In hoofdstuk 5 komen de gekozen interventies aan bod. Zij zijn hier per paragraaf uitvoerig beschreven. Vervolgens is er in hoofdstuk 6 en 7 een tijd- en communicatieplan gegeven welke hoort bij de gekozen interventies. Tot slot is er in hoofdstuk 8 aandacht besteed aan de effecten en kenmerken van het verandertraject.’
2 De context .
In dit hoofdstuk is de context van het verandertraject beschreven. Deze is opgesplitst in de omgeving, aanleiding en filosofie.
2.1 Omgeving .
Het interventieplan heeft betrekking op twee locaties van Centric, namelijk in Nederland en Roemeni??. Specifieker gesteld gaat het om de business unit Solution Engineering. Hier worden (maatwerk) projecten uitgevoerd voor (inter)nationale klanten. Er is eerder onderzoek uitgevoerd om aanbevelingen te kunnen doen op het werken in gedistribueerde teams. De huidige opdracht gaat eveneens over het onderzoek doen naar het werken in gedistribueerde teams, maar is toegespitst op het projectmatige gebied tussen Centric Nederland en Centric Roemeni??. Met als doel om aanbevelingen en interventies op te stellen welke de samenwerking kan bevorderen.
2.2 Aanleiding .
Centric Roemeni?? is in het afgelopen jaar flink gegroeid in het aantal medewerkers. Op het moment gaat de samenwerking goed, maar door de groei van de afgelopen jaren en de beoogde toekomstige groei, is de samenwerking een belangrijk onderwerp geworden. Om deze reden is er in de scriptie, met ondersteunend en aanvullend het veranderplan, hier aandacht aan besteed. De samenwerking staat centraal en er wordt naar de ingredi??nten gezocht welke de samenwerking kan bevorderen.
2.3 Filosofie .
De visie op het veranderen in deze context is zeer positief. Iedereen staat open voor de aanbevelingen en interventies. De gedachte hierachter is dat wanneer de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? goed is, er mogelijk nog beter en meer gemotiveerd aan projecten wordt gewerkt. Dit is uiteindelijk te merken in de kwaliteit van het werken en de producten welke opgeleverd worden. Wat uiteindelijk resulteert in tevreden medewerkers en tevreden klanten. Met het mogelijke gevolg dat er meer projecten uit voortvloeien, wat goed is voor Centric en haar medewerkers.

3 Het veranderidee .
Het veranderidee is een weerspiegeling van de SOLL-situatie. Hierin is het ideaal beeld geschetst. Deze is niet altijd realistisch haalbaar, daarom is er eveneens een re??el beeld beschreven.
3.1 Het ideaal beeld .
Het ideaal beeld is te beschrijven als een samenwerking die het meest effici??nt en effectief is. In een omgeving waarbij iedere medewerker, in zowel Nederland als Roemeni??, het ‘Ons’ gevoel heeft.

Op projectmatig gebied betekent dit dat het ideale beeld te beschrijven is, als:
– Een samenwerking die het meest effici??nt en effectief is;
– In een omgeving waarbij iedereen het ‘Ons’ gevoel heeft;
– Iedere medewerker zijn mening uitspreekt en deze ook kan ontvangen;
– Er geen spanningen of onzekerheden bestaan.
3.2 Het re??le beeld .
Effici??nt en effectief zijn twee termen welke in de praktijk vaak niet allebei op hetzelfde voetstuk kunnen staan. Wanneer effectief hoog is, zal het iets minder effici??nt zijn en vice versa. Daarnaast gaat het hier vooral om het menselijk aspect in een dynamische omgeving.

Het re??le beeld wordt daarom worden beschreven met behulp van een aantal belangrijke steekwoorden:
– Weten wat je aan elkaar hebt en van elkaar kan verwachten;
– Goede en open communicatie;
– Medewerkers die zich gewaardeerd voelen en gemotiveerd zijn;
– Ondanks de fysieke afstand toch het ‘Ons’ gevoel hebben. ‘
4 Veranderstrategie .
In dit hoofdstuk wordt de veranderstrategie bepaald. Om deze te bepalen zijn er een zevental indicatoren beschreven, welke mede bepalen welke strategie er gevolgd wordt voor het interventieplan. Volgens Leon de Caluwe in zijn boek Leren Veranderen zijn de veranderstrategie??n onder te verdelen in vijf kleuren, namelijk:
– Geel;
Bij geeldruk denken wordt er veronderstelt dat een verandering niet tot stand komt als ze niet worden gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers.
– Blauw;
Bij het blauwdruk denken wordt ervan uit gegaan dat een verandering rationeel ontworpen en ge??mplementeerd kan worden. Eerst denken (defini??ren en ontwerpen) en daarna doen (implementeren of uitrollen).
– Rood;
Bij het rooddruk denken is de gedachte dat een verandering pas kan plaatsvinden als het gedrag van mensen op het werk zich wijzigt. Hier probeert men zoveel mogelijk mensen te betrekken en te bereiken.
– Groen;
De gedachte bij de groene theorie is dat gedrag pas verandert wanneer mensen leren. Door zich nieuwe vermogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aan te gaan.
– Wit.
Bij het witdruk denken is zelforganisatie een centraal begrip. Dit kan beschreven worden als het proces waarin men binnen een systeem met elkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels zonder er een overall beeld is van wat men moet doen of hoe men het moet doen.
4.1 Indicator 1: Systeemgrens .
De vraag welke bij het vaststellen van de systeemgrens centraal staat is, waar speelt dit?
Het verandertraject heeft betrekking op twee locaties van Centric, namelijk Centric Nederland en Centric Roemeni??. Nog specifieker gaat het over de projectteams van de business unit Solution Engineering, waarbij de projectteams bestaan uit medewerkers van Centric Nederland en Roemeni??. Deze zijn te typeren als een combinatie van blauw- en groendrukdenkers. De blauwe kleur staat voor het planmatig werken in projectteams. Daarnaast is de groene kleur typerend, omdat er volgens de Scrum methodiek, in iteraties, gewerkt wordt. Zo kan er na elke iteratie bijgestuurd worden, wanneer dit nodig acht te zijn.
4.2 Indicator 2: Uitkomsten .
De beoogde uitkomst van het verandertraject is vooral het sociale aspect, namelijk het optimaliseren van de samenwerking tussen Nederland en Roemeni?? en meer het ‘ons’ gevoel te cre??ren. De medewerkers moeten op de juiste manier geprikkeld worden door motiverende oplossing welke fungeert als de beste ‘fit’.

4.3 Indicator 3: Veranderaars .
In het verandertraject zijn verschillende actoren en stakeholders aanwezig. Hieronder zijn de rollen en actoren gespecificeerd met daarbij een toelichting op de betreffende rol.

Rol Actor Functie
Initiatiefnemer Jeremy Merfol Afstudeerder

Rol Actor Functie
Sponsors Freddie Veltmaat
Jan Willems CTO/Managing Director Romania
Delivery Manager

Rol Actor Functie
Regisseur Dragos Cogean Competence manager

Rol Actor Functie
Medestanders Het projectteam Projectteam

Rol Actor Functie
Trekker Erik Braam Scrum Master/Product Owner
Tabel 1 | De veranderaars met hun rol en functie in de organisatie.

Bovengenoemde actoren zijn naast de beschreven rollen, eveneens de uitvoerders van het verandertraject. De nadruk ligt wel op de medestanders en de trekker, zij vormen samen een projectteam. De sponsors zijn actoren welke de verandering steunen en waar gewenst willen en kunnen bijdragen aan de verandering. De regisseur heeft in het verandertraject, zoals de naam zegt een regisserende rol in Roemeni??.
4.4 Indicator 4: De kern .
De angel en de kiem beschrijven de kern van het vraagstuk. De angel weerspiegelt de ‘problematiek’, daarbij moet de vraag beantwoordt worden; wat kan de verandering tegen houden? Daarentegen is de kiem het aangrijpingspunt voor de verandering.
Angel
De angel van het vraagstuk is, dat er wel voldoende tijd en aandacht besteed moet worden aan de interventies en de aandachtspunten, welke in de scriptie beschreven zijn. Dit kan tijd zijn tijdens, maar ook naast de dagelijkse werkzaamheden.
Kiem
Het aangrijpingspunt van de verandering is, dat iedereen open staat voor elke verbetering om de samenwerking tussen Centric Nederland en Centric Roemeni?? te verbeteren. Een optimale samenwerking kan uiteindelijk ook een positief effect hebben op een beter projectresultaat en dat is het streven van een ieder.

4.5 Indicator 5: Diepgang .
Een verandering kan worden onderscheiden in drie orders. De eerste orde staat voor verandering en voortborduren op wat er al is. De tweede orde staat voor het verbreden van het huidige terrein. De derde en laatste orde staat voor het leren. Hier wordt er niet gelimiteerd aan externe factoren.

Dit verandertraject is er ‘?n van de eerste orde. De huidige samenwerking staat namelijk al en is goed, maar er zijn wel aspecten waar aandacht en-/of aanbevelingen op gedaan kunnen worden. Een paar trefwoorden welke hier van toepassing zijn:
– Gedreven door de wens tot optimalisering;
– Aanleren van betere acties, nieuwe instrumenten, best practices.
Een ander aspect wat typerend is voor een verandering van de eerste orde is dat er meer kan met hetzelfde. Er kan worden aangesloten bij wat er is of wat men kan en daarop voortborduren. Vertaald naar deze case kan gesteld worden dat de samenwerking tussen Centric Nederland en Roemeni?? er al is, er zijn al acties welke worden uitgevoerd ten behoeve van een correcte samenwerking, hierop kan men toevoegingen doen of wijzigingen aanbrengen om de samenwerking naar een hoger niveau te tillen.
4.6 Indicator 6: Energie of weerstand .
De weerstand wat het verandertraject teweeg kan brengen is dat medewerkers in eerste instantie het gevoel hebben dat het wel goed gaat, maar niet direct stil staan bij wat er beter kan. Hierdoor is het mogelijk dat gebrek aan besef en motivatie omtrent de verandering aanwezig is.

Deze weerstand kan worden omgezet in energie door het cre??ren van besef, met als resultaat openheid voor de verandering. Daarnaast is er gedacht in kleuren over de energie of weerstand. Er is bekeken wat iemand beweegt of remt.

Wat beweegt mij? Wat remt mij?
Duidelijkheid
Iets concreets tot stand brengen Onzekerheid, open eindes
Iets leuks, aangenaams, aantrekkelijks
Familiegevoel en erkenning
Mensen helpen en inspireren Individualiteit
Nieuwe inzichten
Uitdagingen, grenzen verleggen Ongevraagde confrontaties
Tabel 2 | Energie en weerstand in kleuren gecategoriseerd.

In tabel 2 is de aanwezige energie en weerstand gecategoriseerd aan de hand van het kleuren denken. Het is duidelijk te zien dat de kleuren, blauw, rood en groen, aanwezig zijn. Om deze reden is het verstandig om deze beweegredenen en remmingen aan te gaan met de bijhorende strategiekeuze.
4.7 Indicator 7: Haalbaarheid .
De laatste vraag welke gesteld is, kan het eigenlijk wel en is het realistisch? Het antwoord hier op is: Ja! En wel om de reden dat de beoogde uitkomsten niet in ‘?n keer gerealiseerd hoeven te worden, dit kan gefaseerd plaatsvinden. De afstand welke aanwezig is tussen Nederland en Roemeni?? gaat overbrugt worden door concrete en heldere communicatie over de interventies, zodat iedere betrokkene weet wat er van hem of haar verwacht wordt en wat de beoogde uitkomst is. Daarnaast past de verandering binnen het denkkader van de organisatie en de actoren. Zij zijn gedreven door de wens tot optimalisering en willen graag streven het beste resultaat.

4.8 De veranderstrategie .
Als er met bovenstaande kennis wordt geredeneerd naar het kleuren denken, is er ‘?n dominante kleur aanwezig, namelijk het rooddruk denken. Dat er een dominante kleur aanwezig is, neemt niet weg dat dit de enige weg is die gevolgd kan worden. De kleuren blauw en groen zijn ook geselecteerd voor het verandertraject. In tabel 3 is het overzicht van de kleurkeuzes weergeven met theoretisch typerende kenmerken.

Dominante kleur; Rood
Het gaat erom het ‘Ons’ gevoel te stimuleren, het sociale aspect. Dit doe je met de mensen en voor de mensen. Dit past erg goed bij de rode veranderstrategie.

Additionele kleur; Groen
De groene interventiekleur past erg goed bij de dominante kleur, rood. Met behulp van typisch groene interventies worden er nieuwe inzichten en uitdagingen gecre??erd .

Additionele kleur; Blauw
De blauwe veranderstrategie is gekozen als extra kleur, omdat het uitvoeren van de interventies op geplande wijze plaats gaat vinden. Daarbij zorgt dit voor duidelijkheid en kan er iets concreets tot stand worden gebracht.

Samenvattend
Er is voor de rode strategie als dominantie kleur gekozen, waarbij de groene strategie ondersteunend of opvolgend is. Het gaat hier om een verandertraject van de eerste orde (4.5). De genoemde trefwoorden zijn te typeren als een combinatie van de rode en groene strategie. Verwacht wordt, dat wanneer een interventie op een duidelijke en gestructureerde manier plaats vindt, de blauwe manier, deze met succes doorlopen wordt.’

Rood Groen Blauw
Er verandert iets als je’

In een’

Naar’ Mensen op de juiste manier prikkelt

Ruilexercitie

Een motiverende oplossing Mensen in leersituaties brengt

Leerproces

Een oplossing die mensen samen vinden Eerst denkt en dan (planmatig) doet

Rationeel proces

De beste oplossing, een maakbare wereld
Interventies zoals’

Door een’

Gericht op’ Beoordelen en belonen,
Sociale bijeenkomsten

Coachend manager

Procedures, inspiratie en sfeer Gaming en coaching

Begeleider die mensen steunt

Setting en communicatie Projectmatig werken

Inhoudelijk expert, projectmanager

Kennis en resultaten
Het resultaat is’

De borging schuilt in’

De valkuil schuilt in’ Bedacht

Systemen, goede verhoudingen en communicatie

Verstikkende systemen,
Zachte heelmeesters Geschetst

Lerende organisatie

Niemand uitsluiten, gebrek aan actie Omschreven

Bijsturing

Negeren van externe en irrationele aspecten
Typische actoren zijn’ – Smaakmakers
– Teambuilders
– Rolmodellen
– Betrokkenen – Trekkers
– Coaches
– Deelnemers – Projectmanager
– Projectmedewerker

Tabel 3 | Kleurkeuze in ‘?n oogopslag

5 Interventies .
Om de veranderstrategie ten uitvoer te brengen zijn er een zevental aan interventies opgesteld. In dit hoofdstuk is per interventie beschreven wat de context van de interventie is, wat de interventie inhoudt, en wat de beoogde uitkomst van de interventie is. In tabel 4 zijn de interventies opgesomd en gecategoriseerd op de gebieden waar de interventie betrekking op heeft:

Individueel Groep Organisatie
Bewust maken van shared values X
Appreciative inquiry X X X
Sprint-0 activiteiten X
Triple ladder & Coaching X X
Bijhouden/communiceren van best practices X
Toevoeging technische informatiesystemen X X X
Management by speech X X
Tabel 4 | Interventies gecategoriseerd


5.1 Bewustmaken van shared values .
Context
Het is een aspect welke vaak als vanzelfsprekend wordt gezien. Echter is het een basis aspect voor een juiste samenwerking. Onder de shared values wordt verstaan; (bedrijfs-/werk)cultuur, visie, strategie, doelstellingen en de toekomstplannen.
Beschrijving
De bewustmaking van elkaars (bedrijf)cultuur kan mondeling plaats vinden of schriftelijk. Vanwege de interactie wat het met zich meebrengt wordt een mondelinge bespreking over dit onderwerp geprefereerd.

Mondeling
Plan een (online) sessie in en kondig deze minimaal twee dagen van te voren aan. Geef bij deze aankondiging aan wat de bedoeling en doelstelling van deze sessie is. Laat tevens iedere medewerker voorbereiden hoe hij of zij hun eigen cultuur ziet en de cultuur van de ander ziet.
Tijdens de sessie wordt het projectteam in Roemeni?? als eerst aan het woord gehouden. Het is belangrijk om te weten dat het niet de insteek van de sessie is om elkaar aan te vallen of ergens op af te rekenen. Het is juist de bedoeling om bewust te worden van elkaars cultuur, zodat hier tijdens een project van beide partijen rekening mee kan worden gehouden.

Schriftelijk (digitaal) + mondeling
Laat iedere medewerker van het projectteam, kort en beknopt, opschrijven hoe hij of zij hun eigen cultuur zou beschrijven en daarnaast hoe de cultuur van de ander gezien wordt. Er is ‘?n persoon die deze documenten verzameld en vervolgens naar het gehele projectteam doorstuurt.
Vervolgens wordt er een (online) sessie ingepland om de documenten met elkaar te bespreken. Dit is tevens het moment om te peilen of iedereen het eens is met elkaar of om het eens met elkaar te worden.

Daarnaast vallen de visie, strategie, doelstellingen en de toekomstplannen van de organisatie ook binnen de shared values. Om er zorg voor te dragen dat deze aspecten bij het gehele projectteam bekend zijn, is het van belang dat een medewerker van Centric, met een managementfunctie, deze deelt.
Fasen
De intentie is om dit een eenmalig event te laten zijn, wanneer na de reflectie blijkt dat er twijfels of onduidelijkheden aanwezig zijn, wordt er een opeenvolgende sessie gepland worden om deze met elkaar te bespreken.
Actoren
– Project manager;
– Product Owner;
– Scrum Master;
– Het projectteam.

Overige shared values:
– Managing director;
– Delivery manager.

Communicatie
De aankondiging van de interventie vindt plaats per mail en kan als het nodig wordt geacht mondeling in een (online) groepsbijeenkomst worden toegelicht.
Uitkomst
Wanneer de cultuur van de medewerkers van Centric Nederland en Centric Roemeni?? met elkaar gecommuniceerd is, levert dit begrip voor elkaar op. Dit resulteert in een meer open en prettige verstandshouding. Waarbij er rekening wordt gehouden met elkaar.

Daarnaast draagt het bewust zijn van alle shared values bij aan de wederzijdse waarde creatie. Bij beide partijen wordt het gevoel gegeven dat er ook aan deze zaken aandacht wordt besteed.
Reflectie
Het gaat hier om een eenmalige interventie. Na deze sessie wordt er ge??valueerd met als doel om te kijken hoe de interventie is bevallen en of er mogelijk enige twijfel is ontstaan, welke in een mogelijk opeenvolgende sessie weggenomen wordt.

5.2 Appreciative inquiry .
Context
Medewerkers willen zich graag betrokken voelen bij de organisatie. Om de motivatie een positieve boost te geven en om mogelijk vernieuwende idee??n om te innoveren op te doen, is de interventie; appreciative inquiry geselecteerd.
Beschrijving
Appreciative inquiry begint met het identificeren van het positieve en met mensen, groepen of organisaties er zo mee te verbinden dat die de energie en visie voor veranderen verhoogt. Appreciative inquiry start een transformatieproces. Het begint met vier simpele maar krachtige vragen:
– Beschrijf een hoogtepuntervaring binnen Centric Nederland/Roemeni??, een moment waarop je springlevend en ge??nvolveerd was.
– Zonder bescheiden te zijn: Wat vind je het meest waardevolle van jezelf, jouw werk en de organisatie?
– Wat zijn de essenti??le factoren die leven geven aan jou organisatie?
– Stel je voor dat je vanavond in een diepe slaap valt, een slaap die tien jaar duurt. Maar tijdens jouw slaap vinden er krachtige en positieve veranderingen plaats, gebeuren er echte wonderen en wordt jou organisatie zoals jij het graag zou willen. Nu word je wakker en je gaat naar jouw organisatie. Als je dit nieuwe geheel zo ziet, wat zie je dan gebeuren dat nieuw is, veranderd, beter, effectief en succesvol?
Fasen
De interventie, appreciative inquiry, vindt niet gefaseerd plaats. Het gaat hier om een eenmalige sessie, welke mogelijk een jaarlijks terugkerende event is.
Actoren
– Competence Manager
– Het projectteam

Communicatie
De aankondiging van de interventie kan een agenda punt van een groepsbijeenkomst zijn. Tijdens deze bijeenkomst wordt uitgelegd wat het doel is van de interventie.
De vragen worden vervolgens per mail toegestuurd, zodat iedere medewerker deze kan voorbereiden.

Wanneer iedere medewerker van het projectteam de vragen heeft voorbereid, wordt er een sessie ingepland om deze, mondeling, met elkaar te bespreken.
Uitkomst/bestemming
De vragen, van de appreciative inquiry, starten een dialoog om een (nieuw) aantrekkelijk beeld van de organisatie en de toekomst te ontdekken. De vragen zijn de interventie en lokken een nieuwe droom uit.
Het resultaat hiervan is een informele, sociale bijeenkomst, waarin mogelijk nieuwe idee??n ontstaan voor de organisatie of omtrent de samenwerking.
Reflectie
Wanneer de appreciative inquiry sessie is gehouden, wordt deze ge??valueerd door de Competence Manager. De belangrijkste of meest uit het oog springende aspecten worden genoteerd. Waarna deze worden gecommuniceerd met het management van Centric Roemeni?? en de Projectmanager/Delivery manager of andere belanghebbenden.

5.3 Sprint-0 activiteiten .
Context
Projecten binnen Centric worden volgens de Scrum methodiek uitgevoerd. Voordat er met de eerste sprint van start wordt gegaan, vindt er een sprint-0 plaats. Deze activiteit is bedoeld om het team en product te leren kennen. Deze interventie heeft als doel om als leidraad te dienen voor sprint-0. Daarnaast heeft deze interventie ook een relatie met de interventies coaching (5.4) en best practices (5.5).
Beschrijving
De activiteiten welke tijdens sprint 0 aan bod komen worden hieronder genoemd. Dit zijn geen vast activiteiten, maar dient als leidraad. Het is dus mogelijk om activiteiten toe te voegen of weg te laten.

Activiteiten sprint-0:
– Leer de klant en het product kennen;
– Bepalen van communicatie kanalen/werkafspraken opstellen;
– Definieer een product statement;
– Backlogitems doornemen/vragen beantwoorden;
– Bespreek de Definition of Done/Minimum Viable Product (DoD/MVP);
– Bepalen van de velocity;
– Best practices vorige/gerelateerde projecten doornemen (5.5);
– Eerste sprintplanning opstellen;
– Maak de scrum-/werkruimte gereed.
Punt van aandacht is om de setting van de bijeenkomst(en) van sprint-0 zo aangenaam mogelijk te houden. Zorg dat ieder teamlid zich op zijn gemak voelt, dit zet de toon voor de rest van het project.
Fasen
Dit is een toevoeging op het huidige Scrum proces en bevat daarom geen fasering.
Actoren
– Project manager;
– Product Owner;
– Scrum Master;
– Het projectteam.
Communicatie
Voor elke sprint-0 wordt een agenda opgesteld welke naar iedere actor voorafgaand wordt gecommuniceerd.
Uitkomst/bestemming
Het doel van een uitgebreide sprint-0 is om bekend met het projectteam te worden. Daarnaast om het product welke ontwikkeld gaat worden te leren kennen. Wanneer sprint-0 goed wordt uitgevoerd in een aangename setting, dan zet dit de toon voor het project, in positieve zin. Daarnaast zijn voordat er daadwerkelijk aan het project wordt gestart de (grootste) onduidelijkheden weggenomen.
Reflectie
Voor elk project zullen er waarschijnlijk andere activiteiten gepland moeten worden. Dit hangt af van het type project en wat de klant verwacht. In het begin zal het mogelijk zoeken zijn naar de beste fit, dit wordt aan het eind van een project ge??valueerd, zodat de best practices meegenomen worden in een volgend project.
5.4 Triple ladder & Coaching .
Context
Elk bedrijf heeft een aantal competenties die van belang zijn voor het voortbestaan en voor het excellent zijn van de organisatie. De interventie triple ladder speelt in op deze key competenties en is gericht op de projectmedewerkers van Centric Roemeni??.
Beschrijving
Elk van deze key competenties krijgt een ladder met ontwikkelingstreden. Wie boven aan de ladder staat kan als mentor of coach naar de rest fungeren en doet de ingewikkeldste activiteiten van de ladder. Wie onderaan de ladder staat moet vooral veel leren en met eenvoudige activiteiten beginnen.

Niet iedereen hoeft elke ladder te beklimmen. Er zijn verschillende carri??relijnen mogelijk. Door het invoeren van de triple ladder wordt de organisatie in staat gesteld de belangrijkste competenties en de niveaus erin te benoemen, mensen te typeren en carri??relijnen te onderscheiden.

De eerste activiteit is het defini??ren van de key competenties van de triple ladder. Vervolgens moeten de treden worden bepaald en wat de inhoud van elk van deze trede bevat aan activiteiten.
Wanneer dit is uitgevoerd, staat het concept van de triple ladder. Deze wordt vervolgens gecommuniceerd met de medewerkers waarop het van toepassing is.

De Competence Manager monitort de voortgang van de triple ladder en is tevens het aanspreekpunt wanneer er vragen of opmerkingen zijn over het triple ladder concept.
Fasen
Fase 1:
Defini??ren van de triple ladder competenties en activiteiten.

Fase 2:
Introduceren van de triple ladder competenties.

Fase 3:
In gebruik nemen van de triple ladder. De activiteit van deze fase blijft doorlopen.
Actoren
– Competence Manager;
– Het projectteam.
Communicatie
De communicatie over de triple ladder wordt gedaan wanneer fase 1 is afgerond. de triple ladder wordt ge??ntroduceerd in groepsverband, zodat het mondeling en visueel kan worden toegelicht.
Uitkomst/bestemming
Het idee achter de triple ladder is dat individuen kunnen groeien in een vari??teit aan competenties.
Deze methode geeft ruimte voor vari??teit aan carri??relijnen, verschillen in ontwikkeling van mensen, terwijl er tevens aandacht is voor de kerncompetenties van de organisatie.
Reflectie
Wanneer de triple ladder is ingevoerd, wordt er aangeraden om dit eens per kwartaal te evalueren met de medewerkers. Tijdens deze evaluatie wordt hoofdzakelijk gesproken over de ervaring met de triple ladder methodiek.

5.5 Bijhouden en communiceren van best practices .
Context
Elk project zijn er wel bepaalde aspecten welke beter kunnen of waar aan de hand van bijgestuurd dient te worden, de best practices. Deze interventie gaat over het bijhouden en communiceren van de best practices.
Beschrijving
Wanneer er zich een ontwikkelpunt voordoet, dan wordt deze bijgehouden op een centrale plek. Op een vast moment, bijvoorbeeld aan het einde van een iteratie tijdens de retrospective, worden de best practices mondeling gecommuniceerd naar het projectteam en is er ruimte voor mogelijke vragen of opmerkingen.

De best practices dienen op een centrale locatie opgeslagen te worden. Met als doel dat iedereen in de organisatie deze gemakkelijk kan raadplegen, als dat nodig wordt geacht.
Bij voorkeur op SharePoint of in de toekomst op Confluence (zie 5.6).

De taak voor het bijhouden van de best practices rouleert per iteratie. Dit houdt in dat de betreffende medewerker, deze iteratie, verantwoordelijk is voor het bijhouden van de best practices en om deze te communiceren met het projectteam.
Fasen
De eerste fase is om ervoor te zorgen dat er een standaard template voor het bijhouden van de best practices aanwezig is.
De tweede fase is, om de template en het doel van het bijhouden van de best practices bekend te maken aan het projectteam.
Actoren
– Het projectteam;
– Scrum Master.
Communicatie
Op een centraal moment, wanneer het volledige projectteam aanwezig is, wordt deze interventie ge??ntroduceerd. Tijdens dit moment worden vragen over het bijhouden en communiceren beantwoord en wordt de eerste persoon aangewezen die de komende iteratie deze taak op zich neemt.
Uitkomst/bestemming
Door het bijhouden en communiceren van best practices wordt er meer aandacht besteed aan opmerkelijke gebeurtenissen bij de uitvoering van een project. Door de best practices bij te houden, zijn deze voor latere projecten ook inzichtelijk en kan hier op voorhand rekening mee worden gehouden.

Door de taak van het bijhouden en communiceren van de best practices per iteratie te laten rouleren, draagt dit bij aan de taakverrijking voor de medewerkers van het project. Daarnaast draagt het bij aan de onderlinge communicatie en kennisdeling. Doordat deze taak rouleert, zorgt dit ervoor dat iedere medewerker van het project gehoord wordt en de mogelijkheid wordt geboden om deze extra verantwoordelijkheid te dragen.
Reflectie
Aan het eind van elke iteratie wordt er teruggekeken op de best practices en hoe deze taak is uitgevoerd. Wanneer het nodig wordt geacht, kan er worden bijgestuurd op de uitvoering van deze taak.

5.6 Toevoeging van technische informatiesystemen .
Context
Bij het werken in gedistribueerde teams mist het aspect informele communicatie. Daarnaast is het van groot belang om methodes te hebben om kennis met elkaar te kunnen delen. Deze interventie gaat over:
– Formele/Informele communicatie;
– Kennisdeling;
– Betrokkenheid.

Beschrijving
Confluence
Confluence wordt beschreven als de online ‘collaboration tool’. Het is een online informatiesysteem welke onder andere wordt gebruikt voor:
– Samenwerking door kennisuitwisseling;
– In de gaten houden van beslissingen, overeenkomsten;
– Bijhouden van bijvoorbeeld beschikbaarheid, retrospectives, best practices;
– Delen van visies, roadmaps.

Note 1: Confluence is geen vervanger van SharePoint, maar is ondersteunend. Wanneer gewenst, kan Confluence door middel van een eenvoudige koppeling aan SharePoint worden gekoppeld!

Note 2: Zomer 2015 wordt verwacht dat Confluence Centric breed wordt uitgerold.

Yammer
Yammer is het sociale platform voor de zakelijke markt. Door de initiatiefnemer van deze interventie wordt er een publieke en priv?? groep aangemaakt. Het doel van de publieke groep is om zoveel mogelijk medewerkers van Centric Roemeni?? hieraan te laten deelnemen. De priv?? groep heeft als doel om het volledige ontwikkelteam in Roemeni?? welke onder de Competence Manager valt deel te laten nemen. Hier worden meer specifieke aspecten, gericht op de projectteams met elkaar gedeeld.
Het is belangrijk om Engels als voertaal te gebruiken, zodat alle medewerkers van Centric interactie met elkaar kunnen hebben op dit platform.

Microsoft Lync of Skype groep
Er wordt een groep gecre??erd waar de medewerkers van een project aan worden toegevoegd. Deze online groep dient hoofdzakelijk als informeel communicatiekanaal. Omdat er in gedistribueerde teams wordt gewerkt, missen de zogenaamde ‘koffiecorner’ gesprekken. Via deze interventie wordt deze mogelijk gemaakt met behulp van de aanwezige middelen.
Fasen
Het aanmaken van een specifieke groep op Yammer of groep chat op Microsoft Lync of Skype is een eenmalige activiteit. Daarentegen, wanneer de tool Confluence Centric breed is uitgerold, moeten de projectpagina’s hiervoor ingericht worden.
Actoren
– Het projectteam
Communicatie
Het effectief gebruiken van Yammer zal door iedereen gedaan moeten worden. Binnen Centric Nederland wordt Yammer veel gebruikt om vragen te stellen of om kennis te delen. De medewerkers van Centric Nederland zullen hier het voortouw in moeten nemen en waar nodig de medewerkers van Centric Roemeni?? moeten motiveren en/of bijsturen.

Uitkomst/bestemming
Confluence
Confluence is een nieuw informatiesysteem binnen Centric. Medewerkers moeten hiermee leren werken. Door de eenvoud van dit informatiesysteem, gaat dit niet veel tijd in beslag nemen. Wanneer Confluence gereed is, inclusief de projectpagina’s, heeft iedere medewerker inzicht in de lopende projecten van hun projectteam en van de andere projectteams. Het bevordert de kennisdeling tussen medewerker aanzienlijk.

Yammer
Door actief te zijn op het sociale platform, Yammer, blijft iedereen op de hoogte van de laatste nieuwsfeiten van Centric en haar medewerkers. Daarnaast maakt het voor iedereen mogelijk om vragen te stellen buiten je naaste collega’s en aan discussies deel te nemen.
Hierdoor zijn medewerkers meer betrokken bij de gehele organisatie en vindt er meer interactie met je overige Centric collega’s plaats.

Microsoft Lync of Skype projectgroep
Door een informeel communicatiekanaal te hebben, wordt het mogelijk gemaakt om een online ‘koffiecorner’ te hebben. Iedere medewerker van het projectteam hoeft hier niet te schromen over wat hij of zij wilt mededelen.
Het is beschreven als een informeel communicatiekanaal, maar kan tevens dienen als formeel communicatiekanaal. Waar vragen gesteld kunnen worden over het project, buiten de vastgestelde momenten.
Reflectie
Het actief gebruiken van Yammer of de informele groep chat op Microsoft Lync of Skype, kan aan het begin onwennig zijn. Omdat medewerkers van Centric Nederland meer gebruik maken van Yammer, zullen zij hier het voortouw in moeten nemen en de medewerkers van Centric Roemeni?? hierin moeten motiveren.

5.7 Management by speech .
Context
Het idee achter management by speech is dat managers dichtbij moeten zijn, bereid moeten zijn om dingen uit te leggen, te verklaren, te coachen. Interactie is hier een belangrijk ingredi??nt. Vertellen en motiveren, maar ook vragen stelen. De kern ligt in de aandacht voor de zorgen van mensen. De geloofwaardigheid van managers is daarbij belangrijk.
Beschrijving
Bij management by speech gaat het om de management aspecten, zoals aankomende projecten/klanten, bijzonderheden vanuit het management en dergelijke, te communiceren met het projectteam. Daarnaast kan het projectteam hier vragen over stellen. Tevens is dit ook de mogelijkheid voor het projectteam om zaken aan het licht te brengen welke mogelijk niet direct inhoudelijk over projecten gaan.
Fasen
Voor iedere medewerker in het projectteam is het van toegevoegde waarde om een open/voorspelbare agenda te hebben in de rol van een management functie. De interventie management by speech vindt daarbij niet gefaseerd plaats.
De management by speech activiteiten vinden op een vooraf vastgesteld tijdstip plaats. Bij voorkeur eens per maand.
Actoren
– Project manager;
– Delivery manager;
– Het managementteam.
Communicatie
De management by speech activiteit vindt plaats op geplande tijdsstippen. Voorafgaand aan deze bijeenkomst worden de agenda punten gecommuniceerd met de deelnemers.
Uitkomst/bestemming
De medewerkers moeten het gevoel hebben dat hun zorgen serieus genomen worden en dat de aandacht echt is en betrouwbaar. De veronderstelling is dat als mensen zich gezien en gerespecteerd voelen, ze dan meer voor de organisatie over hebben. De managers zijn hierin belangrijke actoren omdat ze gezien worden als representanten van de organisatie.
Reflectie
De project manager, Scrum Master of Technical lead peilt na een bespreking of periode wat de gevoelens zijn omtrent de management by speech activiteit en deelt dit met de initiatiefnemer van de bespreking. Om geen blokkade te werpen op het geven van enige feedback als evaluatie van de management by speech activiteit zal de projectmanager, Scrum Master of Technical lead geen specifieke namen noemen bij de terugkoppeling naar de initiatiefnemer.

5.8 Overzicht van interventies .
De beschreven interventies staan los van elkaar. Dit houdt in dat er geen chronologische volgorde is in de uitvoer ervan. Wel wordt het aangeraden om het bewust maken van de shared values als eerste interventie te laten plaats vinden. Dit om een juiste basis te leggen in de verstandshouding. De overige interventies vinden plaats of aan het begin van een project, het hele jaar door of zijn een periodieke activiteit.

Moment Terugkerend Actoren
Bewust maken van shared values Eerste interventie Eenmalig Het projectteam,
Het management team,
Project manager,
Scrum Master,
Product Owner.
Appreciative inquiry Geen vast moment Jaarlijks Competence Manager,
Het projectteam.
Sprint-0 activiteiten Begin van elk project Terugkerend Het projectteam,
Product Owner,
Scrum Master,
Project manager.
Triple ladder & Coaching Hele jaar door Ontwikkelproces Competence Manager,
Het projectteam.
Bijhouden/communiceren van best practices Elk project, elke iteratie Terugkerend Het projectteam,
Scrum Master.
Toevoeging technische informatiesystemen Yammer direct,
Skype/Lync groep direct,
Confluence gepland Eenmalig + dagelijks gebruik Organisatie breed,
Het projectteam.
Management by speech 1 ?? 2 keer per maand Terugkerend Projectmanager,
Delivery manager,
Management team.
Tabel 5 | Overzicht van de interventies

6 Communicatieplan .
Communicatie over de verandering wordt hier gezien als een halszaak; je moet mensen motiveren voor datgene wat je van plan bent. De verandering wordt aangekondigd en verwachtingen worden gemanaged. De communicatie is als systematisch te typeren en vindt plaats via persoonlijke communicatie. De setting van deze gesprekken zijn te beschrijven als enerzijds informerend en anderzijds om het dialoog aan te gaan.
Initi??rende gesprekken
Aan het begin van een interventie vinden de initi??rende gesprekken plaats. Hier wordt door middel van een oproep, voorstel of belofte de beweging in gang gezet.
Begripsvormende gesprekken
Opeenvolgend volgen de begripsvormende gesprekken. Informatie, argumenten en overtuigingen worden hier uitgewisseld. Het doel van de begripsvormende gesprekken is om de participatie te vergroten en helderheid te verschaffen over de interventie.
Prestatiegerichte gesprekken
Tijdens de prestatiegerichte gesprekken wordt de actie ge??nitieerd. Tijdens deze gesprekken is het de bedoeling om verzoeken, beloften, onderhandelingen en overeenstemmingen met elkaar te communiceren. Daarbij worden hier ook de resultaten, taken en tijdslimieten gespecificeerd.
Afrondende gesprekken
Aan het einde van elke interventie vinden de afrondende gesprekken plaats. Hier wordt expliciet benoemd dat het voorbij is of wat eventuele vervolgstappen zijn. Daarnaast worden zaken op een rij gezet en wordt er teruggekeken en gespeculeerd over de toekomst. Dit is ook het moment om tevredenheid te vieren of teleurstelling te verwerken.

Bijlage 7: Findings and Results (English document)

Findings & Recommendations
Nearshoring met Roemeni??

Name: Jeremy Merfol
Education/Faculty: Business IT & Management / FNT
Student number: 1614573
E-mail: jeremy.merfol@student.hu.nl
Phone: +31 (0)6 41 55 95 25

Company supervisor: Jan Willems
Contact: jan.willems@centric.eu

Place and date: Capelle aan den IJssel, 29th of May 2015 (The Netherlands)

Document versions
Date Version Modification
26-05-2015 v0.1 Defining the document
27-05-2015 v0.2 Writing of 1 – 3
28-05-2015 v1.0 Writing of Chapt. 4 – 8
29-05-2015 v1.0 Completing the document

Distribution list
Name Function/role Date Version
Dragos Cogean Competence Manager Romania 29-05-2015 v1.0
Freddie Veltmaat CTO/Managing director Centric Romania 01-06-2015 v1.0

Distribution list of the thesis (complete document)
Name Function/role Date Version
Patrick van der Deijl Project Manager 07-04-2015 v2.0
Martijn Zoet University supervisor 15-05-2015 v3.1
Jan Willems Delivery manager/Company supervisor 26-05-2015 v3.1
Franklyn Geerling Scrumcoach 29-05-2015 v4.0
Albert Stooter Project Manager 29-05-2015 v4.0
Rob van Vliet Technology & Innovation Manager 29-05-2015 v4.0
Martijn Zoet University supervisor/First examiner 29-05-2015 v4.0
Wouter Vriens Project Manager 29-05-2015 v4.0
Jan Pieter Bakker Project Manager 29-05-2015 v4.0
Jelle Alkema First examiner 29-05-2015 v4.0
Freddie Veltmaat CTO/Managing director Centric Romania 29-05-2015 v4.0


Abstract
This document is included as appendix with the written thesis, with subject ‘Nearshoring with Romania’. The goal of this document is to report the findings, which are researched, to the employees of Centric Romania.
Assignment
The assignment is as follow described:
Research the collaboration between Centric Netherlands and Centric Romania. Compare these aspects with practical and theoretical knowledge. Based on this comparison define proposals which will contribute to the collaboration in an efficient and effective way. Incorporate these proposals in a concept which can be realized.

The overall objective which is defined and should be researched is the intangible aspect ‘being one team’. To achieve this, the graduate will formulate a set of ‘ingredients’ which meets the previously described assignment description.

During the graduation period the focus is on the following research question:
‘ How can Centric Netherlands encage an improved collaboration with Centric Romania within projects, based on the processes and procedures, technical information systems and documentation?
Research methods
Literature research
The first phase of the graduation assignment is to perform a literature research. This means to study articles, books and online material. The reason to start with this activity is, to get in an early stage the insights and knowledge about outsourcing, nearshoring and other aspects. With this insights can

Qualitative research
After the literature has been researched the phase to perform a qualitative research will initiate. The qualitative research consists of:
‘ Interviews;
‘ Studying documentation;
‘ Observation.

For analyzing and structuring the current situation the 7S-model of McKinsey is being used. This is a model which is used as a tool for analyzing the current situation. The model consists of seven components, which are: strategy, systems, structure, style, skills, staff and the shared values. In figure one there is a visualization given of the 7S-model.
Findings and results
The findings and results are divided in two ways. First the points where there has to be attention for. Followed up by interventions which consists of activities and events which can be executed.

The points of attention are:
‘ Communication: Build on mutual trust and respect;
‘ Face-to-face meetings;
‘ Sharing knowledge;
‘ Documentation.

The interventions described in this document are:
‘ Creating awareness of the shared values;
‘ Appreciative inquiry;
‘ Sprint-0 activities;
‘ Triple ladder and coaching;
‘ Keeping track and communicate the ‘best practices’;
‘ Addition of technical information systems;
‘ Management by speech.


1 Introduction .
The introduction consists of the main aspects of the graduation assignment. First is the problem statement and the given assignment explained. Followed by the goals and objectives.

1.1 Problem statement .
At first Centric Romania was founded with the aim to save in the costs in spite of generating profit (Veltmaat, 2015). In the second half of 2014 the amount of employees who work on projects had grown from five to nine employees. At present projects are being executed properly. That does not alter the fact that there are always points of improvement. To ensure the collaboration between Centric Netherlands and Romania will be in the future as good as it is now or maybe better, this graduation assignment is defined. Centric wonders how the collaboration can be improved within the projects in a professional way. This consists of researching the following aspects:
‘ Organization;
‘ Processes and procedures;
‘ Communication;
‘ Collaboration;
‘ Use of technical information systems (Tooling).

1.1.1 Assignment .
The assignment is as follow described:
Research the collaboration between Centric Netherlands and Centric Romania. Compare these aspects with practical and theoretical knowledge. Based on this comparison define proposals which will contribute to the collaboration in an efficient and effective way. Incorporate these proposals in a concept which can be realized.

1.1.2 Goals and objectives .
The overall objective which is defined and should be researched is the intangible aspect ‘being one team’. To achieve this, the graduate will formulate a set of ‘ingredients’ which meets the previously described assignment description.

1.1.3 Research question .
During the graduation period the focus is on the following research question:
‘ How can Centric Netherlands encage an improved collaboration with Centric Romania within projects, based on the processes and procedures, technical information systems and documentation?

1.1.4 Research scope .
Within the scope
‘ Doing research about the;
o Processes and procedures;
‘ Scrum process.
o Communication;
o Technical information systems;
o Collaboration;
o If the literature connects to the practice.
‘ Doing recommendations based on the research;
‘ Execution and completion of the thesis;
‘ Presentation and defense of the thesis.
If possible
‘ Guiding and managing the actual changes.’
2 Data collection .
To get insight in the used methods and models, they are described in this chapter. The first paragraph is dedicated to explain the research methods. Followed by the explanation of the used models. The intention of these methods and models is to gather the required information for this research assignment.

2.1 Research methods .
There are two research methods, which has been used to gather the required information. The first is a research in available literature and second to perform a qualitative research.

Literature research
The first phase of the graduation assignment is to perform a literature research. This means to study articles, books and online material. The reason to start with this activity is, to get in an early stage the insights and knowledge about outsourcing, nearshoring and other aspects. With this insights can

Qualitative research
After the literature has been researched the phase to perform a qualitative research will initiate. The qualitative research consists of:
‘ Interviews;
‘ Studying documentation;
‘ Observation.

The outcomes of the qualitative research will be the input for the 7S-model of McKinsey (paragraph 2.2). The information out of the literature will be compared to the information which is gathered in the qualitative research. These together will result in the establishment of the future situation.

2.2 Used models .
For analyzing and structuring the current situation the 7S-model of McKinsey is being used. This is a model which is used as a tool for analyzing the current situation. The model consists of seven components, which are: strategy, systems, structure, style, skills, staff and the shared values. In figure one there is a visualization given of the 7S-model.

The assignments which is described in chapter 1 is that research should be done into the following components:
‘ Organization;
‘ Processes and procedures;
‘ Communication;
‘ Use of technical information systems;
‘ Cooperation.

All of the seven aspects of the 7S-model are developed. However to compose the desired situation, there is made a selection. This selection is based on the above components. The selection is as follow:
‘ Systems;
‘ Style;
‘ Skills;
‘ Shared values.

3 Findings and Results .
In this chapter are the findings and results described. The results are divided in two sections, points of attention and interventions. The points of attention are mainly aspects of which project members have to be aware of. Next to that are the interventions, these are activities which can be executed. The attention points combined with the interventions will contribute in a positive way to the collaboration between Centric Netherlands and Centric Romania.

3.1 Points of attention .
When working on projects in a distributed environment there are aspects where extra attention has to be paid on. These aspects are not always tangible activities, but can better be addressed as points of attention. These points of attention are described below.
Communication: Build on mutual trust and respect
Because of the physical distance between The Netherlands and Romania, it is important that, next to the formal communication, attention is paid to:
‘ Informal communication.
o Social communication.

Mutual trust and respect are the foundation of a strong and positive relationship. In example, as the leading person in a sprint planning-/review-/retrospective, spend the first minutes of these events on social aspects, such as, vacation plans or sports. This will create an open minded attitude and demonstrate the respect and interest in each other.
Another aspect is to reward the team on a regularly base when good work is delivered. It does not always have to be in a material way. Rewards can also being given in a verbal way. It is a small effort, which will have a great positive impact.
Face-to-face meetings
In the Agile Manifesto there is written: ‘The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversations.’ Therefore, facilitate in arranging these face-to-face meetings.
At moments when it is not possible to meet each other in person, the face-to-face meetings can be realized by the use of a webcam, camera or ‘Lync-/Cisco rooms’. These methods facilitate in seeing each other, despite the physical distance. Another benefit is that the whole team can see the person who is speaking and vice versa. This gives the speaking person the visual insight of the listening persons, facial expressions, so there can be reacted and anticipated in a proper way.
Sharing knowledge
In an organization, like Centric, there is a lot of knowledge which can and should be shared. In the current situation there are a activities organized which contributes in sharing the knowledge of the employees. However, there is more that can be done. Make use of the available technical information systems (tooling) and facilitate in an active way for sharing the knowledge (chapter 3.1.1 and 3.2). With implementing these new technical information systems (tooling) the available knowledge can be shared within the project teams, but also with the entire organization.
Documentation
In the current situation there is documentation created which serves as mandatory project documentation. Due to the physical distance between The Netherlands and Romania it is of importance to create additional documentation. Documentation such as, determined arrangements and responsibilities, best practices and other convenient documents are meant here.

3.1.1 Introduction of Confluence .
Confluence is a collaboration tool. Last year there has been several trials carried out on the business unit Public Sector Solution (PSS). These results of these trials were very positive. Confluence is a collaboration tool that is used in the context of sharing knowledge. Some examples where Confluence can be used for:
‘ Cooperation in the creation and sharing of knowledge and discussions;
‘ Insight in the decisions and agreements;
‘ Insight in the availability and retrospectives;
‘ Sharing visions and ideas.

The implementation of Confluence is scheduled for this summer. It is important to know, that Confluence is not a replacement for the existing SharePoint of Centric. It will be used as an additional tool in projects. Next to that it will also be possible to upload documents directly to any SharePoint environment.

3.2 Interventions .
In order to create a set of activities which can executed, there is an intervention plan created. In this document there is a strategy chosen which is based on the theory of ‘Leon de Caluwe’. De Caluwe is an expert in the subject change management. Based on the chosen strategy there are seven interventions chosen. There is not a particular sequence how these interventions should be initiated. However it is advised to start with ‘Creating awareness of the shared values’. The other interventions can be seen a separate activities.
Creating awareness of the shared values
It is an aspect which is often seen as a matter of course. However, it is a basic aspect of which good cooperation exists of. Among the shared values means; (Business / work) culture, vision, strategy, goals and future plans.

Creating awareness of the shared values can be done in several ways. One of them is to schedule a (online) meeting and announce this at least two days before the event is scheduled.

When awareness is created by the employees of Centric Netherlands and Centric Romania it contributes to having an understanding of each other. This will result in a more open and pleasant atmosphere. Creating awareness of the shared values also contributes to the mutual value creation. Both parties will feel that there is attention paid to these issues.
Appreciative inquiry
Employees want to feel involved in the organization. To give a positive boost on the motivation and to create possible innovation, the intervention; appreciative inquiry is selected.
Appreciative inquiry starts with identifying the positive, to connect people or groups in a way that the
This activity starts with four simple but powerful questions:
‘ Describe the best experience you had in the organization.
‘ Without being modest: What do you fine the most valuable of yourself, your work and your organization’? What are the essential factors that gives life to your organization’? Imagine that you will fall into a deep sleep, a sleep which will last for ten years. During that sleep there are powerful and positive changes being made, real miracles happened at the organization in the way you would like. Now you wake up and go to work. What has changed, is better or new, effective and successful?
The questions mentioned above will start a dialogue to find a (new) attractive image of the organization and the future. The result is an informal and social event, where possible new ideas will arise for the organization to innovate.
Sprint-0 activities
The projects at Centric are carried out according to the Scrum methodology. In theory, before the first sprint starts, there will be a sprint-0. The sprint-0 is initiated to get to know the team, client and product. This intervention exist of activities which serves as a guide line for sprint-0.

The below mentioned activities are not fixed, but serves as a guide for sprint-0. Therefore it is allowed to add or omit some activities. Activities in sprint-0:
‘ Get familiar with the customer and get to know the product;
‘ Determine the communication channels and ;
‘ Define a product statement;
‘ Reviewing and answering questions about the backlog items;
‘ Discuss the Definition of Done / Minimum Viable Product (DoD/MVP);
‘ Determining the project velocity;
‘ Preparing the first sprint planning;
‘ Facilitate in setting up the scrum-/working environment;
‘ Reviewing and discussing the ‘best practices’ from previous or related projects.

A point of attention is the setting in which sprint-0 will take place. Facilitate in a pleasant and enjoyable atmosphere where each team member feels at ease. This will set the tone for the rest of the project.

Besides getting familiar with the project it will result in getting to know each other in a positive atmosphere. Next to that the sky is also cleared about the ambiguities.
Triple ladder and coaching
Every organization has a number of competences that are important for the existence and excellence of the organization. The intervention; Triple ladder responds to these key competences and focuses on the development of the employees of Centric Romania.
Each of the defined key competences represent a ladder, where the development is shown in the steps of the ladder. Each step is an activity in which you can grow to the next step. The employees who are at the top of the ladder can be a mentor or coach to the rest of the participants of the ladder. Not everyone has to climb all of the ladders, there are several career paths possible.

The idea about the triple ladder is that individuals can grow in a variety of skills. This method gives space for variety of career paths, difference in the personal development of the employees, while there is also focus on the core competences of the organization.
Keeping track and communicate the ‘best practices’
Each project there are certain activities on which an adjusting has to be made or where has to be focused on. These are called the ‘best practices’. This intervention is about keeping track and communicate these ‘best practices’.

When during the execution of a project a point of interest or development occurs, this has to be documented and stored at a central location. An appropriate moment is during the retrospective at the end of each sprint. The location where this document can be stored is on the SharePoint project page or in the future in Confluence (See 3.1.1). It is preferable to rotate, each iteration, the task to keep track and communicate these ‘best practices’. This way each project member will get to perform this task.

By documenting and communicating the ‘best practices’, more attention is devoted to remarkable events when they occur. Besides that, the documented ‘best practices’ can be consulted in future projects. This will result in a more transparent way of working and on forehand have the knowledge about these remarkable events.
The rotating task contributes to the fact of job enrichment. Besides that it ensures that every project member is heard and no-one is shut out.
Addition of technical information systems
The intervention to add technical information systems, tools, is about creating and facilitating in:
‘ Formal- and informal communication;
‘ Sharing knowledge;
‘ Company involvement.

Confluence
Confluence is described as the online collaboration tool. It is an online information system which is used for inter alia:
‘ Collaboration through knowledge exchange;
‘ Keeping track of decisions and agreements;
‘ Keeping track of availability, retrospectives and best practices;
‘ Sharing visions and ideas.

Confluence is a new information system, so employees must learn to work with it. Through the simplicity of Confluence this will not take much time. Confluence contributes in sharing knowledge and in keeping track of multiple project components.

Yammer
Yammer is a social platform for organizations. The initiator will invite the whole project team, focused on the Romanian employees. Next to inviting the Romanian employees there can also be a private and-/or public group created. The goal is to give the employees of Centric Romania the possibility to get in touch with almost the entire organization, Centric Holding. When the first project members are registered on Yammer, it is important to introduce Confluence to the other colleagues, Create a snowball effect to get everybody from Centric Romania on Yammer.

Microsoft Lync or Skype project group
A group will be created where the whole project team will be part of. The online ‘chat’ group primarily serves as an informal communication channel. When working in distributed teams the ‘watercooler conversations’ are difficult to held. Through this addition this event can be held in a digital way.
Management by speech
The idea behind the management by speech intervention is that managers should be close, approachable and be prepared to explain management decisions. The key in this event lies in the attention to people’s concerns. The credibility of the management is very important.
The management by speech activity is already organized by Jan Willems. Every two weeks there is an online meeting scheduled. The reason to mention this activity lies in its importance.

The management by speech event is mainly about communicating the management aspects, such as upcoming projects or customers, paying attention to other particularities. This is also a moment for the project team to enlighten issues which may not be directly substantive to the projects.

The outcome of this activity is that the project members feel that their concerns are taken seriously and that the intention of the management is real and reliable. The assumption is that if people feel recognized and respected, they will give more for the organization. The management are seen as important actors for this activity, because they are seen as representatives of the organization. ‘
4 Conclusion .
By working in distributed project teams there are more social and organizational aspects in to account. There is already a collaboration established, but if the question is asked: ‘Can the collaboration be improved’?. This can be answered by the short answer: ‘Yes it can!’. There are multiple aspects on which the focus can lie on.

Processes and procedures
Points of attention:
‘ Sharing knowledge;
‘ Face-to-face meetings.

Intervention:
‘ Sprint-0 activities;
Systems
Intervention:
‘ Addition of technical information systems.
Documentation
Points of attention:
‘ Documentation.

Intervention:
‘ Keeping track and communicate the ‘best practices’.
Other findings
Points of attention:
‘ Communication: Build on mutual trust and respect.

Intervention:
‘ Creating awareness of the shared values;
‘ Appreciative inquiry;
‘ Triple ladder and coaching;
‘ Management by speech.

4.1 Follow up research .
The research that has been done for this thesis is going about the collaboration between Centric Netherlands and Centric Romania based on the executed projects. This covers 10% of the organization in Romania. The other 90% is held by working on products which Centric Holding delivers. A follow up research could be dedicated to broaden the scope, so that the product side of Centric Romania also will be included. It is recommended to carry out this research which will result in concrete actions that can be executed.
Currently Centric Romania is particularly cost effective. Another aspect which can be considered is to investigate how Centric Romania can be more profitable.

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.