Thesis: Kwaliteitsmanagement in ICT - Essay Marketplace

Thesis: Kwaliteitsmanagement in ICT

Het doel van kwaliteitsmanagement is het zo doeltreffend en doelmatig mogelijk realiseren van de organisatiedoelstellingen. Kwaliteitsmanagement is daarbij gericht op het beheersen en verbeteren van de bedrijfsvoering (processen) binnen de gehele organisatie met als uitgangspunt het continu verbeteren
van het product of de dienstverlening en het zichtbaar maken van fouten of verspillingen. Het draagt bij aan het identificeren, beheersen en verbeteren van de processen die het meest kritiek zijn om aan de eisen van de klant te voldoen. Uiteraard vormen het behalen van duurzaam succes, het effici??nt gebruik van middelen, besluitvorming op basis van feitelijk bewijs en een hogere tevredenheid onder zowel klanten als medewerkers onderliggende doelstellingen van kwaliteitsmanagement. (Mavim, 2013)

Om kwaliteit te verhogen in de ICT moet duidelijk zijn wat kwaliteit betekent in de ICT. Er zijn 3 belangrijke kenmerken die als doel hebben de kwaliteit te verhogen:

1) Het gaat niet om het oplossen van problemen, maar het voorkomen daarvan.
2) Er is een systematiek van meting.
3) De klant beoordeelt de kwaliteit.

Bij Aces wordt al gedeeltelijk gebruik gemaakt van de methodieken als ITIL (IT Infrastucture library) en prince2 dit zijn methodieken die zich bezig houden met proces beschrijving en wat er allemaal moet gebeuren, maar geven geen handvaten om daadwerkelijke verbetering uit te voeren. Zo verwijst ITIL naar de cirkel van Deming, en om deze verbeteringen daadwerkelijk in te voeren naar gereedschappen die ook bekend zijn in de Six Sigma methodiek.
Aangezien niet alle Kwaliteitssystemen ingevoerd kunnen worden in de ICT-branche omdat deze specifiek gemaakt zijn voor productieprocessen en niet voor dienstverlening, Hebben we een selectie gemaakt van de meest gangbare Kwaliteitssystemen binnen de ICT.
De kwaliteitssystemen zoals ze voorkomen in de literatuur zijn onder te verdelen in 2 groepen.
eerst waren daar de basis principes zoals:
1) Kaizen
2) PDCA-Cirkel van Deming
3) Zero defects
Daarna kwamen de kwaliteitssystemen zoals:
1) Six Sigma
2) Klachtenmanagement
3) ServQual
4) INK Model
Omdat Aces op zoek is naar een volwaardig kwaliteitssysteem beperkt dit onderzoek zich tot de laatste groep.

4.1 INK-model / EFQM-model
Het INK-model (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) is de Nederlandse versie van het EFQM-model (The European Foundation of Quality Management). Het model is ontwikkeld om in Europa te kunnen concurreren met ondernemingen uit het verre Oosten. Het doel van het model is een volledig kwaliteitssysteem voor een onderneming te cre??ren, zodat de onderneming in staat is te excelleren op elk gebied en daarmee de concurrentie het hoofd te bieden.
In 2010 is het model inhoudelijk aangepast dit heeft te maken met de visie dat mensen niet een onderdeel van de organisatie zijn, maar zelf de organisatie vormen. (Mulders, 2014)
In het INK-model worden negen aandachtsgebieden onderscheiden waarvan vijf betrekking hebben op de organisatiegebieden bestaande uit:
‘ Leiderschap
‘ Strategie en beleid
‘ Management van Medewerkers
‘ Management van middelen
‘ Management van processen

En 4 betrekking hebben op de resultaat gebieden bestaande uit:
‘ Klanten en partners
‘ Medewerkers
‘ Maatschappij
‘ Bestuur en Financiers

Aandachtsgebieden zijn:
‘ Het model biedt geen houvast bij de feitelijke doorvoering van een veranderingsproces om de onderneming daadwerkelijk excellent te maken.
‘ Een nieuwe strategische richting komt niet voort uit de analyse van de onderneming op basis van het model.
‘ Het model geeft een statische en starre opsomming van succesfactoren die doorlopen moeten worden.
‘ Er is geen ruimte voor flexibele en innovatieve processen.
‘ Het model is een momentopname. Er zal vaker gemeten moeten worden om trends vast te kunnen stellen.


In onderstaand figuur wordt het INK-managementmodel grafisch weergegeven. Dit model dient van rechts naar links te worden gelezen: resultaatgericht verbeteren begint bij analyse van de resultaten (gebied 7 tot en met 9) en richt zich vervolgens op de gebieden in de organisatie via welke de resultaten verbeterd kunnen worden (gebied 1 tot en met 5)

De vier aandachtsgebieden voor resultaten en de wijze waarop deze worden gemeten en beoordelen zijn:
1. Medewerkers: In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?
2. Klanten en Partners: De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen. Het is het nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?
3. Maatschappij: Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.
4. Bestuur en Financiers: De continu??teit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financi??n ter beschikking. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op het ge??nvesteerd vermogen.
De vijf aandachtsgebieden die de organisatie in staat stellen prestatie te leveren zijn:
1. Leiderschap: De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het defini??ren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus.
2. Management van medewerkers: De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing.
3. Strategie & beleid: De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe ori??ntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie.
4. Management middelen: De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten effici??nt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de wijze van samenwerking met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten.
5. Management van processen: De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren. (INK.nl, 2013)

De Kosten voor het invoeren van het INK model bedragen ‘?? 12000,- . Dit zijn eenmalige extra kosten, deze vallen buiten de kosten die gemaakt worden door de eigen mensen zoals gecalculeerd is in het plan van aanpak.

4.2 Six Sigma kwaliteitsmethode
Six Sigma (6 ‘) is een methode om de kwaliteit van de processen in een onderneming te verbeteren. Elke keer dat een proces wordt uitgevoerd kan er een variatie optreden ten opzichte van de vorige keer. Deze afwijkingen worden ‘defects’ genoemd en uitgedrukt in het aantal afwijkingen per miljoen mogelijkheden of wel Defects per million opportunities (DPMO). Sigma ‘ is het teken voor standaard afwijking.
De afwijking uitgedrukt in Sigma komt uit de statistiek waarbij de waarde oploopt van 0 t/m 6 Het streven is om zo min mogelijk afwijkingen te hebben. Bij Six Sigma zijn er maximaal 3,4 afwijkingen per miljoen kansen waarbij 99.997% goede producten geproduceerd wordt. (SixSigma.nl, 2014)
Onderstaand een figuur (bell curve) waarmee dit kwaliteitsinstrument in de literatuur vaak wordt weergegeven.

Volgens (Does, Heuvel, & Mast, 2001) kunnen de volgende resultaten door toepassing van Six Sigma worden behaald:
– Extreem laag fouten niveau
– Minstens 99% klanttevredenheid
– Hogere productiviteit;
– Drastische doorlooptijd vermindering;
– Spectaculaire kosten reductie;
– Totaal aanpak met betrekking tot kwaliteit


In onderstaand figuur wordt het Lean Six Sigma model grafisch weergegeven. De basis van Lean Six Sigma zijn Data & Feiten, hierop staan de 2 kolommen klanttevredenheid (gevormd door snelheid en de juiste kwaliteit) en procesverbetering (gevormd door proces beheersing en voorkomen van defecten en variatie). Teamwork zorgt dat alles op een soepele en effectieve manier samenwerkt.

‘ Klantentevredenheid: Stel de klant centraal, Lever klanten toegevoegde waarden, definieer ‘voice of customer (VOC) en voice of the bussiness (VOB)
‘ Kwaliteit: Leven zonder fouten, stel critical to quality (CTQ) vast, elimineer defecten -> verlaging van kosten
‘ Snelheid: Lever op tijd, creer processnelheid, elimineer vertragingen -> verhoging van kwaliteit

Lean Six Sigma begint bij de klant en het doel is duidelijk: het verwijderen van alles dat niet aan de behoeften van de klant tegemoet komt. Dit houdt in dat wat de klant vraagt van de organisatie op tijd (snelheid), zonder fouten (hoge kwaliteit) en dit alles tegen de laagst mogelijke prijs (lage kosten) geleverd wordt.

‘ Procesverbetering: 85% van de verbetering zit in het proces 15% in het individu, lever kwaliteit en snelheid binnen tolerantie van de klant.
‘ Variatie en defects: Lever resultaat binnen de variatie grens, stel verwachting klant vast, alles wat tot resultaat leidt moet goed zijn.
‘ Proces flow: Breng processen in kaart, stuur op processen, elimineer verspilling -> voorkom te laat, verkeerd en te duur.

Het verbeteren van het proces is de enige manier om tot betere resultaten te kunnen komen. Met Lean Six Sigma is de ‘trail en error’ manier van denken, om procesfouten op te lossen, verleden tijd. Het bijhouden van de manier waarop het werk gedaan wordt, het onderzoeken van werkstromen tussen mensen en tussen werkplekken en het voorzien van kennis en methoden aan de medewerkers, zodat zij hun werk constant kunnen verbeteren, staan binnen de Lean Six Sigma verbeteraanpak voorop. (SixSigma.nl, 2014)

Team Work: Werk effectief samen voor een maximale opbrengst

‘ Stel doelen: richting, commitment, kritieke succes factoren (ksf).
‘ Wijs verantwoordelijkheden toe: Responsible, Accountable, Consultable, Informable (RACI).
‘ Balans tussen conflict en openheid: Rechten en plichten van teamleden
‘ Manier van beslissen: Gegevens, Scenario, betrokkenheid
‘ Effectief vergaderen: Agenda, voorbereiding, acties, tijdschema
‘ Doorlopend leerproces: Evalueren en verbeteren
‘ Werk samen met andere groepen: Geen isolatie, samenwerking cre??ert Succes!

In een Lean Six Sigma organisatie werken mensen samen op een effectieve manier. Dit door vaardigheden als luisteren, brainstormen en het nemen van beslissingen in trainingen en uitvoer van verbeterprojecten voldoende (continue) aandacht te geven. Bij toepassing van Lean Six Sigma is samenwerking een integrale voorwaarde voor succesvolle verbetering. (SixSigma.nl, 2014)

De kosten om de Six Sigma methode in te voeren zijn als volgt opgebouwd:
Training Orange belt per persoon ‘?? 975,-
2 dagen per persoon voor de O.B. training ‘?? 1000,-
Training Green Belt per persoon ‘?? 3600,-
8 dagen per persoon voor de G.B training ‘?? 4000,-
1.5 dagen inhuren van green belt coach ‘?? 1875,-
Training Black belt per persoon ‘?? 7250,-
18 dagen per persoon voor de B.B training ‘?? 9000,-
2x 1.5 dagen inhuur black belt coach ‘?? 4750,-
_____________
Totale kosten voor het opleiden van 1 black belt ‘??31550,-
Totale kosten voor 1 orange belt ‘?? 1975,-
Totale kosten van 1 green belt ‘??11500,-

Als je alle medewerkers wilt laten werken met de Six Sigma methode moeten alle medewerkers minimaal opgeleid worden tot orange belt, heb je meerdere green belts nodig ter ondersteuning van de black belt en zou je bij Aces kunnen voldoen met 1 black belt. De kosten voor het opleiden en invoeren bij Aces van Six Sigma ziet er dan als volgt uit:
15 x orange belt training ‘?? 1975,- ‘ 29625,-
6 x green belt training ‘??11500,- ‘69000,-
1 x black belt training ‘??31550,- ‘31550,-
_________
Totale opleidingskosten ‘130175,-

De Kosten voor het invoeren van het INK model bedragen ‘?? 130175,- Dit zijn extra kosten, deze vallen buiten de kosten die gemaakt worden door de eigen mensen zoals gecalculeerd is in het plan van aanpak.
4.3 SERVQUAL-model / GAP-analyse
In toenemende mate verleggen ondernemingen de aandacht naar de afnemers. Door diverse ontwikkelingen, waarbij de informatietechnologische ontwikkelingen een belangrijke rol hebben gespeeld, zijn afnemers veel meer op de hoogte van wat wel en niet kan. Daarnaast zijn afnemers mondiger geworden vanwege beschikbare informatie en de toename van de concurrentie. Hierdoor zijn bedrijven genoodzaakt zich sterker te focussen op de tevredenheid van de afnemers. Met het SERVQUAL-model is het mogelijk dit inzichtelijk te maken. Ook wel GAP analyse genoemd. (Zeithaml & Bitner, 2002)

Vijf kloven “gaps” tussen klantbehoefte en dienstverlening
– Onjuist Beeld – Het management neemt de wensen van de klant niet op de juiste wijze waar, of de klantwensen worden niet op de juiste wijze vertaald naar uitgangspunten voor beleid en kwaliteit. Dit kan het resultaat zijn van onvoldoende gebruik van marktonderzoekgegevens. Ook kan het zijn dat er te weinig contact is tussen het management en de klanten (eindgebruiker). Of dat teveel hi??rarchische lagen het contact tussen de eerstelijnsmedewerkers en het management belemmeren.

– Onjuiste Normen Zelfs als het management secuur op de hoogte is van de eisen/wensen van de klant, is het allesbehalve vanzelfsprekend dat die strategische uitgangspunten op de juiste manier worden omgezet in specificaties voor de te verlenen diensten. Het uit alle hoeken tegelijk komende beroep op de tijd/energie van het topmanagement kan gemakkelijk leiden tot onvoldoende commitment aan verbetering van de kwaliteit van dienstverlening. Ook kan er te weinig vertrouwen zijn in de haalbaarheid van verbetering. Onvoldoende standaardisering van taken en gebrek aan doelstellingen zijn eveneens barri??res op weg naar kwalitatief passende dienstverlening
– Onjuiste Levering Dan is er het verschil tussen ist en soll: de dienstverlening wordt door de medewerkers niet conform richtlijn uitgevoerd. Onzekerheid over de eigen rol in het proces is hier een factor van belang: hebben medewerkers voldoende informatie ontvangen om hun rol naar behoren te vervullen? Zijn ze voldoende getraind? Daarnaast kunnen medewerkers de indruk hebben dat ze niet alle behoeften van hun klanten kunnen bevredigen. Er ontstaan dan rolconflicten. Ook hoeven de vaardigheden en de kennis van een medewerker niet altijd aan te sluiten bij de eisen van de functie: de medewerker zit dan op de verkeerde plek. Als de juiste gereedschappen en technologie niet beschikbaar is, wordt het ook moeilijk om de dienstverlening te doen aansluiten aan de klantverwachting. Evaluatie-systemen die de verkeerde acties belonen, onvoldoende bevoegdheden en een bedrijfscultuur die teamwork tegengaat kunnen ook bijdragen aan een tekortschietende dienstverlening.
– Onjuiste Communicatie – Zelfs als de voorafgaande valkuilen omzeild worden kan het nog gebeuren dat de fantasie van de reclamejongens op hol slaat en de communicatie naar klanten een beeld oproept dat onvoldoende aansluit bij de kwaliteit die de organisatie kan leveren. Dit gebeurt bijvoorbeeld als er onvoldoende communicatie tussen bedrijfsonderdelen is over de capabiliteit van de eigen processen, of als er geen rem is op de neiging te veel te beloven.
– Verschil verwacht en ervaren – Gap 5 is de resultante van dit alles. De klant neemt een verschil waar tussen verwachting en realiteit en de kwaliteitsperceptie richt zich naar dit verschil: als de verwachting wordt gerealiseerd of zelfs overtroffen is dat prima, bij een negatief verschil is er werk aan de winkel. (Leenders, 2001)
Gebruik Servqual als communicatie-instrument en discussie-object in het eigen bedrijf. Een belangrijke eigenschap van Servqual is, dat zowel het eigen personeel als de klandizie onder de loep kan worden genomen. Dit is zeer nuttig: de medewerkers van bedrijf worden op deze manier aangezet om zich in de klant te verplaatsen. De resultaten geven dan aan, waar in de organisatie verkeerde vertaalslagen worden gemaakt: onontbeerlijke informatie bij het de verbetering van dienstverlening. Bij gelijktijdig onderzoek onder klanten ??n de eigen medewerkers komt de volgende informatie ter beschikking:
‘ de kwaliteitsperceptie van de klant
‘ de verwachting van medewerkers/management over het oordeel van de klant
‘ het eigen oordeel van medewerkers/management over de kwaliteit van de dienstverlening
‘ het door het management gewenste resultaat.
Op basis van de vragenlijst bij de afnemers en het personeel kan de tevredenheid vastgesteld worden in vergelijking tot datgene wat de onderneming zelf vindt.
De kosten voor het invoeren van SERVQUAL wijken niet af van de gemelde kosten in het plan van aanpak.
zie berekening in bijlage 1.

4.4 Klachtenmanagement
Een klacht is een kans, een klant meld zich en vraagt om aandacht. Daarom dienen klachten ook serieus en professioneel afgehandeld te worden. Klachten management is geen vervelend bijkomend verschijnsel, maar een weloverwogen commerci??le activiteit. Klachten van klanten bieden de onderneming de mogelijkheid de processen van de onderneming te verbeteren vanuit de optiek van de klanten.

Het is een goed uitgangspunt om klachtenmanagement als verbeterproces te zien. Een proces vraagt om een set van activiteiten om doelstelling te realiseren. Deze activiteiten worden hieronder verder toegelicht:
– Luisteren: De eerste stap is het luisteren naar wat de klant voor klacht heeft. Juist door goed te luisteren en de klant uit te laten spreken voelt de klant zich gerust gesteld en serieus genomen. Klanten trekken bij klachten snel een conclusie terwijl de oorzaak van het probleem ergens anders kan liggen. Ga niet in discussie met de klant, want dit heeft een averechtse werking.
– Registreren: Als 2e stap zal de klacht geregistreerd moeten worden met voldoende details om onderstaande zaken aan te kunnen pakken. Naar de klant geeft dit het signaal dat zijn klacht serieus genomen wordt. Voor de onderneming kan later een analyse gemaakt worden van de klachten om herhaling te voorkomen en de processen van de onderneming aan te passen.
– Oplossen: De klant wacht op de oplossing van het probleem. Het heeft geen zin om aan te geven dat het de schuld is van een ander. Kan er niet direct een oplossing aangeboden worden, dat is het raadzaam aan de klant te vragen of deze een oplossing in gedachte heeft. Onredelijke voorstellen mogen afgewezen worden. Wanneer de klant weet dat de oplossing onderweg is zal deze veel rustiger zijn en de onderneming de ruimte geven om het probleem op te lossen. Geef daarom altijd aan hoe de oplossing eruit gaat zien, binnen welk tijdsbestek, en hoe er met de gemaakte kosten omgegaan wordt.
– Analyseren: aan de hand van verzamelde klachten kunnen processen geanalyseerd worden. Vooral de klachten die veel voorkomen. Op basis van de symptomen zal het proces aangepast moeten worden. Dit geldt ook voor activiteiten, de kwaliteit van de input van het proces. De mormering die op de output van het proces gesteld is of zelfs de opleidingen van het personeel.
– Verbeteren: De verbetervoorstellen voor de processen die uit de analyse komen worden doorgevoerd in de onderneming. Het verbeterproces leidt tot aangepaste resultaten in de onderneming zodat klachten met betrekking tot dit onderwerp tot het verleden behoren.
– Terugkoppeling: Klanten die een klacht gemeld hebben stellen het zeer op prijs dat ze geinformeerd worden over hoe de klacht is opgelost. Tevens waarderen zij het te weten wanneer de organisatie gaat draaien volgens standaardprocedures. Het komt namelijk vaak voor dat door klachten niet meer voor te laten komen een ander proces uitgevoerd dient te worden.

Al met al is klachtenmanagement een cruciaal fundament voor versterking van klantgerichtheid. Effectief klachtenmanagement stelt organisaties namelijk in staat:
‘ klanten te begrijpen
‘ te leren van klanten
‘ klantrelaties te versterken
‘ goodwill te cre??ren (en anti-reclame te voorkomen)
‘ klanten te behouden (en dus omzet)
‘ medewerkers te behouden door hun omgang met klanten(klachten) adequaat te faciliteren

Dit model werkt alleen bij objectieve klachten die aantoonbaar en gegrond zijn. Bij subjectieve klachten, die uitsluitend in de veronderstelling van de klant leven, werkt dit model niet.

De kosten voor het invoeren van SERVQUAL wijken niet af van de gemelde kosten in het plan van aanpak.
zie berekening in bijlage 1.

4.5 ISO-9001
ISO staat voor International Standardisation Organisation. ISO is een wereldwijde federatie van nationale normalisatie-instituten. Het Nederlandse ISO-lid is het NNI (Nederlands Normalisatie Instituut). De ISO 9001 norm maakt deel uit van de ISO 9000 familie en is bedoeld om organisaties te ondersteunen bij de implementatie en hantering van doeltreffende kwaliteitsmanagementsystemen. De serie bestaat uit:
– ISO 9000: grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsystemen, definieert de termen voor kwaliteitsmanagementsystemen.
– ISO 9001: eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem gericht op het voldoen aan de eisen van de klant en het verhogen van de klanttevredenheid.
– ISO 9004: richtlijnen voor een doeltreffend en doelmatig kwaliteitsmanagementsysteem.
– ISO 19011: richtlijnen voor audits.
ISO 9001 is de norm op basis waarvan een organisatie gecertificeerd kan worden. Vaak wordt de norm aangeduid als 9001:2008, waarbij 2008 verwijst naar de in 2008 vernieuwde uitgave. ISO9001 is een norm voor kwaliteitssystemen en geen kwaliteitssysteem op zich. De eisen in ISO 9001 zijn er met name op gericht dat een organisatie producten en/of diensten levert die voldoen aan de eisen van de klant en aan wet- en regelgeving en dat die organisatie zich inspant om de klanttevredenheid te verhogen. Onderstaande figuur komt uit ISO 9001:2008 en biedt een goed inzicht in de systematiek van de ISO 9001 norm.


Het voldoen aan de eisen van de klant en ervoor zorgen dat de klant tevreden is, staan centraal. Er moet een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem zijn, dat bestaat uit een kwaliteitshandboek en procedures. Er moet een kwaliteitsbeleid en er moeten kwaliteitsdoelstellingen zijn. Taken en bevoegdheden met betrekking tot kwaliteit moeten zijn geregeld. De organisatie moet aantoonbaar voldoen aan de eisen, hetgeen inhoudt dat er allerlei registraties bijgehouden moeten worden. Elke organisatie die een kwaliteitsmanagementsysteem heeft dat voldoet aan de eisen van de ISO 9001 norm kan door een certificerende instelling gecertificeerd worden. (zbc.nu, 2014)
ISO schrijft geen aanpak voor maar bevat eisen aan het kwaliteitsmanagementsysteem. Hoe u zo’n systeem implementeert maakt niet uit, als u uiteindelijk maar aan de eisen voldoet. In essentie komt het er op neer:
‘ zeg wat u doet.
‘ doe wat u zegt.
‘ en verbeter.
Bij het invoeren van ISO 9001 komen kosten bij kijken deze kosten worden opgebouwd uit:
het invoeren van ISO 9001 ‘?? 2700,-
ISO 9001 certificering ‘?? 2200,-
_________
Totaal ‘?? 4900,-
Bovenstaande zijn extra kosten, deze vallen buiten de kosten die gemaakt worden door de eigen mensen zoals gecalculeerd in bijlage 1.
5 Stappenplan en knelpunten.
Aces heeft tijdens dit onderzoek zijn eisen aangepast en wel dat het eventueel in te voeren Kwaliteitssysteem moet voldoen aan de ISO 9001:2008 norm. Zodat zij uiteindelijk een gecertificeerd kwaliteitssysteem gaan gebruiken. Hiermee kunnen we 2 kanten uit we kunnen ISO 9001 in gaan voeren zonder een kwaliteitsmanagementsysteem aangezien ISO9001 moet voldoen aan de volgende eisen:
– Er moet een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem zijn, dat bestaat uit een kwaliteitshandboek en procedures.
– Er moet een kwaliteitsbeleid en er moeten kwaliteitsdoelstellingen zijn. Taken en bevoegdheden met betrekking tot kwaliteit moeten zijn geregeld.
– De organisatie moet aantoonbaar voldoen aan de eisen, hetgeen inhoudt dat er allerlei registraties bijgehouden moeten worden
Of we voeren 1 van de onderzochte kwaliteitssystemen in en zodra deze goed ingevoerd is, kunnen we deze toetsen aan de ISO 9001 norm en uiteindelijk deze laten certificeren.
Omdat de keuze die er gemaakt moet worden nu nog niet duidelijk is zetten we hieronder de stappenplannen uiteen die er gevolgd moeten worden bij invoeren van een van de onderzochte kwaliteitssystemen, eventuele knelpunten, en wat de knelpunten kunnen betekenen voor Aces.
5.1 Stappenplan INK-model
Het stappenplan voor INK-model ziet er als volgt uit:
1. INK model training
Hoewel het INK model een breed, algemeen managementmodel is, is het tegelijkertijd eigenlijk ook een eenvoudig model en veel toegankelijker dan bijvoorbeeld ISO-9001. Desalniettemin is het nodig eerst een groep managers te trainen op de inhoud en het gebruik van het model. Dit zijn in ieder geval de directie en het management, aangevuld met bijvoorbeeld de kwaliteitsmanager en/of beleidsmedewerkers. Dit zijn interessante trainingen, die de deelnemers direct inzicht geven in de praktische toepasbaarheid van procesmanagement en het verreikt hun kennis bovendien in de breedte en complexiteit van hun bedrijfsvoering. Met name op het onderdeel hoe klantgerichtheid wordt ontwikkeld.
Tevens geven deze trainingen direct handvatten voor managers om hun manier van leidinggeven aan te passen, een manier om met managementinformatie om te gaan, en een eenvoudige toepassing van personeelsmanagement.
2. INK Positiebepaling
De volgende stap is het uitvoeren van een nulmeting. Het INK noemt dat een positiebepaling. Hiervoor wordt geen externe auditor of adviseur aangetrokken, maar doet het managementteam deze actie zelf. Dit leidt tot teamvorming en begrip voor elkaar.
Het INK-model leidt de deelnemers stap voor stap langs alle onderdelen van de bedrijfsvoering en houdt hen een spiegel voor. Het resultaat hiervan is dat directie en management inzicht krijgen in de wijze waarop bijvoorbeeld medewerkers samenwerken, of procedures worden gevolgd, of productcriteria bekend zijn, of hoe de communicatie tussen afdelingen verloopt.
3. Plan van aanpak INK
Uit de positiebepaling volgen dus de sterke punten van de organisatie en de punten ter verbetering. Nu is het zaak een prioriteitenlijst te maken en een plan van aanpak. De organisatie kan vervolgens een halfjaar, of een jaar, stap voor stap de verbeteringen doorvoeren in de organisatie. Meestal is het wenselijk hiertoe een duidelijke set prioriteiten te stellen en een Plan van Aanpak te maken met stappen, tijdslijn en verantwoordelijkheden. Ook de meetpunten moeten worden bepaald. Immers over een half jaar moeten we goed kunnen vaststellen of er vooruitgang is geboekt.
Zo’n plan kan bijvoorbeeld bevatten:
1. Klantgroepen segmenteren
2. KPI’s opstellen
3. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden defini??ren
4. ISO9001 toepassen (standaardiseren in procedures)
5. Output meten
6. Ondersteunende processen opdrachten geven vanuit het primaire proces
4. Verbeteringen
Naast kennis van het INK managementmodel moeten de gebruikers van het model ook kennis hebben van o.a. procesmanagement, verbetermethoden, communicatie, strategie, en leiderschap Kennis van deze specifieke onderwerpen kan verkregen worden tijdens de implementatiestappen, zoals beschreven in het Plan van Aanpak. Dat is handiger dan eerst uitvoerige cursussen te doen op die onderwerpen en er dan achter komen dat niet alle onderwerpen van toepassing zijn of in een andere vorm. Het is veel praktischer en leerzamer om technieken te leren, op het moment dat ze van toepassing zijn. Dan kan men ze in de eigen praktijk toepassen.
5. Resultaten meten
Na afronding van het Plan van Aanpak moeten de resultaten worden gemeten. Dat kan via een audit, via procesanalyses en/of een herhaling van de positiebepaling. Hieruit komt naar voren welke vooruitgang is geboekt. Bijvoorbeeld minder indirecte uren, betere cash flow, betrouwbaarder leveren, minder afhankelijk van leveranciers of meer gemotiveerde medewerkers door een nieuwe manier van leiding geven (Wondergem, Groep, & Blankers, 2006).

5.2 Knelpunten INK-model
Werken met het INK-model is niet makkelijk. Uit diverse onderzoeken van het INK bleek dat succesvol veranderen na een uitgevoerde diagnose niet elke organisatie gegeven is. Bij de invoering van het INK-model blijkt in de praktijk dat er rekening gehouden moet worden met een aantal knelpunten.
– Er is behoefte aan een motiverende werkwijze die energie genereert in, en voor het gebruik van zowel het INK-managementmodel, als de INK-filosofie. Een grotere ‘beleving’ rondom INK is wenselijk.
– Toepassing van de INK-filosofie gebeurt vaak door een select gezelschap. Voor breder draagvlak en een kwalitatief beter resultaat is het nodig om meer medewerkers bij INK-trajecten te betrekken.
– INK-trajecten voor positiebepalingen en zelfevaluaties duren vaak lang. De wens bestaat om sneller resultaten te boeken.
– Hulpmiddelen (zoals handleidingen, speciale uitgaven, vragenlijsten, etc.) bij het gebruik van het INK-managementmodel zijn niet altijd toegespitst op specifieke branches. Daarmee is het onvoldoende herkenbaar voor degenen die er mee gaan werken.
– Werkwijzen rondom het INK-managementmodel worden soms gezien als instrumenteel en leiden niet altijd tot blijvende veranderingen. Een blijvende inbedding in de praktijk is nodig.
– Positiebepalingen en zelfevaluaties van verschillende onderdelen zijn vaak niet goed vergelijkbaar. De wens bestaat om ‘foto’s’ van onderdelen tot een overkoepelende scherpe ‘groepsfoto’ te maken.
– Zelfevaluaties leveren vaak veel verschillende verbeterpunten op, maar bieden geen goede handvatten voor het prioriteren daarvan. Ook zijn er een aantal specifieke knelpunten die gaan over het werken vanuit de ambitie van de organisatie.
– De toepassingen van de INK-filosofie is vaak onvoldoende gericht op de ambitie van de organisatie en wordt meer ervaren als een standaardoefening. Er is behoefte aan ‘INK-op-maat’.
– Werken met het INK-managementmodel richt zich te veel op het maken van positiebepalingen en zelfevaluaties en te weinig op het door ontwikkelen van de organisatie richting haar ambitie.
– De samenhang tussen de velden vanuit de strategie komt onvoldoende tot uiting in veel INK-trajecten.
– De ambitie wordt in INK-termen vaak plat vertaald naar ‘we willen fase X bereiken’. De ambitie wordt daarmee een generieke norm voor alle INK-velden. De ambitie kan echter per INK-veld verschillen voor effectieve doorontwikkeling. Dit moet in het gebruikte instrumentarium meegenomen worden (Wondergem, Groep, & Blankers, 2006).

5.3 Aanpak knelpunten INK-model
Het verkrijgen van veranderenergie door de beleving en zingeving rondom INK-trajecten te stimuleren. Dit is nodig om organisaties echt in beweging krijgen. Als dit niet gebeurt, kunt u wel volgens een nieuwe werkwijze aan de slag gaan, maar blijkt achteraf vaak dat oud gedrag binnen afzienbare tijd weer boven komt. Het is onze stelling dat een gedragen gezamenlijke ambitie een goede bron van energie is. INK-trajecten kunnen hiervan gebruik maken door direct aan te sluiten bij de ambitie van de organisatie.
Voor het cre??ren van veranderenergie is ook het verkrijgen van voldoende draagvlak belangrijk. Dit hangt uiteraard nauw samen met het eerste punt. Met name de breedte van het draagvlak is van belang: alle mensen die met nieuwe procedures moeten gaan werken zullen overtuigd moeten zijn of worden van de nieuwe werkwijze. U kunt draagvlak cre??ren door mensen te betrekken bij het INK-traject. Dit gaat verder dan het alleen informeren van de medewerkers. Zij moeten ervaren dat ze invloed op de uitkomst van het traject kunnen uitoefenen. Dit betekent dat gezocht moet worden naar werkvormen waarin een brede doorsnede van de medewerkers mee kan werken. Hiervoor zijn verschillende werkbare mogelijkheden.
Wat is de werkwijze voor organisatieontwikkeling met INK die start vanuit de ambitie van de organisatie? Het uitgangspunt hiervan is dat het doel niet perse is een hogere INK-fase te bereiken, maar om de groei te bereiken die de organisatie in staat stelt haar ambitie te realiseren. E??n van de kernpunten van deze werkwijze is, dat niet alleen gestuurd zal worden op de afzonderlijke INK-velden, maar ook op de strategische verbanden tussen deze velden. In deze strategische verbanden ligt immers de kern van de organisatiestrategie.
Door het invullen van een vragenlijst kunnen deze verbanden beter in kaart gebracht worden. De vragenlijst bevat twee soorten vragen. Een eerste soort vragen zijn de zogenaamde veld-vragen. Veld-vragen hebben betrekking op ‘?n van de negen afzonderlijke velden van het INK-managementmodel. Beantwoording van deze vragen geeft inzicht in de mate waarin de doelen per veld worden gerealiseerd. De tweede soort vragen zijn de zogenaamde verband-vragen. Deze hebben betrekking op strategische verbanden tussen INK-velden. Beantwoording van verbandvragen levert een beeld over de mate waarin de strategie doorleefd wordt en tot resultaten leidt. De twee soorten vragen samen geven de organisatie een goed beeld van de vraag of de ambitie waargemaakt wordt. Voor het formuleren van veldvragen kunt u gebruik maken van (speciale) uitgaven van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Uit de beschikbare informatie kan een dekkende set vragen afgeleid worden. Als een vragenlijst beschikbaar is, kan sneller gewerkt worden door hieruit vragen te selecteren en indien nodig aan te passen. Op basis van de veldvragen kan een zogenaamd stoplichtkleurenmodel gemaakt worden (zie figuur 1). Uit deze figuur blijkt duidelijk binnen welke organisatie- en resultaatgebieden de organisatie haar doelstellingen haalt. Met kleuren wordt dit beeld op hoofdlijnen weergegeven. Een groen veld betekent dat de doelstellingen voor dat veld behaald worden. Een rood veld geeft aan dat de bijhorende ambitie niet gerealiseerd wordt. Het beeld op hoofdlijnen is gebaseerd op alle onderliggende veld-vragen. De antwoorden op de afzonderlijke vragen kunnen gebruikt worden in de een meer gedetailleerde analyse van de figuur.

Figuur 1. Een INK-foto voor de negen velden in stoplichtkleuren
Zoals gesteld bij de observaties uit de INK-praktijk, kan het wenselijk zijn de ambitie (in termen van de vijf INK-ontwikkelingsfasen) per veld te laten verschillen. Zo kan bijvoorbeeld een veranderstrategie die sterk leunt op leiderschap leiden tot een ambitie van niveau 4 op veld 1(leiderschap), en een ambitie van 2 op de andere velden. Het management zal vanuit haar ambitie en strategie moeten aangeven welk ambitieniveau per veld nagestreefd wordt. Door dit inzichtelijk te maken, wordt na de meting specifieker duidelijk wat de organisatie nodig heeft om succesvol te zijn in de verschillende INK-velden. Herkenbaarheid van de vragen en de daarin gebruikte terminologie zijn van groot belang. Onherkenbare of verwarrend gestelde vragen leiden tot een minder bruikbaar (of soms geen) antwoord. Bij het formuleren van de vragen moet u daarom rekening houden met verschillende niveaus in de organisatie: strategisch, tactisch en operationeel niveau.
Het beantwoorden van de vragen gebeurt door het toekennen van een score, zoals deze gehanteerd wordt in de INK-methodiek. Daarbij wordt in de opzet die wij gebruiken ook het belang dat de werknemers aan het onderdeel hechtten bevraagd. Deze antwoorden samen geven richting aan te nemen verbeteracties. Verbeteracties zullen zich concentreren binnen organisatievelden die een hoog belang, maar in relatie tot de ambitie, lage score kennen. Op basis van de antwoorden op de vragen wordt een zogenaamde prioriteitenmatrix (zie figuur 2) gemaakt. De prioriteitenmatrix is als volgt opgebouwd. Horizontaal is de huidige score weergegeven: links in de figuur geeft een lage score aan, rechts een hoge (goede) score. Verticaal wordt het belang aangegeven: boven in de figuur staan aspecten waaraan veel belang wordt gehecht, onder in de figuur staan de minder belangrijke aspecten. De figuur wordt daarmee ingedeeld in vier kwadranten. Het groene kwadrant rechtsboven geeft aspecten weer waarop de organisatie momenteel goed scoort en die ook belangrijk gevonden worden. Het motto voor deze aspecten is daarom ‘vasthouden’. Linksboven staan aspecten waarop momenteel niet goed gescoord wordt, maar die wel van groot belang zijn. Verbeteracties zullen sterk op dit kwadrant gericht (moeten) zijn. Linksonder staan aspecten die niet goed scoren, maar die ook niet belangrijk zijn. Hier kan dus een lage prioriteit aan gekoppeld worden. Rechtsonder staan aspecten die (nog) niet belangrijk zijn, maar waarop de organisatie wel goed scoort. Afbouwen of communiceren kan hierbij een algemene verbeterstrategie zijn.

Prioriteitenmatrix In de praktijk blijkt vaak dat er aan veel aspecten een groot belang wordt gehecht. Het is dan belangrijk om de juiste prioriteiten in verbeteracties te stellen. De prioriteitenmatrix biedt hiervoor goede mogelijkheden. (Wondergem, Groep, & Blankers, 2006)

5.4 Stappenplan Six Sigma
Six Sigma is ‘?n van de krachtigste verbetermethoden voor organisaties die procesmatig werken. Problemen die wel gezien worden, maar waarvan de oorzaak niet bekend is, kunnen met het Six Sigma model worden aangepakt. Deze methode heeft de naam alleen toepasbaar te zijn bij grote multinationals, maar niets is minder waar. Het gaat immers niet om de grootte van de organisatie, maar om het vermogen om processen continu aan te passen en te verbeteren. (Patagonia b.v., 2013)
De weg naar continue verbetering bestaat uit 5 fases. We concentreren ons hier op het 6 sigma project, maar deze methode wordt vaak in 1 adem genoemd met Lean manufacturing.
De 5 fases zijn:
1. Nulmeting uitvoeren.
2. Six Sigma structuur opzetten.
3. Opleiden medewerkers en management.
4. Uitvoering verbeterprojecten.
5. Borging in het kwaliteitssysteem.

1. Nulmeting uitvoeren
De eerste fase bestaat uit een onderzoek, waarin we analyseren op welke wijze de organisatie op dit moment werkt aan verbetering of aanpassing van haar processen. De volgende vragen moeten onder andere worden beantwoord:
– Hoe functioneren de verbeterteams in uw organisatie?
– Welke methode gebruiken de teams?
– Wat zijn de prestaties, de uitkomsten, van die teams?
– Hoe frequent worden ze ingezet?
– Wat kost zo’n team?
– Werkt uw organisatie inderdaad procesmatig?
– Is er een ad hoc cultuur, actiegericht?
– Welke processen functioneren en op welke wijze?
– Welke verantwoordelijkheden hebben de proceseigenaren?
– Wat is de rol van de ondersteunende functies, zoals die van de kwaliteitsmanager, P&O, en andere ondersteunende processen?
– In welke fase van het INK model bevindt de organisatie zich?
In de eerste fase is analyse en evaluatie met de belanghebbende het belangrijkst. Dit onderzoek kan ook worden uitgevoerd in samenwerking met bijvoorbeeld een projectteam, of met de kwaliteitsafdeling.
2. Six Sigma structuur opzetten
De logische volgende stap is natuurlijk te bepalen of de huidige structuur reeds voldoet, of dat er behoefte is aan een meer effectieve manier van verbeteren. Verbetertechnieken zijn over het algemeen kostbaar en tijdrovend, dus het is belangrijk dat verbeterteams aantoonbaar bijdragen aan een verbeterd rendement, of kwaliteit, voor de organisatie.
Met andere woorden, als de organisatie kiest voor de Six Sigma methode, dan is nog steeds de vraag op welke wijze deze het beste kan worden toegepast:
– Hoeveel green belts of black belts zijn er nodig?
– Waar in de organisatie zitten zij en wat is hun achtergrond?
– Wat is de rol van het management en de kwaliteitsmanager?
– Hoe verlopen de rapportagelijnen?
– Wat verwachten we aan resultaten?
– Wordt er ook gewerkt met Lean of 5S?
Dit zijn een aantal van de belangrijke vragen om een effectieve verbeterstructuur te ontwikkelen.
3. Opleiden medewerkers en management
Net als met algemene managementsystemen is het nu de uitdaging om het in stap 2 ontworpen systeem te implementeren in de organisatie. Dus niet als apart mechanisme waar we na werktijd wel eens over gaan nadenken, of waarover we ons druk gaan maken als er een externe audit staat ingepland, maar een diepgeworteld bewustzijn en inzicht in de noodzaak van continue verbetering om procesprestaties te verbeteren.
Een veelgemaakte fout is dat verbeterteams voornamelijk bestaan uit leidinggevenden. Dat is net niet de bedoeling. Juist uitvoerende medewerkers zouden deel moeten nemen aan een verbeterteam. Zij weten als geen ander wat er dagelijks in de praktijk gebeurd. Zij kennen de klanteisen en ervaren dagelijks de problemen of verstoringen.
Te vaak gaan managers op de stoel van de verbeteraars zitten. Ze voelen zich dan (vaak) verplicht, of geroepen als manager over verbeteringen beslissingen te nemen. Dit is nu net niet wat management is. Management is juist het in de gelegenheid stellen van medewerkers om te werken aan continue verbetering.
Om die reden moeten zowel leidinggevenden als de medewerkers begrijpen welke rol ze spelen bij het toepassen van Six Sigma. Die rol is vaak heel anders dan ze denken, of gewend zijn. Opleiding is daarom een belangrijke tussenfase alvorens we overgaan tot invoering. Meestal krijgen medewerkers en managers aparte trainingen, die op het juiste moment samenvloeien, zodat beide partijen inzicht krijgen in ieders rol.
4. Uitvoering verbeterprojecten
Nu begint het eigenlijke werk: het Six Sigma proces. De verbeterteams kunnen starten en passen de Six Sigma methodiek gedurende twee ?? drie maanden (niet fulltime) toe op een gekozen onderwerp. Het eindresultaat hiervan is meetbaar en leidt per definitie tot verbetering van het rendement.
Vaak wordt er ook een Lean Six Sigma project gestart. We raden dit niet aan. Projecten worden dan te groot en te complex. Het is wel verstandig, dat de deelnemers aan het verbeterproject beide methoden kennen.
5. Borging in het kwaliteitssysteem
Het verbeterteam heeft na afloop een oplossing gevonden voor het probleem en deze oplossing ook daadwerkelijk geborgd in de procesorganisatie. Het team is helemaal klaar en ook weer opgegaan in de organisatie. Ze hebben hun werk gedaan.
Vanuit de kwaliteitsafdeling is er echter nog een taak te doen. Deze toetst of de Six Sigma structuur inderdaad naar behoren werkt. Is de toepassing onderdeel van het managementsysteem, begrijpen managers de toepassing en levert het systeem voldoende rendement? Hoe functioneren Lean Six Sigma processen in de organisatie? Deze waakhondfunctie ligt meestal bij de kwaliteitsmanager (Patagonia b.v., 2013).

5.5 Knelpunten Six Sigma
Six Sigma geniet sinds enkele jaren verhoogde belangstelling. Na de eerste succesverhalen komen er nu steeds meer kritische geluiden naar boven die de kracht en successen van Six Sigma in twijfel trekken. Wat gaat er mis en hoe kunnen valkuilen worden voorkomen? Critici beweren dat de methodiek Six Sigma niets nieuws brengt dan opgeklopte verwachtingen en dat iedere methodiek die resultaten kan bereiken. Sterker nog, dat bedrijven die Six Sigma toepassen het helemaal niet goed vergaat. Hieronder een aantal valkuilen die de oorzaak kunnen vormen van alle kritische geluiden.
1. Management De invoering van Six Sigma staat of valt met de support van het management. Dat is eigenlijk niet anders dan met andere kwaliteitssystemen. Het management begrijpt de werking, het belang voor de organisatie en de rol die zij zelf heeft om de organisatie te ondersteunen.
2. Hi??rarchie Verbeterteams lopen vaak tegen de hi??rarchie van een organisatie aan. Dat betekent dat tijdens het verbetertraject teams bijvoorbeeld moeilijk toegang hebben tot leidinggevende, van wie ze informatie nodig hebben, of dat de voorgestelde procedureverbetering wordt tegengehouden door een afdelingshoofd of teamleider.
3. Mandaat In het verlengde van voorgaande punt geldt dat leidinggevenden verbeterteams hun werk moeten laten doen. Een procesvraagstuk kan worden opgelost door aanpassingen te doen in procedures op een andere afdeling dan waar het probleem zichtbaar werd. Dan dient de leidinggevende het team de ruimte te geven.
4. Informatie Een Lean Six Sigma team zal veelal zelf informatie moeten verzamelen en ook moeten cre??ren door metingen uit te voeren. Soms is echter ook de basale operationele, procesinformatie niet aanwezig, of het is wel aanwezig, maar niet te ontsluiten. Daarmee bedoelend dat een organisatie in de basis wel goed moet zijn ingericht en ook al procesmatig moet werken.
5. Communicatie De mensen in een organisatie moeten weten dat er een verbeterteam aan het werk is. Niet alleen dat, ze moeten ook begrijpen wat de status is van zo’n team: Wat is een verbeterteam, welke bevoegdheden hebben ze, waar zijn ze mee bezig? Als de organisatie niet is ge??nformeerd, leidt dat zeker tot misverstanden, argwaan of weerstanden.
6. Heilige huisjes ‘Onze problemen kunnen niet worden opgelost op hetzelfde niveau van denken als waarop we ze hebben gecre??erd’, aldus Einstein. Het is nodig anders te denken, out of the box te denken en te accepteren dat techniek, procedures en/of gedrag zal moeten veranderen. Dat inzicht en vertrouwen zal onder leiding van het management moeten worden uitgedragen.
7. Vertrouwen Als het management de start van een Lean Six Sigma verbeterteam goedkeurt, dient zij (het management) op voorhand daarmee het commitment uit te spreken dat de ontwikkelde verbetering ook daadwerkelijk wordt ingevoerd. Wordt de oplossing niet ingevoerd, dan zal een deelnemer zich niet snel nogmaals willen inzetten voor een volgend vraagstuk.
8. Besluitvorming De ontwikkelde oplossing wordt nogal eens herkauwd in een managementteam of andere vergadering. Men gaat dan het werk van het verbeterteam nog eens overdoen met eigen, beperkte en onjuiste inzichten met verkeerde conclusies als gevolg. De methode Lean Six Sigma is niet voor niets een beproefde verbetermethode. Heb daar vertrouwen in en ook in de mensen die de methode toepassen.
9. Snelheid Het Lean Six Sigma moet toegang hebben tot bronnen en mensen. Ze moeten zich volledig vrij door de organisatie kunnen beweging om informatie op te halen, medewerkers te spreken of management te interviewen. Niet zelden loopt een team er tegenaan dat de organisatie bewust of onbewust moeizaam meewerkt.
10. Scope Een verbeterteam dient het vraagstuk waar ze aan gaat werken binnen een aantal weken op te lossen. Alhoewel de voorzitter van het team de scope dient te bewaken (lees: deze niet uit te breiden tijdens het traject), is het vaak de organisatie die de scope gedurende het traject opvult en oprekt. Vertraging is het gevolg (Patagonia b.v., 2013).
5.6 Aanpak knelpunten Six Sigma
Naast Six Sigma trainingen moet men investeren in de basis van operationeel aansturen: afstand klein houden, eisen durven stellen en sturen op deze eisen. Wanneer deze basis niet op orde is zullen ook de methoden van Six Sigma geen effect sorteren.
Het is van belang zorgvuldig naar de samenstelling van de Six Sigma projectgroepen te kijken. Dus benoem niet alleen de super analist binnen de organisatie tot de enige Six Sigma expert. Zorg ervoor dat Six Sigma leiders ook de juiste management vaardigheden in huis hebben. Een onderdeel van een goed management ontwikkel traject voor ‘high potentials’ kan als basis dienen.
De volgorde is steeds van groot belang: zowel waar in de organisatie, als welke methoden en technieken als de prioriteitsstelling van de problemen. Visualiseer de volgorde die wordt gekozen zodat in ‘?n oogopslag voor alle niveaus binnen een organisatie duidelijk is wat we doen en waarom. Deze visualisatie dient als basis voor de nulmetingen, de doelstelling en het monitoren van de weg daar naar toe. Alleen op deze manier kan een organisatie op optimale wijze aan een consistente en zichzelf versterkende organisatie werken.
Er is helemaal niets mis met Six Sigma! Echter, de juiste invulling en uitvoering zijn cruciaal om langdurig de vruchten van deze methodiek te plukken. Het is dan ook goed dat bedrijven met kritische belangstelling de resultaten van Six Sigma in de verschillende sectoren blijven volgen. Het zou alleen jammer zijn als bedrijven zich te snel laat afschrikken door kritische geluiden en zo zelf de kans mist om bedrijfsprestaties met behulp van een goede methodiek als Six Sigma naar een veel hoger peil te brengen.
Six Sigma is geen wondermiddel en het werkt niet als vanzelf. Het is wel een zeer rijke en bruikbare gereedschapskist voor bedrijven die een serieuze stap willen maken naar een professioneel of topniveau van bedrijfsvoering. Een prestatieniveau waar beweging en verandering aan de orde van de dag zijn en waarbij medewerkers en managers continu werken aan het cre??ren van draagvlak en betrokkenheid binnen de organisatie. Want alleen dan vindt een succesvolle duurzame implementatie van de Six Sigma methodiek plaats! (Patagonia b.v., 2013)

5.7 Stappenplan SERVQUAL-methode
Centraal in het SERVQUAL-model staat dat kwaliteit van dienstverlening gedefinieerd kan worden als het verschil tussen verwachtingen en perceptie. Het kwaliteitsverschil komt dan tot uiting in het verschil (de ‘kloof’ of ‘gap’) tussen datgene wat men van de dienst verwachtte en datgene wat men daadwerkelijk heeft ervaren. De stappen voor invoering zijn als volgt:
1. Het uitvoeren van een extern onderzoek
om inzicht te krijgen in de door de klanten gewenste kwaliteit van dienstverlening vormt het uitgangspunt bij het stappenplan. Inzicht in de gewenste kwaliteit kan worden verkregen door kwalitatieve en kwantitatieve benaderingen. Bij het onderzoeken van de gewenste kwaliteit wordt in de praktijk vaak gebruik gemaakt van vragenlijsten (enqu??tes).
2. Bepalen beeld management
Stap 2 dient om na te gaan of het management een juist beeld heeft van de verwachtingen van de klant. Voortbordurend op het onderzoek bij de klant kan, wanneer een vragenlijst is ontwikkeld, deze ook intern worden gebruikt. De vragenlijst kan worden voorgelegd aan het management en de medewerkers. Management en medewerkers wordt daarbij gevraagd zich te verplaatsen in de positie van de klant. Op die manier kan een goed inzicht in de mogelijke aanwezigheid van probleemgebied 1 worden verkregen. Indien het beeld van het management niet overeenstemt met de resultaten van het externe onderzoek zal niet alleen dit beeld moeten worden bijgesteld, maar dient eveneens te worden nagegaan wat de oorzaken zijn van een verkeerde beeldvorming. Uit onderzoek is gebleken dat in veel gevallen de volgende oorzaken zijn aan te wijzen voor het optreden van probleemgebied
– Ervaren managers kunnen een bepaalde bedrijfsblindheid ontwikkelen.
– Marktonderzoek wordt overbodig geacht, want het management ‘weet’ al wat de klant wil.
– Het management heeft geen of te weinig contact met de klant. Daardoor heeft het management geen realistisch beeld aangaande de wensen en verwachtingen van de klant. Het is in de meeste gevallen inherent aan de verantwoordelijkheid van het management binnen het bedrijf dat de afstand tot de klant groter wordt.
– Het aantal managementniveaus dat tussen het topmanagement en het uitvoerend personeel zit. Hoe meer schakels er tussen de daadwerkelijke dienstverlening en de beslissers zitten, des te minder objectief zal de informatie zijn die uiteindelijk wordt doorgespeeld aan de top. Op ieder niveau zal de informatie op een eigen wijze worden ge??nterpreteerd en weer worden doorgegeven aan het volgende niveau.
Het nalaten van onderzoek, of het onvoldoende contact houden met de klant, zal resulteren in foute, onduidelijke of niet complete percepties bij het management.
3. Onderzoek operationele normen
Wanneer duidelijk is dat het management een juist beeld heeft van de verwachtingen van de klant, geeft dat nog geen garantie dat het management dit beeld heeft vertaald in juiste operationele normen voor het regelen van het dienstverleningsproces. Om hierin inzicht te krijgen, zullen de aanwezige operationele normen moeten worden ge??nventariseerd en ge??valueerd. Hierbij moet de organisatie nagaan of een operationele norm aansluit bij de verwachtingen van de klant aangaande het dienstverleningsproces, en of een norm daadwerkelijk het gewenste effect heeft. Wederom zal moeten worden bekeken wat de oorzaken van probleemgebied 2 kunnen zijn om negatieve effecten in de toekomst te vermijden. Mogelijke oorzaken kunnen zijn:
– De mate waarin taken kunnen worden gestandaardiseerd. Het goed en nauwkeurig vaststellen van kwaliteitsstandaarden is afhankelijk van de mogelijkheid om taken die moeten worden verricht te standaardiseren. Het vergt de nodige creativiteit om de dienstverlening te ‘normeren’.
– De perceptie die bij het management bestaat inzake de mogelijkheid om aan bepaalde verwachtingen te kunnen voldoen. Het kan best zijn dat het management weet dat de klant bepaalde zaken verwacht, maar dat het management meent dat niet aan deze verwachtingen kan worden voldaan. Dit kan het gevolg zijn van het ontbreken van vertrouwen in het kunnen voldoen aan die verwachtingen, maar het kan ook het gevolg zijn van een mogelijk gebrek aan organisatorische capaciteit of beschikbare middelen. In dit laatste geval is het noodzakelijk om intern re??le doelen te communiceren en extern duidelijk te maken wat wel en wat niet van de organisatie kan worden verwacht.
4. Intern onderzoek
Wanneer uit onderzoek is gebleken dat het management goede operationele normen op basis van extern onderzoek heeft gesteld, dan nog kan de geleverde dienstverlening onder het gewenste niveau blijven. Uit het Service-management-model blijkt dat drie probleemgebieden hier een rol kunnen spelen. Dit zijn probleemgebieden 3, 4 en 5. Door middel van intern onderzoek kan inzicht in deze probleemgebieden worden verkregen. Het optreden van probleemgebied 3 wijst op verkeerd of onnodig ingrijpen door het management. Om te onderzoeken of dit het geval is, zal een intern onderzoek onder de werknemers noodzakelijk zijn. Werknemers dienen in dit interne onderzoek aan te geven of het management op de juiste wijze ingrijpt en of zij zelf genoeg bevoegdheden hebben om het dienstverleningsproces, indien nodig bij te sturen (Kunst, Lemmink, & Prins , 1995).

5.8 Knelpunten SERVQUAL-methode
Het invoeren van SERVQUAL voor je eigen organisatie kent eigenlijk maar 1 valkuil en dat is het opstellen van een goede vragenlijst.
Op basis van de hier besproken aandachtspunten (kwaliteitsdimensies) kun je vragenlijsten maken, toegesneden op jouw organisatie. De aandachtspunten zijn:
‘ Betrouwbaarheid ‘ Hier gaat het om consistentie in het opereren van de organisatie (afspraken!).
‘ Het vermogen snel te reageren ‘ Dit heeft een psychologische component: ervaren snelheid is iets anders dan feitelijke snelheid. Bij een fikse wachtrij zal de irritatie veel groter zijn wanneer maar twee van de zes loketten bemand zijn.
‘ Zorgzaamheid ‘ Een subjectief begrip dat samenhangt met de fenomenen competentie, autoriteit, een respectvolle behandeling van de klant, eerlijkheid, veiligheid (afwezigheid van gevaar, risico’s, twijfel), toegankelijkheid en voldoende contactpunten en contactmomenten.
‘ Inlevingsvermogen ‘ Inlevingsvermogen in de klant uit zich in communicatie, luistervermogen, luisterbereidheid en onderzoek naar klantbehoeften (Kortenbach, 2005).

Daarbij gaat het niet alleen om een waardeoordeel over een specifieke dienst of dienstverlener, maar ook om een oordeel over het relatieve belang van het betreffende aandachtspunt en om het vaststellen van het minimumniveau. Daarmee voorkom je dat je ‘alles moet verbeteren’ omdat klanten ‘alles belangrijk vinden’. SERVQUAL waardeert dus niet alleen aspecten van de dienstverlening, maar geeft ook het relatieve belang ervan aan. Hieronder tref je de vragenlijsten als model aan, met een toelichting op het toesnijden op jouw organisatie en werkwijze.
De lijsten hebben de volgende structuur:
Allereerst worden de verschillende kwaliteitsdimensies voor jouw organisatie geoperationaliseerd. Dat betekent dat je wellicht aandachtspunten moet aanpassen of zelfs helemaal weglaten. Misschien moet je kwaliteitsdimensies uitbreiden of nieuwe opvoeren.
Vervolgens vraag je je klanten allereerst wat voor hen een acceptabel (minimum)niveau van dienstverlening is: je legt hen de vragenlijst voor en vraagt hen bij iedere (op maat gesneden) stelling aan te geven in hoeverre zij die stelling relevant vinden.
Vervolgens leg je hen nogmaals dezelfde vragenlijst voor, ditmaal met de vraag wat een optimaal (ideaal) niveau van dienstverlening is.
De laatste keer dat de lijst wordt voorgelegd is de vraag hoe ze jouw dienstverlening beoordelen. Zo krijg je inzicht in de score van uw organisatie, in het belang van de bewuste kwaliteitsdimensie en, heel belangrijk, in de ‘zone of tolerance’.
Om de mogelijkheden van SERVQUAL effectief te benutten moet je, zoals gezegd, vragenlijsten gebruiken die volledig zijn toegesneden op uw bedrijfssituatie. Je hoeft echter niet bij nul te beginnen. In bijlage 2 is er een vragenlijst met algemene stellingen over kwaliteit die je kunt gebruiken als uitgangspunt voor uw individuele vragenlijsten.
Het schema biedt ruimte om drie eigen varianten in te vullen, namelijk voor het dienstverleningsniveau dat de klant nog acceptabel vindt (‘would’); het door de klant verlangde (optimale) dienstverleningsniveau (‘should’); het oordeel van de klant over de dienstverlening van jouw bedrijf (Leenders, 2001).

5.9 Stappenplan Klachtenmanagement
Al langere tijd tonen onderzoeken aan dat klachtenmanagement een substanti??le bijdrage levert aan het succes van een onderneming. Niet alleen levert goed klachtenmanagement kostenreductie of zelfs winst op, ook medewerker- en klanttevredenheid worden er positief door be??nvloed. Dit is niet alleen maar mogelijk met ingewikkelde modellen en theorie??n, maar ook met de klachtenmanagement methode. (Knoop, 2014)
1. Inventariseren
Hoe staat het momenteel met de registratie, processen en kennis van klachten binnen je bedrijf? Als er nog niets wordt vastgelegd, begin er dan vandaag nog mee. Prachtig als dit in een bestaand CRM-systeem kan, anders voer je klachten bijvoorbeeld eerst in Excel in. Elke dag niet gemeten, betekent een kostenpost voor je organisatie. Neem ook de interne processen onder de loep. Kijk naar de inrichting ervan, zijn ze eenvoudig aan te vullen met klachtenprocedures? Wat kan blijven en wat kan weg? Inventariseer ook welke kennis de medewerkers hebben. Kennis van diensten en producten, maar ook van het (klachten-)beleid. Wanneer is er bijvoorbeeld voor het laatst een training geweest voor klachtbehandelaars of voor de medewerkers van de klantenservice? Aan de hand van deze inventarisatie stel je een prioriteitenplan op en kies je met welk onderdeel je gaat starten.
2. Commitment
Organisatie breed commitment cre??ren voor je visie op klachten is van cruciaal belang voor het implementeren van succesvol klachtenmanagement. Niet iedere werknemer leest alle beleidsstukken waarin de doelstellingen op klachtgebied worden beschreven. Deze papieren visie slaat dan de plank mis, doordat medewerkers er niet van op de hoogte zijn of omdat er sprake is van grote verschillen tussen theorie en praktijk. Voorbeeld: het beleid omschrijft zelfstandige medewerkers met eigen verantwoordelijkheid, terwijl deze medewerker in de praktijk niet meer dan 50 euro in het systeem mag uitkeren als coulance. Als je committeert, laat je de teugels vieren. Klant en medewerker kunnen heel veel samen.
3. Klachten Acquireren
Zoek klachten op, bijvoorbeeld door een steekproef te houden onder klanten die het afgelopen half jaar een, inmiddels afgeronde, klacht hadden. Vraag naar hun ervaringen, naar wat beter kan en of de klacht echt helemaal naar tevredenheid is afgehandeld. Registreer deze bevindingen en neem ze mee in het evaluatieproces (zie stap 5).
4. Leren van klachten
De eerste drie stappen kunnen in veel gevallen zelfstandig door elk bedrijf worden uitgevoerd, eventueel aangevuld met wat hulp van buitenaf. Klachtbehandelaars trainen en vertrouwen geven, is echter een vak apart. Vooral het gevoelsdeel van klachten blijft vaak onderbelicht in trainingen. Gun de medewerker een goede, stevige basis om zijn werk te doen. Zorg er voor dat er follow up is, zodat de training meer is dan het krijgen van tips en trucs. Leren is investeren. Vind een professional die goed bij je bedrijf past, door bijvoorbeeld de medewerkers die getraind gaan worden te betrekken in het keuzeproces van trainer of coach. Het trainen dient zowel op houding en gedrag als op vaardigheden te gebeuren.
5. Evalueren
Periodiek en organisatie breed overleg over klachten is noodzaak. Vaak verwateren goed bedoelde initiatieven en gaat iedereen na een tijdje weer zijn eigen gang. Maak evaluatiemomenten tot een structureel onderdeel van klachtenmanagement. Evalueren kent vele voordelen, zoals op gezette tijden onderling stoom kunnen afblazen en leren van wat niet goed gaat. En, wat wel goed gaat. Deel de successen met elkaar. Van belang is dat elke laag en afdeling van de onderneming vertegenwoordigd is bij de evaluatie. Iets dat je dient op te nemen in de planningen en dat een verplicht karakter heeft. Evalueren van klachten is ook werk namelijk. Belangrijk werk ook nog!
6. Verbeteren
– Hoe voorkomen we bepaalde klachten?
– Wat leren we van onze fouten?
– Welke procedures blijken niet klantvriendelijk?
– Over welke producten komen de meeste klachten?
– Welke klachten zijn dit?
Door de evaluaties kunnen er verbeteringen worden ingezet. Je kunt ervoor kiezen evalueren en verbeteren samen te voegen. Mijn voorkeur heeft het om dit apart te doen, zodat je na de evaluatie even kunt nadenken, brainstormen over de mogelijke verbeteringen. Aandachtspunt bij verbeteren is dat dit zeer concreet en toetsbaar gemaakt dient te worden. Maak hierbij gebruik van de kennis die de medewerker heeft vanuit zijn dagelijkse klantcontact. Verbeteren doe je namelijk zowel vanuit als voor de klant (Knoop, 2014)
5.10 Knelpunten klachtenmanagement
– Zoeken naar excuses Bij veel organisaties ligt de focus op het verbeteren van de kwaliteit. Daarom wordt onderzoek gedaan onder klanten. Uit die onderzoeken komt duidelijk naar voren wat er verbeteren moet. Maar vaak is uiteindelijk weinig effect zichtbaar. Hoe kan dit toch?
Medewerkers hebben het gevoel dat ze zich moeten verantwoorden voor de resultaten. En dat terwijl de insteek moet zijn dat zij ermee aan de slag kunnen. Zo gebeurt er weinig, waardoor ook de tevredenheid van klanten niet toeneemt.
Je kunt nog zo’n goed onderzoek doen, maar wanneer het onderzoek niet gedragen wordt door de medewerkers, bereik je niets.
– Commitment ontbreekt De belangrijkste les is dus: zorg voor commitment, maak medewerkers verantwoordelijk, betrek hen bij het opstellen van de vragenlijsten, laat hen bijvoorbeeld zelf de vragenlijsten aan klanten uitreiken, geef hen tijd en budget voor het doorvoeren van verbeteringen.
Dan bereikt u dat er iets gebeurt met de resultaten van het onderzoek. U zult zien dat uw klanten het effect merken. En dat leidt tot een beter resultaat van uw organisatie.
– Zelf doen of uitbesteden? Sommige organisaties kunnen een onderzoek goed in eigen beheer uitvoeren. Denk er echter niet te licht over. Het is een hoop werk om een goed onderzoek uit te voeren. Indien u intern beschikt over voldoende capaciteit ??n expertise kan het een optie zijn.
Het voordeel is dat het extra gaat ‘leven’ in uw organisatie doordat uw medewerkers het zelf uitvoeren. Heeft u echter twijfels over de expertise of wilt u uw capaciteit liever inzetten in uw eigen specialisme dan kunt u een onderzoek beter uitbesteden (Klanten Contact Monitor, 2013).
– Klantenperspectief Een klant van het chique hotel zei bij het uitchecken dat de service enigszins tegenviel. De klachtontvanger reageerde met: ”Tja mevrouw, u heeft zelf gekozen voor het goedkope arrangement in het hoogseizoen.” Hiermee negeert de klachtontvanger de klacht van de klant en laat haar ook nog eens merken dat hij vindt dat ze voor een dubbeltje op de eerste rij wil zitten. Een ongepaste reactie, waarbij de klant ook nog de zwarte piet toegespeeld krijgt. Met de keuze voor het arrangement heeft de klant natuurlijk niet voor mindere service gekozen. In het vervolg: ”Maar we doen echt van alles om u in de watten te leggen; een welkomstdrankje, verse bloemen op de kamer..’ Ook hier gaat de klachtontvanger niet serieus in op de klacht. Hij neemt het standpunt in dat hij daar ook niets aan kan doen. Alsof de klant dat wel kan!
– De klacht ‘onmogelijk’ verklaren De klant wordt dan als leugenaar neergezet. ”Het is moeilijk de oorzaak van uw klacht over het niet binden van onze cognacsaus vast te stellen. In principe is het onmogelijk dat onze sausen niet binden.”
– Ongevraagd de oorzaak van de klacht vertellen Zeer verkeerd en onnodig informatief is wanneer je ongevraagd de oorzaak van de klacht vertelt. Niet alleen reageer je vanuit je eigen perspectief, maar de klant hoort of leest iets wat een interne aangelegenheid zou moeten zijn. Door de nadruk op de oorzaak van de klacht (een fout) krijgt het geheel bovendien een negatief tintje.
– Een ongepast zoethoudertje geven Wanneer de klacht over een dienst gaat en niet over een product, dan is tastbaar herstel vaak niet mogelijk. Toch wil je graag iets tastbaars aan de klant geven. ”Dan bied ik u nog een kopje koffie van het hotel aan.” Maar wanneer dit de enige reactie is van de klachtontvanger, dan maakt hij zich er met een zoethoudertje van af. Klanten hebben meer behoefte aan een serieuze en persoonlijke behandeling van hun klacht, dan aan een ongevraagd cadeautje. Wat heb je aan een gratis kopje koffie als je je ergert aan de bediening? Wat heb je aan een pen van de organisatie als men jouw klacht niet eens serieus neemt? (Berg & Rees, 2004)
5.11 Aanpak knelpunten klachtenmanagement
Klachtenmanagement is een kwaliteitsmanagement-methode die elke klacht als een kans ziet om uw klanten te binden.
Tijdens de invoering van klachtenmanagement zal er weinig tot niet in valkuilen gelopen worden.
De uitdaging zal liggen in het feit dat er anders tegen klachten aangekeken moet worden. Hieronder volgt een aantal punten die in acht genomen moeten worden om klachten beter, makkelijker, en klant gerichter gaan oplossen.
‘ Zie klachten als een normaal onderdeel van uw werk ??n als een kans om klantenontevredenheid te verminderen en klanten voor de organisatie te behouden.
‘ Zorg voor een rustige omgeving om het klachtengesprek te hebben. Laat andere klanten niet meeluisteren. Bied de klant een stoel aan. Spreek de klant aan met zijn naam.
‘ Straal bereidheid uit om te praten (‘Laten we er eens rustig over praten’). Gebruik handgebaren, oogcontact en lichaamstaal om te benadrukken dat u nauwgezet aandacht hebt.
‘ Ondersteun verbaal de zorgen van de klant (‘Ik kan begrijpen dat dit heel frustrerend is voor u’ of ‘De handleiding kan inderdaad heel verwarrend zijn’).
‘ Verplaats uzelf in de positie van de klant en deel gevoelens (‘Ik kan me goed voorstellen dat u dat vervelend vindt’ of ‘Ik kan heel goed begrijpen hoe u zich voelt. Ik had hetzelfde toen ik voor het eerst ons bedrijfsbeleid hoorde. Ik heb daar toen mijn supervisor over aangesproken en die vertelde mij hoe dit onze klanten juist beschermt. Ik vertel u dat ook graag…’).
‘ Bied excuses aan of spreek op z’n minst spijt uit over het feit dat de klant een slechte ervaring heeft gehad. (‘Het spijt me dat u dit ongemak is overkomen’ of ‘mijn excuses voor de veroorzaakte problemen’).
‘ Gebruik de eerste persoon enkelvoud om antwoorden te geven (‘Ik vind het heel vervelend voor u’ of ‘Ik ben graag bereid u te helpen’).
‘ Luister aandachtig. Onderbreek de klager niet. Laat de klager eerst het woord doen zonder hem/haar te onderbreken, ook al komt hij/zij eventueel met ongefundeerde uitspraken.
‘ Houd het gesprek kalm en hoffelijk. Antwoord kalm op overdrijvingen en persoonlijke beschuldigingen. Reageer kalm op beledigingen en breng het gesprek terug op een feitelijk niveau. Ga niet met de klager discussi??ren en begeef u niet in een gevecht om wie het sterkste is. Een ruzie met de klant wordt altijd gewonnen door de klant.
‘ Geef aan dat u de klant wilt helpen (‘Ik wil graag samen met u proberen een oplossing te vinden’ of ‘Ik wil dit zo snel als mogelijk oplossen’).
‘ Geef aan dat u de relatie met de klant waardeert (‘Wij waarderen u als klant en willen dit probleem graag direct oplossen’ of ‘u bent een belangrijke klant voor ons en we willen dit snel voor u oplossen’). Maak aantekeningen gedurende het gesprek. Schrijven laat de klant zien dat u de klacht serieus neemt en moedigt de klant aan de omstandigheden accurater uit te leggen. De aantekeningen zijn uiteraard ook waardevol voor het verdere verloop van de klachtenbehandeling en afhandeling.
‘ Voorkom een onmiddellijke diagnosestelling en luister naar alle informatie zonder een bekentenis te doen dat u fout zat.
‘ Stel vragen over de klacht en de omstandigheden totdat de situatie in z’n geheel duidelijk is. Stel vragen op een hoffelijke manier (‘Dank voor de opmerking. Iets anders wat ik nog graag zou willen weten is..’).
‘ Voorkom woorden die de ergernis versterken (‘U hebt het helemaal mis’ of ‘Maar dat is uw schuld!’).
‘ Als een fout ook daadwerkelijk heeft plaatsgevonden, geef dan niet een collega, andere afdelingen of de gehele organisatie de schuld. (‘Dat gebeurt hier steeds’ of ‘Ze krijgen het hier nog steeds niet voor elkaar’).
‘ Start onmiddellijk met het oplossen van de klacht.
‘ Leg diverse (faire) oplossingen voor en vraag de klant wat hij het liefst wil (‘Waar gaat uw voorkeur naar uit’ of ‘Wat zou u redelijk vinden in deze situatie’ of ‘Wanneer vindt u dat het opgelost is’).
‘ Vraag of de klant akkoord kan gaan met de oplossing.
‘ Vat samen welke acties worden ondernomen, door uzelf en door de klant (‘Zoals we hebben afgesproken faxt u mij de ontvangen brief en ik zal onmiddellijk contact opnemen met mijn manager om dit op te lossen’)
‘ Als een onmiddellijke oplossing niet mogelijk is, beloof de klant dan dat de klacht zorgvuldig wordt behandeld en geef aan hoe lang het duurt voor een bericht mag worden verwacht. Monitor de deadline. Als die, ondanks beloften, niet kan worden gehaald, informeer de klager dan tijdig en leg de redenen van deze vertraging uit.
‘ Als u niet verantwoordelijk bent en niets kunt doen, routeer de klacht dan door en zie erop toe dat de ontvangst en behandeling van de klacht conform de wensen van klant worden voortgezet.
‘ Be??indig het gesprek positief (‘Ik ben blij dat we u op deze manier tevreden hebben kunnen stellen’ of ‘Vervelend dat u dit is overkomen, maar ik waardeer het dat u ons hiervan in kennis heeft gesteld zodat we het onmiddellijk kunnen aanpakken. Dank voor uw telefoontje’).
‘ Analyseer de klacht en stel de verantwoordelijke manager hierover in kennis, zodat de klachtoorzaak snel kan worden aangepakt
Als u bovenstaande hanteert heeft u een juiste afhandeling van uw klachten (Klachtenmanagement.nl, 2014).

5.12 Stappenplan ISO 9001
ISO 9001 (officieel ISO 9001 2008) is een norm waarin staat beschreven waar het kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie aan moet voldoen. Voldoet de organisatie aan alle eisen, dan kunt u het ISO certificaat aanvragen.
Het stappenplan om een ISO 9001 certificaat te behalen
1. Nulmeting.
2. Managementsysteem ontwikkelen conform de norm ISO9001.
3. Implementeren van het systeem.
4. Uitvoeren ISO audit en directiebeoordeling (evaluatie van het systeem).
5. ISO certificaat aanvragen bij certificerende instelling.
Nulmeting uitvoeren op basis van de ISO norm De eerste stap bestaat uit het lezen van de norm en deze te vergelijken met de manier waarop uw organisatie op dit moment wordt bestuurd. Wat aanwezig is en functioneert kan worden gebruikt en wat niet aanwezig is, moet worden aangevuld. Zo’n nulmeting is niet altijd nodig. Meestal gebeurt dat bij wat grotere organisaties.
Managementsysteem ontwikkelen conform de norm ISO 9001 De tweede stap bestaat uit het ontwikkelen van datgene wat eventueel ontbreekt op basis van de nulmeting. Het is hierbij belangrijk te redeneren vanuit uw organisatie en niet eerst vanuit de ISO norm. In deze fase gebeurt het nogal eens, dat men documentatie gaat schrijven. Dat is niet altijd nodig en het is zeker geen doel op zich. Wees hierin terughoudend en alert.
Implementeren van het systeem De derde stap is waar het allemaal om draait. Uw management moet leiden tot een goede uitvoering. De diensten of producten die de organisatie levert, moeten voldoen aan de wensen, eisen en verwachtingen van de klant tegen een zo’n hoog mogelijk rendement (dat geldt ook voor non-profit organisaties). Bovendien is het de bedoeling van zo’n managementsysteem, dat de kwaliteit continu verbetert, terwijl de kosten tegelijkertijd dalen en de productiviteit toeneemt. Let op de definitie van kwaliteit. Die is belangrijk en vaak anders dan menigeen denkt.
Die implementatie (het werkend krijgen van het kwaliteitsmanagementsysteem) wordt niet bereikt door van alles te beschrijven. Integendeel, de dingen moeten werken in de praktijk. Dat wordt namelijk straks in stap 5 beoordeeld. Anders gezegd, het management moet er voor zorgen dat de uitvoering, het primaire proces, goed verloopt. Zodanig goed, dat de afnemers tevreden zijn en uw organisatie tegelijkertijd financieel gezond blijft op de lange termijn.
Uitvoeren ISO audit en directiebeoordeling (evaluatie van het systeem) De vierde stap is vervolgens een verplichting uit de norm, namelijk uw managementmethode tegen het licht te houden middels een zogenaamde interne audit en een directiebeoordeling.
ISO certificaat aanvragen bij certificerende instelling Tot slot kunt u een certificerende instelling benaderen om de certificatie audit te laten verrichten. Het resultaat hiervan is een ISO 9001 certificaat.
De begrippen ISO9001, ISO9001 2008 of ISO 9000 worden door elkaar gebruikt, maar betekenen hetzelfde (Patagonia b.v., 2013).

5.13 Knelpunten ISO 9001
Bij het invoeren van ISO 9001 moet rekening gehouden worden met de volgende knelpunten om er voor te zorgen dat het op een soepele manier ingevoerd kan worden.
‘ Te weinig tijd nemen voor het invoeren van ISO 9000
‘ Het invoeren van ISO-9000 niet goed plannen
‘ Geen prioriteit geven aan het invoeren van ISO-9000
‘ Onvoldoende ondersteuning van de directie
‘ Alle medewerkers op dezelfde wijze laten werken.
‘ Onvoorbereid beginnen aan het invoeren van ISO-9000
‘ Te veel willen doen.

5.14 Aanpak knelpunten ISO 9001
ISO 9000 begint net als elke Kwaliteitssysteem met commitment vanuit de directie. Als dit niet gegeven wordt zal de invoering van geen enkel kwaliteitssysteem lukken.
Om ISO 9000 op een soepele manier in te kunnen voeren moet er rekening gehouden worden met bovenstaande knelpunten en hieronder de oplossingen.
Zoals al eerder gemeld is een commitment vanuit de directie noodzakelijk, deze is eventueel te krijgen door een externe adviseur te nemen die dan weer de directie motiveert. De extern adviseur kan er ook voor zorgen dat er prioriteit gegeven wordt aan het invoeren. Tevens kan deze je ook voorlichten tijdens het traject zodat er voldoende advies is ingewonnen.
Het invoeren dient als een project behandeld te worden zodat er ruim van te voren tijd geclaimd kan worden zodat er ruim de tijd is voor het invoeren.
Communicatie is het toverwoord tijdens de invoering. Goed communiceren moet om draagvlak te cre??ren bij het personeel. Het wil namelijk wel eens voorkomen dat het niet gedragen wordt door het personeel. Communicatie zal bestaan uit veel uitleg over de werking, wat er allemaal genoteerd moet worden en wat de procedures zijn.
Houdt het simpel beschrijf zo veel mogelijk wat je nu ook doet. En verander zo min mogelijk procedures zodat iedereen eigenlijk al weet wat hij moet doen. Houd je vooral aan de normen van ISO 9000 tijdens het invoeren.
6 Conclusie
In dit hoofdstuk zal invulling worden gegeven aan de doelstelling van dit onderzoek. Die verwoord is in de centrale vragen van hoofdstuk 2.1. Aan de hand van de informatie in hoofdstuk 4 en 5 zal een afgewogen keuze gemaakt kunnen worden welk kwaliteitssysteem bij aces kan worden ingevoerd.
Het grote verschil tussen de kwaliteitssystemen is dat de focus verschilt per kwaliteitssysteem. Hieronder benoemen we deze per systeem. Voor het INK model is dat de organisatie, voor het Six Sigma model zijn dat de processen, voor SERVQUAL is dat de kwaliteit van de service, voor klachtenmanagement is het de klacht en de klant, en voor ISO9001 is het de norm.
6.1 INK Model
Omdat dit model erg op ISO-9001 lijkt en Aces graag ISO-9001 gecertificeerd wil worden is het niet handig om deze bij Aces in te voeren. Je gaat dan namelijk 2 keer hetzelfde doen en kun je beter alle energie richten op het invoeren van ISO-9001. Tevens lijkt het erop dat het INK-model voor grote organisaties is. Men heeft het over opleiden van het management in procesmanagement en het verbeteren van klant gerichtheid, wat niet verkeerd zou zijn binnen Aces maar wat te veel tijd en geld gaat kosten om het uiteindelijke doel te bereiken ‘certificering voor ISO-9001’.
6.2 Six Sigma
Hier geldt eigenlijk hetzelfde. Aangezien je een aantal gecertificeerde opleidingen hebt binnen Six Sigma zoals yellow, green, en blackbelts. Is het voor Aces niet interessant om deze kwaliteitsmethode in te richten, opleiden zou te lang duren en te kostbaar zijn. Tevens is Six Sigma er op gericht om fouten in de productie terug te brengen naar een minimum waar Aces geen producten maar diensten levert.
Aangezien Six Sigma erop doelt om altijd in een gebalanceerde project groep te werken aan verbeteringen zal dat voor Aces betekenen dat er te veel mensen zich moeten gaan bemoeien met de verbeter trajecten wat het geheel een kostbaar iets maakt.
6.3 SERVQUAL
De SERVQUAL-methode is klant en organisatie gericht dit zou een mooie methode voor Aces kunnen zijn omdat er dan kritisch gekeken dient te worden naar de eigen organisatie en de klant gerichtheid van Aces.
Tevens kan deze methode vrij gemakkelijk en goedkoop ingevoerd worden. En laat het de werknemers zich verplaatsen in de klant wat de klantentevredenheid weer kan verhogen.
Bij ServQual wordt gebruik gemaakt van vragenlijsten die diverse malen naar de klanten gestuurd dient te worden. Dit kan als storend worden ervaren, en de klantentevredenheid niet ten goede komen.
6.4 Klachtenmanagement
Klachtenmanagement is gericht op klachten en de afhandeling daarvan. Dit zorgt volgens de methode, indien goed uitgevoerd voor meer tevredenheid bij klanten en daardoor een hogere klantenbinding.
Aangezien klachtenmanagement redelijk eenvoudig is in te voeren en niet voor veel extra kosten zorgt is deze methode zeer geschikt voor Aces. Wel moet de gedachtegang van de klachtenbehandelaar goed gefocust zijn op de wijze van uitvoeren. Het is dan ook aan te raden om dit bij Aces door maar 1 of 2 medewerkers met voldoende zeggenschap te laten afhandelen.

6.5 ISO-9001
Het uiteindelijke doel is om Aces ISO-9001 te kunnen certificeren en richt zich vooral op de norm. Bovenstaande methodes zijn allemaal met ISO-9001 verenigbaar. alleen zit er voor INK en Six Sigma meer werk aan vast dan aan klachtenmanagement en ServQual. Het is wel aan te raden voordat de uiteindelijke certificering aangevraagd wordt. Een externe deskundige in te huren om na te kijken of het nieuwe systeem volledig voldoet aan de eisen die ISo-9001 stelt aan zijn certificering.
6.6 Conclusie stappenplan
Om het stappenplan te kunnen beschrijven zal er eerst een keuze gemaakt moeten worden in welk kwaliteitssysteem ingevoerd gaat worden. Omdat op dit moment nog niet gebeurt is beschrijven we hier de algemene stappen en knelpunten voor invoering van een kwaliteitssysteem bij Aces. Het zijn dezelfde stappen hooguit in een andere volgorde.
1. Nul meting
2. Opleiden
3. Systeem opstellen
4. Systeem verbeteren
5. Resultaten meten
Nulmeting ‘ Bij INK heet dit positiebepaling, en zijn stappen 1 en 2 omgedraaid. Nulmeting wordt uitgevoerd om een beeld te krijgen van hoe de organisatie op dat moment staat ten opzichte van de te behalen doelen. Zorg dat deze nulmeting secuur uitgevoerd wordt omdat dit het startpunt is voor de invoering van een kwaliteitssysteem.
Opleiden ‘ Is noodzakelijk om meer te weten te komen over de werking van het systeem. Bij INK worden in eerste instantie alleen managers en evt. beleidsmedewerkers opgeleid om inzicht te geven in de toepasbaarheid en hun manier van leidinggeven aan te kunnen passen. Bij Six Sigma zijn het gecertificeerde opleidingen naar yellow, green, en blackbelt, zodat duidelijk is welke rol ze spelen binnen de verbeter teams. Bij SERVQUAL, Klachtenmanagement, en ISO-9001 is opleiden niet in het stappenplan opgenomen, maar is wel verstandig om dit bij Aces wel te doen hiermee krijgen medewerkers voeling met het systeem en cre??er je draagvlak voor het in te voeren systeem.
Systeem opstellen ‘ Vanuit de nulmeting gaan we verder met uitbreiden van het in te voeren systeem. Dit kan een volledig verbeter proces zijn (Six Sigma) of processen en procedures aanpassen (ISO-9001) of een mindset aanpassen. (Klachtenmanagement) Wat je ook gaat implementeren, dit is de beschrijving hoe je graag wilt hebben dat het kwaliteitssysteem wordt.
Systeem verbeteren ‘ Bij INK is het implementeren en als er technieken gebruikt worden bijspijkeren. Bij Six Sigma is het onderzoeken of er behoefte is aan een meer effectieve manier van verbeteren. Bij SERVQUAL is het de operationele normen voor het dienstverleningsproces onderzoeken en eventueel aanpassen. Bij Klachtenmanagement is het klachten opzoeken en aanpakken en bij ISO-9001 het uitvoeren van een audit op het ingevoerde systeem.
Resultaten meten ‘ nadat verbeter acties uitgevoerd zijn moeten resultaten worden gemeten bij INK kan dit via een audit of proces analyse. Bij Six Sigma hebben we het over borgen van het verbeterproces in de organisatie. Bij SERVQUAL is dit een intern onderzoek of de dienstverlening op het juiste niveau is. Klachtenmanagement praat op dit punt over Evalueren en wel een breed overleg over de klachten om verwatering van goedbedoelde initiatieven te voorkomen en bij ISO-9001 is het certificaat aanvragen bij een certificerende instantie.
6.7 Conclusie knelpunten
Hieronder volgen de knelpunten die bij de invoering van een kwaliteitssysteem bij Aces waar aandacht aan besteed moet worden.
1. Commitment
Is nodig bij alle kwaliteitssystemen van alle medewerkers maar vooral het management deze kunnen namelijk bijdragen aan een hoger acceptatie niveau. U kunt draagvlak cre??ren door mensen te betrekken bij het INK-traject. Dit gaat verder dan het alleen informeren van de medewerkers. Zij moeten ervaren dat ze invloed op de uitkomst van het traject kunnen uitoefenen. Als het niet geaccepteerd wordt zal het weinig kans tot slagen hebben. Mocht het moeilijk zijn om commitment te cre??ren huur dan een deskundige in. deze kan de directie makkelijker motiveren. De extern adviseur kan er ook voor zorgen dat er prioriteit gegeven wordt aan het invoeren. Tevens kan deze je ook voorlichten tijdens het traject zodat er voldoende advies is ingewonnen.
2. Hi??rarchie
Verbeterteams lopen vaak tegen de hi??rarchie van een organisatie aan. Dat betekent dat tijdens het verbetertraject teams bijvoorbeeld moeilijk toegang hebben tot leidinggevende van wie ze informatie nodig hebben, of dat de voorgestelde procedureverbetering wordt tegengehouden door een afdelingshoofd of teamleider. Zorg ervoor dat het systeem in de hele organisatie geaccepteerd wordt en dat verbeteringen voorrang krijgen.
3. Tijd
Het invoeren van het kwaliteitssysteem kost redelijk wat tijd en gaat vaak mis doordat er niet genoeg tijd gegund wordt. Dit kun je voorkomen door het invoeren als een project te zien, zodat er ruim van te voren tijd geclaimd kan worden voor het invoeren.
4. Onvoorbereid kwaliteitssysteem invoeren.
Als je niet helemaal zeker weet hoe het invoeren van een kwaliteitssysteem werkt, kan het veel extra tijd gaan kosten en zal je aan het einde niet alle functionaliteiten kunnen benutten die je geboden kunnen worden in een kwaliteitssysteem. Zorg ervoor dat je op zijn minst inleest en eventueel nog een opleiding volgt die je kan helpen bij het invoeren van een kwaliteitssysteem, bij het invoeren van Six Sigma is een opleiding volgen verplicht. Er kan eventueel ook een consultant ingehuurd worden voor de extra ‘know how’. Begin met het bepalen van de positie van het bedrijf en het bepalen van de sterke en ook de zwakke punten van het bedrijf. Anders is het gevaar groot dat er te veel overhoop wordt gehaald. De leiding zijn grip op het project verliest. Het idee ontstaat dat er van alles tegelijk moet gebeuren. Dit word gezien als een onoverwinnelijke berg werk wat leidt tot het niet meer kunnen vaststellen van doelstellingen en prioriteiten.
5. Communicatie
De mensen in een organisatie moeten weten dat er een verbeterteam aan het werk is. Ze moeten ook begrijpen wat de status is van zo’n team: Wat is een verbeterteam, welke bevoegdheden hebben ze, waar zijn ze mee bezig? Als de organisatie niet is ge??nformeerd, leidt dat zeker tot misverstanden, argwaan of weerstanden. Zorg er voor dat alle medewerkers zijn ingelicht. maak een communicatie procedure voor het verbeterteam.
6. Papierentijger
Je kan een handboek kwaliteitsborging hebben dat er perfect uitziet. Maar als de medewerkers het zien als het paradepaardje van de kwaliteitsafdeling, onder het motto ‘hier doen we het anders, want anders leveren we niks meer op en zijn we alleen bezig met de procedure werking’.
Zorg er daarom voor dat het bedrijf de processen aantoonbaar beheerst. Het kwaliteitssysteem moet goed geborgd worden.
7. Effect van kwaliteit
Het opzetten en invoeren van een systematiek voor kwaliteitsborging is iets wat iedereen in het bedrijf raakt. Het zal betekenen dat het werk van iedereen beschreven gaat worden. Mogelijk zullen er veranderingen doorgevoerd moeten worden in de werkwijzen, de outillage en de organisatie. Betrokken medewerkers dienen in een zo vroeg mogelijk stadium toegevoegd te worden in het project. Zij kunnen dan meedenken over hoe het werk beter uitgevoerd kan worden zodat de kwaliteit omhoog gaat. Door hieraan mee te werken worden deze veranderingen gezien als hun eigen. Wat de acceptatie van de verandering te goede komt.
Het is daarvoor essentieel de betrokken medewerkers vroegtijdig in te schakelen in het project. Zij kunnen dan meedenken over hoe het werk beter kan worden uitgevoerd, zodat de kwaliteit van de producten omhoog gaat. Maar door aan het bedenken en uitwerken van de veranderingen mee te werken, worden deze veranderingen ook gezien als iets dat van deze medewerkers is. Het invoeren van de veranderingen zal dan ook geen weerstanden opleveren, maar eerder een drang tot verbetering en vernieuwing. Het is daarbij de taak voor de stuurgroep om dit enthousiasme in goede banen te leiden en tegelijkertijd elders in de organisatie knelpunten weg te nemen die de invoering kunnen belemmeren.
Op deze wijze is het zelfs mogelijk door middel van een verbeterslag de motivatie bij alle betrokken te krijgen om een vernieuwingsslag in te gaan. Dit wordt ge??llustreerd in de figuur op de volgende pagina. Na de verbetering of vernieuwing zal er opnieuw een bezinning op de situatie moeten plaats vinden, waarna een nieuwe slag ingegaan wordt.

8. Snel resultaat boeken
Om draagvlak te blijven houden binnen de organisatie moet er na invoering snel resultaat geboekt worden. Door extra aandacht te geven aan het behaalde resultaat kan de leiding laten zien dat ze serieus met kwaliteit bezig zijn. Veranderingen aangedragen door medewerkers is een grote stimulans om hiermee door te gaan, het is dan ook raadzaam om budget vrij te maken voor het direct invoeren van aanpassingen. Lange studies naar de zinvolheid van kleine maar wezenlijke verbeteringen doden de geestdrift van de medewerkers.
9. Up to date houden
Het is niet goed te denken dat het kwaliteitssysteem na de eenmalige ontwikkeling niet meer aangepast hoeft te worden. Producten veranderen, specificaties wijzigen zich, de productietechnologie verandert, de organisatie en de verhouding van de medewerkers tot elkaar wijzigen. Deze veranderingen dienen doorgevoerd te worden naar het kwaliteitssysteem en vastgelegd in het kwaliteitshandboek. Gebeurt dit niet zal de continu??teit van het kwaliteitssysteem in gevaar komen. Een niet verslappende aandacht voor kwaliteitsborging van het management is een voorwaarde.
6.8 Voors en tegens van de kwaliteitssystemen

INK-model Six Sigma SERV-QUAL Klachtenmanage-ment ISO 9001
Complexiteit van het invoeren + – – – + – + + + –
Tijd die nodig is voor het invoeren + – – – + + + + + –
Complexiteit opleiden personeelsleden + – – – + + + + + –
Procesgericht + + + + – – – – + +
Klantgericht – – – – + + + + – –
Is de ISO 9001 norm uit te voeren + + + + + + + + + +
Minste kosten + – – – + + + + + –

SERVQUAL en Klachtenmanagement kijkt naar de klantentevredenheid en de eventueel aan te passen processen om dit naar een hoger plan te tillen.
Six Sigma en INK model zijn ervoor om processen te verbeteren voor de volledige organisatie zij kijken niet alleen naar de klanten, maar kijken bijv. ook naar de tevredenheid van het personeel en of processen effectiever kunnen om meer winst te behalen. ‘
7 Aanbeveling
Hier volgt een aanbeveling welk systeem er het beste bij Aces ingevoerd kan worden. Omdat Aces graag een gecertificeerd systeem wilt hebben, zou het voor de hand liggen om te kiezen voor ISO 9001.
Maar er kan ook gekozen worden voor het invoeren van 1 van de kwaliteitssystemen en deze inrichten volgens de ISO 9001 norm. Nadat er een kwaliteitssysteem ingevoerd is en een interne audit volgens de ISO norm is goed gegaan. Zou je een audit uit kunnen laten voeren om het ISO 9001 certificaat te behalen.
Klachtenmanagement
Van de in dit rapport onderzochte kwaliteitssystemen is het Klachtenmanagement het beste kwaliteitssysteem voor Aces. Het is makkelijk om in te voeren. Het is relatief goedkoop. Kan snel ingevoerd worden wat zorgt voor tevreden klanten, klant gerichtheid van de organisatie en markt en klantkennis onder de medewerkers. Klachten moeten anders benaderd worden. Een klacht is een uitdaging en geen last. Tevens sluit het goed aan op ISO 9001. Aangezien ISO 9001 klantgerichtheid als eerste managementprincipe van de acht, die ISO van groot belang acht bij het bereiken van kwaliteitsdoelstellingen. Het verhogen van klantentevredenheid staat voorop. De mate van klantentevredenheid is zelfs een maatstaf voor het functioneren van het kwaliteitsmanagementsysteem. Daarbij is klantentevredenheid gedefinieerd als de perceptie van de klant over de mate waarin aan zijn eisen is voldaan. De nieuwe ISO-norm is gebaseerd op een procesbenadering waarbij alle belanghebbenden van de organisatie de klant centraal stellen. Voor implementatie staan dan de volgende stappen:
– We beschrijven een klachtenprocedure
– Toetsen deze eventueel aan de norm van ISO 9001
– Maken de bijbehorende formulieren
– Benoemen de verantwoordelijken
– Trainen alle medewerkers
Trainingen bestaan uit, het luisteren naar klanten en beseffen wanneer en waarom een klant een klacht heeft. Zodra de medewerkers de ernst van een opmerking van de klant inzien, zullen ze vanzelf ook de tijd nemen deze goed te registreren.
ISO 9001
Het invoeren van ISO 9001 kan ook nog steeds als zelfstandig systeem worden ingevoerd bij Aces. Als ISO 9001 als systeem wordt ingevoerd moet men er zorg voor dragen dat men niet verzand in het noteren van procedures. Waardoor het alleen een handboek met procedures wordt en de klantentevredenheid nog niet ten goede komt.

Bijlage 1

Bijlage 2

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.