Cultura manageriala - Essay Marketplace

Cultura manageriala

1.1 Definirea şi conţinutul culturii manageriale

Cultura organizaţională este considerată din ce în ce mai mult astăzi

ca unul dintre factorii cu o influenţă determinantă asupra performanţelor

unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune şi foarte bune sunt

asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea,

menţine şi dezvolta o cultură organizaţională „puternică“, care să energizeze

componenţii săi către realizarea obiectivelor propuse.

Într-o cultură organizaţională puternică, majoritatea managerilor

împărtăşesc un set comun de credinţe, valori, comportamente cu privire la

modul în care trebuie direcţionată afacerea respectivă. Noii angajaţi intră în

contact cu acest set cultural şi îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor

formale, cât şi informale.

Prin poziţia, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizaţiei,

modelează semnificativ atitudinile, deciziile şi comportamentele

subordonaţilor. Apare astfel o cultură managerială, ca parte integrantă a

culturii organizaţionale asupra căreia se poate exercita o influenţă pozitivă

sau chiar negativă uneori.

Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine

conturată, care îi individualizează acţiunile şi evoluţia în mediul de afaceri,

sunt considerate a fi companii cu un anumit „stil” (exemplu: Coca Cola,

Johnson & Johnson, Philips etc.).

Adesea, valorile manageriale, îndeosebi ale top-managerilor, cu un

impact remarcabil asupra evoluţiei firmei, sunt favorizate, oficializate în

misiunea firmei, în diferite comandamente sau declaraţii care sunt

comunicate şi afişate în întreaga organizaţie, pentru a se da un nou imbold,

o nouă directionare a eforturilor tuturor angajaţilor.

Maniera în care cultura managerială influenţează performanţele unei

firme poate fi explicată în mai multe moduri:

-asigură direcţionarea eforturilor către un obiectiv sau set de

obiective precizat(e);

-dezvoltă o motivaţie puternică pentru salariaţi în obţinerea

rezultatelor aşteptate;

-furnizează o structură şi un sistem de mecanisme care

coordonează eforturile angajaţilor fără a fi nevoie de un set de

proceduri sau sisteme formale.

Nicolescu şi Verboncu definesc cultura managerială ca fiind

„sistemul de valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente ale

managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de

management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul

culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale”.

Prin cultură managerială înţelegem, în această lucrare, totalitatea

credintelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor şi comportamentelor

managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în deciziile şi acţiunile pe

care aceştia le adoptă şi aplică pentru asigurarea unei dezvoltări

competitive a firmei.

Cultura managerială este mai bine înţeleasă şi exercită un rol major

în cultura organizaţională, în special atunci când managerii conştientizează

rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal, ci şi informal şi, în

consecinţă, sunt dispuşi să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru

comunicarea şi pregătirea salariaţilor în ceea ce priveşte filosofia

managerială şi setul de valori de bază al firmei.

O modalitate larg răspândită pentru a promova astfel de concepte

este aceea ca, în diferitele situaţii informaţionale (rapoarte, sinteze etc.) să

fie publicate pe lângă misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioară

sau pe prima pagină din interior) şi declaraţii precum că „realizările sunt

datorate şi valorilor, atitudinilor şi comportamentelor salariaţilor în

concordanta cu cultura organizaţională a firmei”, „comunicarea deschisă şi

spiritul de echipă au făcut posibile rezultatele acestea” etc.

Strâns legată de această modalitate se mai poate apela şi la o serie de

ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte

acţiuni de socializare) care să ofere sentimentul apartenenţei la un anumit grup.

Una dintre firmele cu o istorie şi tradiţie recunoscută pe plan

internaţional este IBM. Aceasta, încă din anii ’30 avea reputaţia de a

beneficia de angajaţi înalt motivati şi loiali. Filosofia sa accentua câteva

principii larg îmbrăţişate în firmă:

-.respect pentru demnitatea salariaţilor şi drepturi egale în firmă a

acestora;

.-oferirea celor mai bune servicii clienţilor săi, la un nivel superior

oricărei alte companii din lume;

-realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent în minte de a

le realiza la un nivel superior celor precedente.

Filosofia pe care fondatorii şi managerii IBM au construit-o a

fost transmisă şi acceptată de noile generaţii: astfel, în 1962, Tom

Watson Jr. declara, într-un discurs la Columbia University:

„Filosofia, spiritul şi sentimentele unei organizaţii au mult mai multă

influenţă asupra realizărilor sale decât resursele economice sau tehnologice,

structura organizaţională, inovatiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au

un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depăşite de

gradul în care angajaţii cred în perceptele, în valorile de bază şi cât de

sinceri şi implicaţi sunt în aplicarea lor”.

1.2 Adaptarea culturii manageriale la cerinţele interne/externe

ale organizaţiei

Între cultura managerială şi rezultatele unei firme există o influenţă

reciprocă. Există situaţii în care o cultură managerială puternică conduce la

obţinerea unor performanţe notabile, cât şi reciproca, în care obţinerea unor

rezultate economice bune consolidează credibilitatea managerilor şi

promoveaza adecvat valorile manifestate ale acestora.

Nu întotdeauna însă cultura organizaţională joacă un rol pozitiv în

evoluţia unei companii. Există momente în care cultura organizaţională

exercită o presiune foare mare şi o rezistenţă remarcabilă la schimbare, chiar

dacă condiţiile externe şi interne ale firmei solicită modificarea modului

tradiţional de desfăşurare a activităţilor.

O cultură managerială şi organizaţională puternică, a cărei inerţie şi

putere de influenţare îşi pun amprenta negativ asupra unei orientări mai

rapide şi profunde către piaţă, cu focalizare pe climat, în contradicţie cu

cerinţele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una

dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de firme

din România, foste de stat şi care au fost privatizate.

Produsele/serviciile vis-â-vis de cerinţele clienţilor, incapacitatea de

a afla care sunt nevoile prezente şi viitoare ale acestora, absenţa unei

strategii şi a unor politici economice, relaţiile tradiţionaliste management-

sindicat au determinat o erodare continuă a performanţelor firmei, ceea ce

necesită un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le

readuce pe „linia de plutire” şi de a introduce schimbări de esenţă în

filosofia acestora.

În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin

schimbări semnificative la care firma trebuie să răspundă adecvat, dar

cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare pentru a

acţiona în consecinţă; rezultatul este unul singur. declinul performanţelor

obţinute.

Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu

predilecţie către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri şi reguli

foarte rigide, fără a acorda decât o mică atenţie cerinţelor pieţei.

Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu

manageri ce au în special o atitudine reactivă, manifestă aversiune faţă de

risc şi nu sunt foarte creativi. Informaţiile circulă greoi prin organizaţie, se

accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce

diminuează motivarea şi implicarea salariaţilor.

În opoziţie cu acestea, se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în

cadrul culturilor adaptive se realizeazã asupra situaţiei prezente şi viitoare a

mediului de afaceri în care evoluează firma. Plecând de la aceste

considerente, managerii structurează activităţile firmei, care sunt orientate

spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile şi politicile firmei.

Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri

ierarhice, favorizează apariţia unor relaţii de încredere între membrii

organizaţiei şi îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. Managerii

colaborează bine unii cu alţii pentru identificarea problemelor şi

implementarea unor soluţii viabile; ei consideră că împreună pot să

depăşeasca orice dificultate cu care se poate confrunta organizaţia. Există o

deschidere mare către schimbare şi inovare, este încurajată manifestarea

iniţiativei individuale şi colective.

În multe cazuri, atunci când se încearcă să se descrie modul în care o

cultură a influenţat obţinerea unor rezultate bune, se utilizează expresii

precum: leadership, spirit de iniţiativă, asumarea riscurilor, discuţii

deschise, inovare şi flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firmă

la o serie de valori promovate de manageri şi lideri în organizaţie.

Când se prezintă o situaţie negativă, se utilizează expresii precum:

birocratie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.

În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme,

iniţiaza schimbări în strategii şi politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi altor stakeholder reprezentativi.

În schimb, în culturile mai puţin adaptive, managerii se comportă

foarte prudent, dezvoltă o serie de politici organizaţionale de natură să-i

promoveze, să le aducă lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri

bine individualizate.

1.3 Valorile manageriale

Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a

fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, atât pentru

teoreticienii, cât şi practicienii din domeniul managementului. Un fapt pe

care îl putem considera normal, ţinând cont de poziţia şi impactul pe care

managerii (în special managerii de nivel superior) îl au asupra activităţilor

unei firme.

Managerii de vârf sunt cei care reuşesc să modeleze cultura

managerială şi cultura organizaţională a unei firme pe baza unor viziuni, a

unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior în cadrul

firmei.

Literatura de specialitate ce trateaza aceste aspecte prezintă o mare

diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflectă natura diferită

a cercetărilor desfăşurate, definirea neuniformă a unor termeni, cât şi

abordarea specifică a autorilor.

Valorile personale ale managerilor influenţează percepţia, deciziile

şi comportamentele acestora, determinând un impact major asupra

activităţilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natură economică,

managerială, tehnologică, sunt cele din urmă procese sociale ce determină

interacţiunea mai multor persoane, grupuri şi care, în final, generează efecte

sociale şi nu numai economice sau tehnologice.

Gradul de influenţă al valorilor personale ale managerilor este cu

atât mai mare cu cât managerul ocupă o poziţie superioară în ierarhia

managementului, el îşi manifestă cu convingere aceste valori, reuşeşte să le

transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecinţă cu aceste valori,

el obţine performanţe apreciabile.

Aceste valori sunt astfel regăsite în percepţiile, atitudinile şi

comportamentele managerilor respectivi.

“Judecăţi de valoare”, „standarde valoroase”, comportament

„valoros”, sunt câteva din expresiile ce furnizează un înţeles în relaţiile

interumane dintre manager şi cei din jurul său.

Fără îndoială că toate acestea nu se manifestă într-o formă pură, ci

ele sunt influenţate de sistemul de credinţe, valori şi comportamente în care

managementul îşi desfaşoară activitate şi între care pot exista concordanţe

mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepţie şi acţiune a

celor două sisteme.

Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind

organizaţia vizeaza elemente ca: eficacitate şi eficienţă organizaţională,

productivitatea muncii, climat destins şi stimulativ, imagine organizaţională

atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau considerate şi se

regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei

în comunitate, gradul său de implicare în activităţile publice etc., au început

să fie reevaluate şi să se situeze pe poziţii mai înalte.

Nu mai este neobişnuit să vezi săli de muzee amenajate cu sprijinul

diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite

întreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educaţional la toate nivelele de învăţământ.

Asistăm, practic, la o amplificare a responsabilităţii morale a

agenţilor economici, care dincolo de obţinerea profitului, devin din ce în ce

mai mult nişte „actori” sociali ai vieţii publice.

lerarhizarea valorilor manageriale este relevată şi de atitudinile şi

comportamentele acestora faţă de celelalte persoane din interiorul şi

exteriorul organizaţiei. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, în

care se reflectă importanţa mare ce este acordată celor consideraţi a avea un

rol determinant în desfăşurarea activităţilor firmei precum „eu”, clienţi, şefi,

subordonaţi, furnizori, colegi etc. Alţii, ce sunt percepuţi a avea niste

legături mai puţin directe şi legate de activitatea zilnică, precum

comunitatea locală, autorităţi etc., sunt trataţi de o manieră mai simplistă,

acordăndu-li-se mai puţină importanţă.

Aceste perceptii sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin

intermediul unor mesaje formale, cât şi informale, determinând modificarea

atitudinilor şi comportamentului altor membri ai organizaţiei.

O cercetare desfăşurată de England George a demonstrat că

„valorile operaţionale” care „ar trebui în principal să influenţeze

comportamentul managerilor” au în vedere următoarele: eficacitate şi

eficienţă organizaţională, maximizarea profitului, productivitate înaltă,

poziţie de lider pe piaţa/în industria respectivă, stabilitatea organizaţiei. O

mare parte dintre respondenţi au relevat înclinaţia lor către un pragmatism

activ, evaluând la cote înalte abilităţile, ambitia, calităţile personale şi

favorizând realizarea, succesul şi creativitatea ca obiective personale.

Se evidenţiază faptul că o orientare pragmatică este mai uşor de

influenţat şi modificat, deoarece ea este direcţionată către atingerea unor

obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizează o reorientare a

procedurilor, a modalităţilor de atingere a acestor obiective.

Interesant este şi faptul că o cercetare desfăşurată în 1979 de către

Clare şi Sanford confirmă această abordare. De asemenea, intr-un studiu

destăşurat în l990 de James Webber, relevă faptul că 72% dintre

respondenţi accentuează predilecţia lor pentru valori individuale, centrate

pe propria lor persoană, în dauna celor sociale.

Posner şi Schimdt au solicitat grupului ţintă să menţioneze care sunt

valorile (caracteristici şi trăsături personale) pe care le apreciaza şi le caută

la şefi, colegi şi subordonaţi. Dintr-o listă finală de 15 categorii (atribute), ei

au descoperit că „integritatea” (gradul de încredere, caracterul) a fost

răspunsul cel mai des oferit, cu „competenţa” (capabil, productiv, eficient)

situat pe locul 3 de către toţi managerii.

ln ceea ce priveşte subordonaţii, pe locul fruntaş s-a situat

„determinarea” (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit „leadership”

(viziune, hotărâre, direcţionare), iar în ceea ce priveşte colegii, s-a accentuat

ideea de „cooperare” (prietenie, membru de echipă, disponibil, atent).

Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul că cele mai apreciate

douã calitati – integritate şi competenţă – sunt două dintre cele mai

importante pentru a desfaşura o activitate performanta. Altfel spus,

managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc să lucreze cu alţii, ale căror

trăsături personale pot promova şi realiza obiectivele organizationale

comune.

Meritã menţionat şi schimbările de esenţă cu privire la viziunea

managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizaţie, ca şi

modificările de atitudine şi comportament ale managerilor, în primul rând,

dar şi a executanţilor, modificări necesare pentru a face posibilă o

valorificare a oportunităţilor oferite de mediu de afaceri şi de minimizare a

amenintarilor, venite din cadrul acestuia.

Valorile pot părea puţin abstracte în cadrul organizaţiilor. Ele sunt ca

nişte „crezuri” ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite

legături sociale ce interconectează oamenii, ca standarde de evaluare, ca un

mod de a gândi, de a simţi, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi

implicite sau explicite în cadrul unei organizaţii. Contextul în care

managerii îşi desfăşoară activitatea zilnică este presărat de valori şi norme

comportamentale dintre cele mai diverse.

Prezenţa permanentă, „selectarea” directorilor, arată că managerii nu

sunt în fapt doar nişte simpli anagiaţi ai proprietarilor. Dincolo de aceste

ceremonii, se poate distinge puterea reală a managerilor. De multe ori,

aceştia sunt şi ei proprietari sau pot influenţa într-o mare măsură deciziile

acţionarilor.

O mare parte a proprietarilor (acţionari) se comportă pasiv,

incapabili sau nedorind să provoace în mod serios autoritatea managerilor şi

să-şi asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.

Henry Mintzberg, în explicarea faptului “de ce organizaţiile au

nevoie de manageri” făcea următoarele referiri cu privire la valorile şi

activitatea managerilor.

Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizaţia

sa serveşte interesul său de baza – producerea de bunuri şi servicii

specifice şi obţinerea de profit prin valorificarea acestora;

Managerul trebuie să proiecteze şi să menţină stabilitatea

operaţiilor organizaţiei;

Managerul trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru elaborarea

strategiei şi, prin aceasta, să permită adaptarea permanentă a

firmei la mediul de afaceri, aflat în schimbare;

Managerul trebuie să se asigure că organizaţia serveşte scopurile

acelor persoane care o controlează. El trebuie să acţioneze ca un

focalizator pentru valorile organizaţiei. Stakeholderii exercită

presiuni asupra sa pentru ca organizaţia să le satisfacă interesele.

Managerul trebuie să interpreteze valorile fiecărui stakeholder, să

le combine, pentru a vedea care este sistemul de forţe, să-şi

informeze subordonaţii asupra priorităţilor organizaţiei şi să-i

ghideze prin deciziile adoptate şi aplicate;

Managerul trebuie să acţioneze ca o legătură informaţională cheie

între organizaţie şi mediul său.

Un aspect important al activităţii managerului este şi modul în care

el reuşeşte să comunice valorile şi alte trăsături ale culturii manageriale

celorlalţi componenti ai firmei. Unul dintre specialiştii în management,

Chester l. Barnard, afirma că „adevărul nu poate fi transmis de obicei doar

prin prezentarea sa exactă. Nu numai că cuvintele au sensuri diferite pentru

oameni diferiţi, dar există şi tendinţa neintenţionată de a descoperi sau de a

citi în declaraţii ceea ce nu se intenţionează de fapt. De aceea este necesar

uneori, să se prezinte lucrurile într-o formă ce nu este corectă din punct de

vedere al prezentatorului, emiţătorului, dar care să fie interpretată în sensul

adevărului de către receptor”.

1.4 Impactul culturii „electronice” bazate pe utilizarea

calculatorului asupra culturii manageriale

Calculatoarele au început să devină un factor important în viaţa unei

firme începând cu anii ’50. Primii ani, ce au fost marcati de existenţa unor

maşinării uriaşe, dar primitive, au adus puţine (sau chiar deloc) influenţe

asupra firmei.

Începând cu anii `60, introducerea de către IBM a seriei de

calculatoare 360 şi în 1971, prima familie de microprocesoare de către Intel,

industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare explozivă.

În octombrie 1993, o cercetare realizată în SUA a evidenţiat faptul

că 45,8% din forţa de muncă utiliza calculatorul. Cifra este şi mai

impresionantă dacă ţinem seama de specificul unor activităţi în care

utilimrea calculatorului este foarte foarte mică (exemplu, pregătirea

mâncărurilor, construcţii, agricultură, minerit etc).

Revoluţia electronică a impus astfel un set de condiţii: familiarizarea

şi crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat şi o

piaţă nouă a forţei de muncă, cea cu abilităţi în operarea pe calculator.

Această piaţă a creat o anumită separaţie chiar între clasele sociale deoarece

preţurile iniţiale destul de înalte, au fost accesibile în special pentru

persoanele cu venituri ridicate.

Introducerea calculatoarelor în toate domeniile de activitate ale

firmei au marcat substanţial conţinutul intrinsec al muncii cât şi relaţiile

sociale ce se stabilesc în cadrul organizaţiei.

Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, în care muncitorii

în cea mai mare parte doar supravegheaza o serie de panouri de comandă, a

determinat ca abilităţile, cunoştinţele, experienţa necesare pentru a realiza

un anumit set de produse să fie înlocuită cu unele diferite, mai puţine chiar

la număr şi mai puţin sofisticate. În numeroase firme, muncitorul a renunţat

la salopetă şi poartă halat, asemenea unui medic, urmăreşte monitoare, apasă

pe câteva clape şi produsul finit, care este responsabilitatea sa, este realizat.

Un lucru asemănător se întâmplă şi la nivelul „gulerelor albe”, unde

cunoştinţele tradiţionale, metodele şi tehnicile ce trebuie cunoscute sunt

înlocuite acum de cunoaşterea câtorva procedee pe calculator. Modul de

lucru al managerilor şi specialiştilor s-a schimbat, în sensul că o serie de

relaţii directe, de comunicări „face-to-face”, au fost înlocuite cu

transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Până şi simplul fapt de

înmânare sau primire a unei situaţii informaţionale de la un coleg, care este

un prilej de interacţiune socială, a fost înlocuită cu acelaşi gen de contacte

impersonale.

Prin modul în care sunt concepute şi funcţionează, sistemele

electronice au tendinţa de a izola membrii unei colectivitati, comunicarea

orală, acţiunile comune sunt transformate în impulsuri electronice şi afişate

sub formă de desene sau text. Se rodeaza intr-o mare măsură organizarea

informală, activitatea salariaţilor se îmbogăţeşte intr-un fel, dar sărăceşte

mult în ceea ce priveşte dimensiunea sa umană şi cunoştinţele de bază

privind natura acelei activităţi.

Există şi o altă percepţie, negativă, asupra extinderii utilizării

calculatorului: capacitatea managementului de a monitoriza şi evalua

adecvat salariaţii. De multe ori, este dificil să te bazezi doar pe o serie de

date reci, impresonale, pe care le primeşti de la un microprocesor, sau pe

care ţi le trimite cineva dintr-o baza de date. Se manifestă cu intensitate şi

teama salariaţilor de a se afla sub o supraveghere permanentă, ca urmare a

dezvoltării tehnicilor video şi audio şi procesarea lor pe calculator.

Este evident că tot mai mult era informaticii şi a tehnologiei

informaţionale determină modificări radicale în modurile de comportament

şi comunicare ale salariaţilor şi implicit o parte importantă a culturii

organizaţionale.

Până acum câţiva ani, în firmele „tradiţionale”, culturile erau nişte

creaţii ce ofereau o semnificaţie aparte, „umană“, timpului petrecut la firmă.

Culturile contineau numeroase ritualuri ale activităţii de zi cu zi, consolidate

de o comunicare directă, cel mai adesea informală, între componenţii săi.

Activităţile de rutină erau presărate adesea cu întâlniri sociale, un mijloc de

comunicare şi consolidare a valorilor culturale.

Utilizarea pe scară extinsă a calculatorului a început să modifice

aceste aspecte şi să modeleze cultura organizaţională pe alte noi direcţii.

Prin cultură „electronică” înţelegem cultura organizaţională care

se formează în cadrul unei comunităţi, care foloseşte pe scară largă

calculatorul, ca un mijloc important în procesul de comunicare intra şi

extra organizational cât şi în fundamentarea deciziilor şi acţiunilor

componenţilor săi, influenţănd major atitudinile, comportamentul şi

performantele membrilor săi.

Una dintre transformările majore a ultimilor ani o reprezintă

intelectualizarea muncii şi creşterea numărului de specialişti. Aceste „gulere

albe” depăşesc acum 50% din forţa de muncă activă.

Munca era în cea mai mare parte o experienţă socială, cu conflictele

ce apăreau între diferite părţi fiind rezolvate pe cale directă de către o

persoană considerată neutră, dar a cărei autoritate informală era

recunoscută. Oamenii îşi spuneau glume sau îşi povesteau diverse în timpul

pauzelor de cafea sau de prânz, care reprezentau oportunităţi pentru

schimburile de idei.

Acum, activitatea este mai intensă, cerinţele mai mari, timpul parcă

trece mai repede. Lumea este mai grăbită şi legată din ce în ce mai mult de

calculator, chiar şi cafeaua se serveşte la birou, în faţa calculatorului, în

timp ce se mai lucrează ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite

site-uri. Practic, se pare că abilităţile şi dorinţele de comunicare directă a

membrilor unei colectivităţi se atrofiaza şi predomină o comunicare rece,

impresonală, de undeva de la adăpostul unui ecran.

Fără îndoială că introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei

informaţionale, aduce beneficii în multiple planuri pentru orice firmă. În

acelaşi timp, însă, este necesar să luăm în considerare şi efectele mai puţin

plăcute pe care acestea le genereaza, astfel încât să poată fi conturate cu

succes.

1.5 Cultura managerială şi performanţa organizaţională

Cultura organizaţională şi cultura managerială ne preocupă nu doar

ca sistem de sine stătător ci, în special, prin prisma impactului pe care

aceste construcţii economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de

stabilire şi realizare a obiectivelor firmei.

Pentru a defini performanţele firmei au fost utilizate o diversitate de

termeni, concepte şi definiţii. La fel ca şi cazul culturii, este dificil de găsit o

definiţie general acceptată cu privire la performanţele unei firme.

Tannenbaum şi Schimdt au fost printre primii care au studiat

eficacitatea organizaţională utilizand măsurători specifice, cantitative. Ei au

descris abordările comune cu referiri în general la atingerea obiectivelor, cu

focalizare asupra „productivităţii muncii, profitului net, gradului în care

organizaţia îşi îndeplineşte misiunea şi succesul ei în menţinere sau

creştere”. Autorii consideră că eficacitatea organizaţională poate fi definită

ca „gradul în care o organizaţie, ca un sistem social, cu anumite resurse şi

mijloace îşi realizează obiectivele”.

Seashore argumenteaza cã utilizarea unui singur criteriu pentru

performanţă este mai puţin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot

caracteriza superior „performanţa netă” sau de „ansamblu”.

De asemenea, el afirmă că „organizaţiile au mai multe obiective, nu

numai unul şi că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizeaã în

perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora”.

Zammuto argumenteaza că, deoarece organizaţiile au obiective

diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a

măsura eficacitatea.

Denison a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de

considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că „organizaţiile au

o diversitate de stakeholderi şi cã orice modalitate de măsurare a

performanţei poate să-i nemulţumească pe unii sau pe alţii.

Acţionarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe niste

costuri şi, în consecinţă, ei preferă profiturile, cresterea şi potenţialul.

Preocupãrile pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investiţiile pe

termen mediu şi lung”. De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate

financiară este un paradox. Atunci când avem de a face cu mai mulţi

stakeholderi trebuie să fim atenţi cum definim eficacitatea şi pe cine

priveşte ea în special.

1.6 Bibliografie

• Nicolescu, O., Verboncu, I,: Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001, p. 290

• Scheneider, B. :Organizational Climate and Culture, San Fransico, Jossey-Bass, 1990

• G. England: Managers and Their Value: A fine Country Corporation Study, Columbia Journal of World Bussiness, Summer, 1978

• Clare, D.A., Sanford, D,: Mapping Personel Value Space: Human Relations, Oxford, Oxford University Press, 1979, p 74

• Webber, J. : Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based Management, 1990

• Posner, S., Schimdt, N,: Values and the American Manager, Beverly Hills, Sage Press, 1996

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.