Analiza diagnostic a societatii comerciale S.C. Group Expert Consulting S.R.L - Essay Marketplace

Analiza diagnostic a societatii comerciale S.C. Group Expert Consulting S.R.L

In prezentul proiect, se va realizea o analiza diagnostic a societatii comerciale S.C. Group Expert Consulting S.R.L., din urmatoarele puncte de vedere: financiar, comercial, si al resurselor umane.
 
Aceasta lucrare este destinata argumentarii importantei analizei diagnostic in activitatea de prestari servicii – consultanta, contabilitate, audit, etc, ca cerinta a managementului modern,

pentru buna functionare a sistemului, a unui numar de elemente care interactioneaza intre ele, a companiei.

In aceasta lucrare este tratata si notiunea de management ca sistem necesar pentru cresterea competivitatii pe piata serviciilor in contextul unei concurente destul de mari.

Lucrarea este structurata in 3 capitole, fiecare dintre ele tratand diferite notiuni ce sustin titlul lucrarii abordate, astfel:

Capitolul I tratează teoretic, definirea notiunii de analiza diagnostic, varietatea de diagnosticuri, importanta lor şi impactul diferenţiat al acestora asupra situaţiilor manageriale. Primul capitol face o prezentare a importantei analizei diagnostic intr-o companie, a sistemului de management, avand ca scop imbunatatirea acestuia in conformitate cu cerintele moderne, pentru buna functionare a sistemului intr-un context al exigentelor , al unui mediu de afaceri competitiv.

Este necesar ca prin utilizarea diferitelor analize diagnosticuri să se studieze şi să se stabilească implicaţiile asupra poziţiei manageriale, financiare (informaţii oferite de bilanţ).

Capitolul II oferă informaţii despre firma analizată şi anume forma juridică, obiectul de activitate, serviciile oferite, fluxul de activitati, relatiile cu parteneri comerciali. Acest capitol are rolul de a oferi o imagine de ansamblu asupra firmei analizate, prezentând anumite aspecte ce ţin de entitatea acesteia. Un alt aspect pe care capitolul îl conţine este prezentarea detaliata a serviciilor oferite, principalele operaţii desfăşurate în cursul unei luni.

Capitolul III prezinta analiza mediului intern al societăţii, analiza diagnostic a cifrei de afaceri, analiza matricei SWOT, cota de piata a companiei GEC, analiza si elaborarea unui esichier strategic pentru managementul firmei. Acest capitol oferă o imagine a situaţiei firmei analizate, precum şi posibilele problemele cu care aceasta se confruntă. Totodata capitolul III cuprinde concluzii si propuneri.

Capitolul I

Abordarea teoretică a noţiunii de analiza diagnostic

In contextul actual al economiei, abordarea manageriala a unei companii trebuie sa acopere cat mai multe orizonturi, sa-si previzioneze posibilele momente de oportunitate si de amenintare.

Analiza activitatii unei companii constituie o etapa importanta si complexa in procesul de elaborare a strategiei firmei, dat fiind faptul ca, prin intermediul sau, se realizeaza o ’’radiografie’’ completa a firmei fapt ce permite identificarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. In cadrul sau, diagnosticul analiza al oricarui departament al unei companii este o etapa deosebit de importanta care permite managerilor formularea unor rationamente de valoare calitative si/sau cantitative privind starea, dinamica si perspectivele sistemului pe care il conduc, al unei societati.

Analiza diagnostic inseamna cercetarea functionarii sistemului sub raport structural si functional cauzal si se intemeiaza pe baza informatiilor de stare ale acestora. In functie de rezultatul obtinut prin analiza diagnoza sistemul, societatea, intreprinderea sunt supuse factorilor de decizie, in vederea obtinerii unui profit mai mare, a unor performante eficiente.

Analiza diagnostic reprezintă o metodă de identificare, de cunoastere a potenţialului firmei. Concepută prin analogie cu medicina, analiza diagnostic îşi propune să evidenţieze punctele forte, puncteleslabe, oportunităţile şi pericolele, pornind de la simptomele semnificative, să identifice cauzelecare le-au generat şi să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor forte şi aoportunităţilor şi pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe şi a pericolelor. Diagnosticulunei companii se impune şi atunci când rezultatele activităţii sunt bune, dar se doreşteîmbunătăţirea lor.

Ne confruntam cu paradigma:

– sistemul este definit astfel – o organizatie este un sistem deschis implicat in schimburi de

materie, energie, informatii cu mediul, de tip biologic, este “nascut”, apare la un moment clar definit in timp si progreseaza / regreseaza mai tarziu; este capabil sa se adapteze la mediul inconjurator. Mai precis, o organizație este “o entitate socială coordonată în mod conștient, cu o limită relativ identificabilă, care funcționează pe o bază relativ continua, atinge un obiectiv comun sau un set de obiective “.

Pentru a imbunatati performantele unui sistem, trebuie investigat pentru a I se putea identifica principalele activitati si evenimente care au o influenta puternica asupra functionarii sale pentru ca astfel este dificil, sau chiar imposibil sa fie inteles, sa I se identifice disfunctionalitatile si cauzele care le genereaza.

Cazurile in care un sistem necesitata efectuarea unui diagnostic pot fi impartite in doua mari categorii, respectiv:

– intreprinderea se gaseste in dificultate, caz in care scopul diagnosticului consta in identificarea si remedierea disfunctionalitatilor intreprinderii si prin aceasta a lamuririi cauzelor care au condus la aceasta stare;

– situatia intreprinderii este buna, scopul diagnosticului fiind acela de identificare a posibilitatilor de imbunatatire a performantelor si alegerea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a intreprinderii.

Diagnosticul, de un real ajutor in cunoasterea situatiei economico – financiare, si nu numai, in cunoasterea situatiilor cu privire la starea societatii, furnizeaza informatiile necesare aprecierii situatiei trecute si prezente si care constituie totodata o baza pentru estimarile viitoare, ajutand conducerea intreprinderii sa determine actiunile ce trebuie desfasurate in viitor.

Caracterizarea starii interne a intreprinderii inseamna relevarea performantelor obtinute si decelarea dificultatilor existente intr-un domeniu sau altul al activitatii sale.

Rolul procesului de investigare a sistemului presupune “fotografierea” situatiei existente la un moment dat, in identificarea activitatilor si evenimentelor relevante pentru scopul urmarit, care sa faciliteze o analiza critica a modului in care functioneaza sistemul actual, pentru a afla ce trebuie imbunatatit , unde si cum sa se faca aceste imbunatatiri, in vederea elaborarii modelelor necesare construirii proiectului logic al noului sistem.

Diagnosticul poate fi impartit dupa mai multe criterii in:

– diagnostic global.

– diagnostic economic – financiar

– diagnostic complex, in functie de situatiile in care firma se confrunta cu dificultati grave

– diagnostic general, acesta cuprinde un ansamblu de caracteristici statice si strategice.

Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare şi de adaptare a organizaţiei la cerinţele mediului ei prezent şi viitor constituie o responsabilitate fundamentală a conducerii oricărei firme.

“Cresterea complexitatii activitatii financiare a intreprinderii in conditiile extinderii economiei concurentiale are profunde implicatii in procesul de adoptare a deciziilor manageriale care obliga la abandonarea rutinei si la utilizarea unor metode stiintifice bazate pe cunoasterea realitatii, in vederea stabilirii legaturilor cauzale dintre fenomenele economice si situatia finaciara a agentului economic, indiferent de forma de proprietate.”

Scopul si importanta analizei diagnostic

În contextul managementului strategic, managerul trebuie să treacă de la gestiunea cotidiană a firmei, de la situaţia de a sintetiza şi arbitra fapte prin fapte, la stadiul de a trasa traiectorii de evoluţie suficient de ferme, în jurul cărora să se ordoneze deciziile şi acţiunile punctuale ale firmei.

Scopul analizei diagnosticului este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica – dacă este necesar – cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba, deci, de a pregăti o decizie esenţială, identificând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia, şi nu de a efectua un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei.

Specialişti în domeniu precum: Fayol H., Osear J., Norbert Wiener, G, P1esoianu au definit analiză diagnostic că fiind o etapă, un proces, o metodă sau un rezultat.

Prin analogie cu medicină, diagnosticul presupune atât un studiu al stării pacientului (simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), cât şi prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare( terapeutică).

Raţiunea întreprinderii de a există, este condiţionată de capacitatea acesteia de a răspunde în mod durabil nevoilor pieţei, de o funcţionare stabilă şi eficientă.

Aptitudinea întreprinderii de a fi rentabilă se reflectă sintetic în rezultatele analizei diagnostic.

Analiză diagnostic are rolul de a cuantifica aspectele de ordin cantitativ şi calitativ privind performanţele economico-financiare realizate, de a reflectă păstrarea puterii şi autonomiei financiare a întreprinderii, ceea ce conduce la realizarea respectivelor performanţe.

De asemenea are rolul de a semnala deficienţele de ordin financiar privind degradarea rentabilităţii şi creşterea riscului, de a evalua calitatea managementului prin nivelul performanţelor obţinute, a schimbului şi consumului de a oferi pe aceste baze informaţii certe privind modul de gestionare a patrimoniului, prefigurând totodată cerinţele supravieţuirii în viitor a întreprinderii.

Obiectivele si succesul analizei diagnostic

Obiectivele analizei diagnostic sunt:

• realizarea unui sistem de organizare şi conducere corespunzătoare etapei în care se află, care să dea o structura echilibrată întreprinderii şi să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor sale;

• prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre funcţionale că urmare a influenţei factorilor interni şi externi, a căror integrare în sisteme trebuie făcută fără deranjamente;

• găsirea cailor şi mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre şi tulburări puse în evidenţă în cadrul sistemului de organizare şi conducere existent;

• precizarea direcţiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem şi a performanţelor ce se vor obţine cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.

Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea următoarelor cerinţe:

 analiză diagnostic presupune observarea, identificarea, analiză problemelor şi elaborarea recomandărilor şi soluţiilor optime;

 în cadrul analizei diagnostic nu se prescriu soluţii “prefabricate”;

 analiză diagnostic se desfăşoară într-o perioada limita de timp;

 analiză diagnostic trebuie efectuată de specialişti în organizare si conducere care să nu fie în cadrul întreprinderii analizate pentru a putea îndeplinii criteriul obiectivităţii;

 soluţiile şi recomandările în analiză diagnostic depind în cea mai mare măsură de modul în care “pacientul” a fost convins de necesitatea luării unor măsuri coercitive.

În ultima instanţa diagnosticul economică-financiar ,are rolul de a găsi soluţii problemei puse de insuficiente resurselor faţă de nevoi, problema fundamentală a tuturor sistemelor şi care se face tot mai simţită în zilele noastre.

Managementul – stiinta a conducerii, abordare teoretica

Sistemul de management reprezinta un ansamblu coerent de principii, reguli, metode si proceduri prin intermediul carora se asigura exercitarea (sau modelarea) functiilor procesului de management a unei firme, in vederea sporirii profitabilitatii economice.

Managementul se prezintă ca un proces social şi tehnic, cu ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influenţează asupra acţiunilor oamenilor şi se efectuează schimbări pentru atingerea scopului de către organizaţie.

Managementul – este un proces de planificare, organizare a activităţii şi controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane şi materiale spre atingerea scopurilor efective. In practică managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribuţia cărora rezidă în organizarea şi conducerea tuturor forţelor pentru atingerea scopurilor puse.

Managementul îndeplineşte următoarele funcţii de conducere:

– prognozarea

– organizarea

– comanda

– coordonarea,

– controlul.

Metode si tehnici specifice de management

Relatia intre tehnici si sistemul de management este una de la parte la intreg. Metodele de management faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial in vederea cresterii eficacitatii muncii managerilor. Exemplu: delegarea de autoritate, diagnosticarea etc.

1. Metoda diagnosticarii – metoda care consta in folosirea unei echipe multidisciplinare,

(alcatuit din manageri si executanti) al carui continut consta in identificarea punctelor forte si respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Aplicarea acestei metode consta intr–un set de preanaliza tip cauza – efect in vederea diagnosticarii cauzelor principale care au generat o anumita situatie (+ sau -).

2. Sedinta – cea mai frecvent utilizata metoda de management si de regula cea mai superficial tratata. In functie de scopul sedintelor, acestea pot fi structurate in :

– sedinte de informare

– sedinte decizionale – luarea de decizii, exprimat prin votul democratic al majoritatii

– sedinte de armonizare – pentru punerea in acord a managerilor si salariatilor de pe un anumit nivel ierarhic.

– sedinte de expoatare – dezbaterea aspectelor necunoscute ce pot influenta viitorul intreprinderii

– sedinte eterogene – au drept scop mai multe elemente decat cele amintite anterior.

– o sedinta se deruleaza in patru etape: de pregatire, de deschidere, de desfasurare propriu- zisa, finalizarea.

3. Delegarea – consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale

de serviciu unui subordonat insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Pericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il reprezinta descentralizarea organizarii prin atribuirea de sarcini unui numar mare de persoane sau o centralizare necorespunzatoare a unor prea multe atributii unei persoane.

4.Tabloul de bord

Folosirea inca din anii ’60, aceasta fiind principala metoda de rationalizare a subsistemului informational, si constituind prin aceasta principalul suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara, eficace, indispensabile in toate firmele. Exemplu: realizarea productiei fizice poate fi prezentata intr-un tablou din care sa rezulte pe zile diferente fata de necesitatile planificate si cauzele ce au condus la aceste diferente.

• Situatia costurilor cu calitatea – tablouri din care sa rezulte tipurile de costuri si

cheltuieli facute cu calitatea; nivelele absolute bugetate si realizate si cele relative si cauzele nerealizate.

• Situatia produselor si tehnologiilor noi si modernizate Se reprezinta tablouri de bord

restranse, cu un volum relativ mic de informatii zilnice, si care implica eforturi reduse pentru culegerea si transmiterea informatiilor.

Avantajele managementului modern

Managementul modern implica un mare numar de abilitati si orientari, dintre care multe presupun abilitati legate de statistica, utilizarea tehnologiei informatiei, contabilitate si matematica. Managementul pune accent pe rezolvarea rationala a problemelor si pe gandirea logica. Cum managementul implica in mod necesar oameni, este de o mare importanta detinerea de abilitati interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar si cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie sa indeplineasca mai multe roluri si functii.

Exista doua mari obiective ale managementului:

– reformarea continua a organizatiilor, asezarea lor pe principii de eficienta;

– restructurarea permanenta a mentalitatii si adaptarea la cerintele si conditiile economiei de piata.

Realizarea acestor obiective reclama identificarea incompatibilitatilor între diferite segmente ale mecanismelor interne de functionare ale organizatiilor si exigentele mediului extern, prin stabilirea unui diagnostic al starii de sanatate al organizatiei, pe baza analizei punctelor tari, a punctelor slabe, a riscurilor si oportunitatilor.

Avantaje:

– favorizeaza schimburi de experienta intre subdiviziunile organizatiei ale firmei respective

– reprezinta cel mai propriu cadru de formare a managerilor de inalt nivel a firmelor flexibile internationale imprimand dinamism, competenta, rapiditate in luarea deciziilor.

– utilizarea managementului prin bugete deriva din posibilitatea evidentierii corecte si clare a contributiei fiecarei componente procesurale sau structurale, al amplificarii rolului motivational al bugetelor.

– contribuie la fundamentarea temeinica a deciziilor, conduce la dezvoltarea coeziunii in cadrul colectivelor si compartimentelor facilitand schimbul de experienta intre personae, etc.

Definirea conceptului de intreprindere

Literatura de specialitate ne prezinta intreprinderea ca “fiind o componenta de baza a economiei contemporane in care are loc producerea de bunuri, prestarea de servicii, scombinarea factorilor de productie conform cerintelor pietei, cu scopul de a obtine profit.”

Pentru economie, intreprinderea constituie componenta fundamentala.

Intreprinderea “reprezintă veriga de bază cu cele trei funcţiuni şi anume: producţia, vânzarea şi gestiunea. În sens economic o întreprindere, ca agent economic, indiferent de dimensiune, forma de proprietate şi organizare produce bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul fiind obtinerea profitului.”

Atunci cand vorbesti de intreprindere vorbesti despre existenta a patru elemente si anume: munca, materie prima, utilaje si clienti, in cazul prestarii de servicii de know how si clienti.

Intreprinderea poate fi abordata ca un sistem. Intreprinderea presupune un ansamblu de activitati: aprovizionarea, productia, vanzarea, transportul, finantele si evidenta contabila.

Pentru buna functionarea a oricarui tip de intreprindere, fie ea microentitate, entitate mica, entitate mijlocie si mare se va tine cont de organizarea in paralel a celor trei categorii de resurse:

– resurse materiale

– resurse financiare

– resurse umane

Conexiunile dintre cele patru elemente, activitati si resurse sunt gestionate de manageri. Managementul reprezinta actiunea intreprinsa de o persoana sau mai multe persoane, “coordonarea activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoană care acţionează singură”.

Managerul este cel care previzioneaza , fixeaza obiective, modalitatile de realizare, termenele de executare pentru indeplinirea scopului final, acela de obtinerea profit, cresterea cifrei de afacere, etc.

Capitolul II

Prezentarea generală a companiei

Denumire companiei: Group EXPERT Consulting SRL

Sediul principal: Bucuresti, sectorul 1

Forma juridică: Societate cu răspundere limitată

Număr de înregistrare în Registrul Comerţului: j40/12293/1998

Cod unic de înregistrare: RO 11281840

Cod Caen: 6920 – Activitati de contabilitate si audit financiar; consultanta in domeniul fiscal

Group Expert Consulting 2000 este o companie românească independentă, cu o experienţă de peste 17 ani în contabilitate și consultanță financiar – fiscală și de peste 12 ani în audit, cu un capitalul social subscris şi vărsat este de 21.000 RON.

Societatea îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legislaţia română în vigoare şi cu prevederile din Actul Constitutiv al acesteia.

Compania este membru al Camerei Auditorilor Financiari din România (CAFR), al Corpului Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România (CECCAR) și al Camerei Române a Consultanţilor Fiscali (CCF).

Începând cu aprilie 2010 compania este listată în registrul european Fiscal Consultants – CFE – Confédération Fiscale Européenne, iar din aprilie 2014 este reprezentanta naționala al rețelei globale TIAG (The International Accounting Group).

Group Expert Consulting Srl coordonează o echipa de experţi, care sunt pregătiţi să ofere servicii şi know-how specializat în domenii precum consultanţă fiscală, contabilitate, audit, consultanţă de afaceri, consultanţă juridică, fonduri europene si nationale.

Societatea are un efectiv de 35 angajati.

Serviciile oferite sunt adaptate pentru a satisface cerințele fiecărui client în parte şi sunt oferite ținând seama de considerente etice în ceea ce privește independența și obiectivitatea. Societatea are clienti atat din Romania, cat si din UE. Portofoliul de clienti este destul de consolidat si vast cu activitati diferite din sectoare multiple. Societatea insumeaza un numar de clienti de peste 300 de clienti.

Obiectivul de activitate al societatii

Obiectul de activitate desfasurat il reprezinta vanzarea serviciilor, si anume consultanţă fiscală, contabilitate, audit, consultanţă de afaceri, consultanţă juridică, fonduri europene si nationale, reorganizari, fuziuni, lichidari, consultanta pe diferite spete contabile, fiscale de actualitate dezbatute pe diverse forumuri , workshop-uri, etc.

Societatea reprezinta clientii in diferite actiuni initiate de catre Agentia Nationala de Administrare Fiscala, control de fond, inspectii fiscale, popriri pe conturi, blocari de cont, etc.

Structura organizatorica

Ca in orice societata, firma, intreprindere structura organizatorica a fost si este adaptata in functie de specificul activitatii firmei.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.