“Nu poți avea clienți mulțumiți dacă forța de muncă nu este bine pregătită, motivată și dacă nu are libertatea de a lua decizii.” - Essay Marketplace

“Nu poți avea clienți mulțumiți dacă forța de muncă nu este bine pregătită, motivată și dacă nu are libertatea de a lua decizii.”

Această lucrare are ca scop principal evidențierea analizei dimensiunii psihologice a resursei umane din domeniul comerțului cu servicii și impactul acesteia asupra activității manageriale.

În ultimi ani termenul de motivație a fost studiat cu mare interes deoarece ajută la înțelegerea comportamentului uman, iar pentru manageri pezintă importanță înțelegerea comportamentului uman ca și o premiză în motivarea personalul astfel încât comportamentul acestora să aducă organizației o creștere a performanței și atingerea obiectivelor propuse. În primul capitol ”Dimensiunile psihologice ale resursei umane cu impact în activitatea managerială” sunt prezentate consecințele motivației în organizarea muncii, influența percepției asupra comportamentului la locul de muncă și importanța comunicării dintre oameni într-o firmă. În capitolul doi ”Motivația –factor în explicarea comportamentului uman” cuprinde tehnicile de evaluare a resurselor umane, tehnicile de motivare cât și sistemele de plată ca strategii motivaționale și consecințele acestora asupra comportamentului uman. Al treilea capitol ”Studiu de caz” prezintă analiza pieței și a principalelor firme de transport , volumul exporturilor de servicii de transport realizate la nivelul firmelor de transport, datele privind salarizarea în domeniu, organizarea personalului dar și studiul de caz realizat la cele două firme și anume ,, Stokker Logistic Srl ” și ,,Gruber Logistics”, având ca obiect de activitate transportul rutier de mărfuri. În această lucrare sunt redate elemente fundamentale ale managementului comerțului cu servicii, sintetizând totodată teoriile comportamentale în cadrul comerțului cu servicii. La acestea se adaugă propria contribuția rezultată din studiul de caz.

1. Dimensiunile psihologice ale resursei umane din domeniul comerțului cu servicii cu impact în activitatea managerială

1.1. Managementul resurselor umane în comerțul cu servicii, noțiuni principale

Serviciile sunt procese care implică participarea prestatorilor și a clienților. Simultaneitatea prestării și consumului de servicii conduce la existența unei legături inerente între comportamentele angajaților, motivarea lor, competențele, satisfacția, angajamentul acestora și percepțiile clienților în ceea ce privește calitatea serviciilor și satisfacția lor. Acțiunile specifice managementului resurselor umane joacă un rol esențial, în domeniul serviciilor, ele vizând competențele angajaților, motivarea, colaborarea și delegarea de autoritate.

O companie furnizoare de servicii trebuie să creeze un echilibru în privința controlului exercitat de participant. Dorința unei organizații de a fi eficientă poate fi realizată atunci când personalul prestator este instruit corespunzător, iar rolul și așteptările clienților sunt receptate și asumate într-un mod eficient.

Angajații firmelor de servicii realizează funcții duble pentru că sunt permanent în legătură cu mediul intern al organizației cât și cu mediul extern. Personalul prestator creează legături pentru organizație prin interacțiunile realizate cu persoanele aflate în afara acesteia. Angajații firmei colectează informații din mediul extern și le transmit in interiorul organizației, în același timp asigurând o comunicare proprie în interiorul organizației.

Firmele din domeniul serviciilor interacţionează permanent cu oamenii, fapt care le obligă să adopte și să respecte anumite principii de management sprcifice domeniului şi divergente într-o mai mare sau mai mică măsură de principiile pe care le aplică firmele din sectorul bunurilor.

În domeniul serviciilor, mai mult decât în domeniul producţiei materiale, părerile, impresiile şi percepţiile clienţilor despre firmă, despre oferta acesteia sunt deosebit de importante. În managementul activităţii firmei din domeniul serviciilor, în mod specific, trebuie acordată importanţă orientării spre relaţia cu consumatorii şi eficienţei externe. Dacă în industrie se pune accentul pe capacităţi, pe programarea producţiei, pe costuri, în servicii se poate acţiona în același mod doar dacă contactul cu clientela este scăzut. Serviciile în mare majoritate însă, consideră clientul ca pe o parte care contribuie la prestaţia în sine. Funcţiile cheie în firma din domeniul serviciilor, includ neapărat: marketingul şi managementul resurselor umane.

Contactul intens cu clientela a celor mai multe tipuri de prestări servicii este un punct important și decisiv în dezvoltarea companiei ceea ce determină ca personalul să devină forța motrice a firmei.

Recrutarea şi formarea personalului ca parte componentă din managementul resurselor umane, sunt elemente de bază în cadrul unei firme prestatoare de servicii, prin cadrul lor se evaluează performanţele obţinute de către angajaţi şi se manifestâ o preocupare continuă pentru succesul profesional al personalului.

1.2. Comportamentul uman în cadrul organizației

Comportamentul organizațional sau comportamentul uman în cadrul organizației trebuie studiat pe trei paliere: indivizii, grupurile şi respectiv organizaţia.(tabel 1.1.)

Tab. 1.1. Palierele de studiu pentru comportamentul organizațional

Individul Grupul Organizaţia

Percepţie

Priceperi, îndemânări şi inteligenţă

Credinţe şi norme

Valori personale

Personalitate

Atitudini

Stil cognitiv

Motivaţie

Performanţă Coeziunea, funcţiile , rolurile şi normele grupului

Echipa

Deciziile de grup

Stilurile manageriale

Compartimentele formale ale

grupurilor Structura organizatorică

Modele organizationale şi

de evoluţie

Cultura naţională şi

organizaţională

Într-o organizaţie, persoana nu este doar o componentă elementară a condițiilor productive, iar administrarea resursei umane devansează normele inflexibile ale gestionării activelor firmei. Oamenii au o anumită indiferență la modificări dar totodată posedă şi o mare capacitate de a se adapta la diverse situaţii. Astfel se pot formula câteva caracteristici generale:

 oamenii nu pot fi manevrați ușor față de restul elementelor de producţie, administrarea personalului este influențată de factorul timp cu ajutorul căruia se poate modifica mentalitatea, deprinderilor cât și a comportamentelor;

 persoana cât și personalitatea angajatului influențează adoptarea hotărârile din domeniul resurselor umane;

 comportamentul individual este influențat de relațiile care se crează între oameni în cadrul grupului în care trăiesc şi muncesc. Aceste relații își pun amprenta și asupra relațiilor dintre indivizi și organizație.

Comportamentul organizaţional descrie și explică ceea ce se desfășoară în cadrul unei organizaţii, este ştiinţa care studiază sistematic atitudinile şi comportamentele indivizilor şi grupurilor în organizaţii, cu scopul de a-i înţelege şi de a-i conduce într-un mod eficace.

Comportamentul organizațional implică studiul indivizilor, a grupurilor din care fac parte, a echipelor constituite cât și mai ales cunoașterea, prezicerea și verificarea comportamentului uman.

Există o relaţie de reciprocitate între ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiilor şi ceea ce se întâmplă în exterior. Wilson consideră că trebuie să privim şi în afara a ceea ce considerăm în mod obişnuit o organizaţie şi să gândim procesul muncii în termeni mai largi. Pornind de la variabilele descrise mai sus se pot identifica patru dimensiuni care influenţează colectiv comportamentul în organizaţii: individul, grupul, organizaţia şi mediul. Comportamentul organizaţional poate fi analizat la toate aceste niveluri.

În viziunea comportamentului organizaţional, managementul este definit ca arta de a face ca lucrurile să se realizeze în organizaţii. Managerii procură, alocă şi utilizează resurse fizice şi umane pentru a atinge scopuri.

O organizaţie presupune un ansamblu de indivizi care interacţionează, şi, totodată, se întâlnește cu diferite fenomene organizatorice. Astfel, comportamentul individual poate fi descris ca rezultat al condiționării reciproce dintre individ şi factorii de mediu, pe care acesta îi întâlneşte. O personalitate cât mai variată a individului cumulată cu o mare diversitate de factori cu care interacţionează generează o mare diversitate de comportamente ale personalului din cadrul organizaţiei. Astfel se poate genera ideea că există o legătură importantă între „personalitate” şi „comportament”:

 personalitatea determină coerenţa comportamentului unei persoane aflate în diverse situaţii;

 comportamentul, la un moment dat, este o combinaţie unică între trăsături de personalitate şi cerinţe ale mediului.

Managerii au obligația de a studia şi a înţeleage personalitatea unui individ, fapt care ușurează înţelegerea întregului proces de comportament organizaţional.

Indiferent de cultura de apartenenţă a indivizilor, printre dimensiunile personalităţii, se enumeră:

 nivelul în care cineva are un comportament comunicativ în opoziţie cu altcineva care denotă un comportament timid;

 gradul de agreare sau măsura în care o persoană dovedește un comportament prietenos şi abordabil;

 conştiinciozitatea sau gradul în care o persoană se comportă responsabil și care se orientează spre realizări;

 stabilitatea emoţională sau măsura în care o persoană îşi menţine comportamentul la nivelul corespunzător de control emoţional;

 deschiderea la nou sau gradul în care o persoană are un comportament îndrumat de o gândire adaptabilă la nou.

Anumite grade ale dimensiunilor personalităţii „previzionează” comportamentul şi performanţele în muncă ale angajatului. Acestea pot fi: conştiinciozitatea şi stabilitatea emoţională care pot precedea un comportament orientat spre obţinerea performanţei în muncă pentru toate categoriile profesionale; comportamentul comunicativ este un indicator care pprezice comportamentul de succes al cadrelor manageriale, iar deschiderea la nou prevestește obținerea succesului în diverse programe de formare a comportamentelor angajaţilor.

Caracteristicile specifice personalităţii care determină direct comportamentul sunt; localizarea controlului, autoeficacitatea şi creativitatea.

Localizarea controlului stabilește nivelul în care indivizii apreciază comportamentul lor ca fiind cel care influenţează ceea ce se întâmplă cu ei. Astfel, sunt: indivizi cu localizare internă a controlului (internişti), care cred că modul în care ei se comportă se află sub controlul lor, iar succesul ce rezidă în acest comportament este numai meritul lor; indivizi cu localizarea externă a controlului (externişti) acei care au siguranţa că comportamentul lor este influenţat de situaţiile în care nimeresc, că acesta este influenţat de forţele exterioare, ce nu depind de ei.

Autoeficacitatea este trăsătura care reflectă convingerile personale privind competenţele şi abilităţile proprii, convingerea unei persoane în capacitatea sa de a adopta un anume comportament, cu ajutorul căruia va reuși să finalizeze o sarcină cu bine. Implicaţiile manageriale în autoeficacitate se raportează la legătura acesteia cu evaluarea performanţelor, cu stabilirea obiectivelor, cu utilizarea stimulentelor. Astfel, managerii pot folosi această trăsătură a personalităţii în modificarea comportamentelor angajaţilor prin procese de formare şi pregătire.

O altă trăsătură de personalitate care solicită abilitatea de a crea idei noi, utile, adică produce inovare este creativitatea. Implicaţiile manageriale în creativitatea subalternilor rezidă în faptul că angajaţilor li se oferă posibilitatea şi libertatea de a gândi în moduri neconvenţionale, existând tehnica de stimulare a comportamentului, în caz de eşec sau de greşeli (după principiul „Învaţă din greşeli!”).

Temperamentul, inteligenţa, aptitudinile şi abilităţile participă în mod direct la transformarea comportamentului.

Temperamentul ilustrează latura dinamică a comportamentului, este o caracteristică înnăscută. Următoarele tipuri de temperamente se cunosc: sangvinic, flegmatic, coleric, melancolic. Managerii trebuie să învețe să recunoască temperamentul angajaţilor în situația numirii în funcţie sau în post, sau în cazul repartizării unor sarcini adecvate persoanelor cu tip de temperament potrivit.

Inteligenţa reflectă o aptitudine generală cu ajutorul căreia se pot rezolva problemele teoretice şi practice, o competență ce poate fi definite și ca formă şi atribut al organizării mentale şi comportamentale. Inteligenţa influenţează direct performanţele în muncă. De aceea, managerii ar trebui să aplice tehnici de sporire a inteligenţei, pentru a obţine de la angajaţi modelul de comportament necesar în obţinerea performanţelor.

Aptitudinile sunt capacitatea unei persoane de a învăţa ceva, iar abilităţile reflectă capacitatea existente la indivizi de a efectua diverse sarcini solicitate de un post şi a îngloba cunoştinţe relevante şi deprinderi. Astfel, aptitudinea reprezintă abilitatea, iar abilitatea reprezintă aptitudinea, putîndu-se afirma că aptitudinile sunt abilităţi potenţiale, iar abilităţile sunt cunoştinţe şi deprinderi, pe care individul deja le deține. Cunoaşterea (identificarea) aptitudinilor şi abilităţilor unui angajat este importantă pentru înţelegerea şi previziunea comportamentului (mai ales în situaţii de soluţionare a problemelor ce ţin de obținere a performanței).

Ca entitate socială coerentă, organizaţia reproduce comportamentele de la nivelul grupurilor. Indivizii influenţează comportamentul grupului din care fac parte, iar comportamentul unui individ aparte este influenţat de atitudinile, valorile şi comportamentele celorlalţi membri ai grupului.

Adaptarea comportamentului indivizilor şi grupurilor, precum şi a celui organizaţional este influenţată de mediul extern şi mediul intern ale întreprinderii.

Mediul extern al organizaţiei este determinat de faptul că are caracter concurenţial şi dinamic.

Mediul exterior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaţiei, care influenţează derularea evenimentelor din cadrul ei, inclusiv, modelarea comportamentului indivizilor şi al grupurilor. Impactul acestui mediu asupra comportamentului are loc prin emiterea/abrogarea unor legi, prin schimbarea/modificarea unor strategii, prin creşterea/diminuarea interesului clienţilor faţă de produsele şi serviciile organizaţiei.

Organizațiile au structura bazată pe efortul de grup, fapt care la nivel general înseamnă că pentru realizarea obiectivelor organizația depinde de interacțiunea oamenilor și de coordonarea lor, o bună parte din munca dintr-o organizație fiind efectuată de grupuri sau echipe.

1.3. Procesul de comunicare în cadrul organizației

Comunicarea este procesul de transmitere a informației sub forma mesajelor simbolice între două sau mai multe persoane, unele pe post de emițător, iar celelelte pe post de receptor, cu ajutorul unor canale specifice.

Procesul de comunicare este compus din:

 emițătorul ce poate fi managerul sau executantul și este cel care inițiază comunicarea;

 mesajul, forma fizică a informației transmise de emițător spre receptor și care poate fi verbală sau nonverbală:

 canalul, este calea de transmitere a informației;

 receptorul, executant sau manager, persoana sau grupul de persoane ca primește informația.

Mesajul poate fi definit ca forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor, ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală).

Tipurile comunicațiilor sunt redate în tabel 1.2.

Tablel 1.2. – Tipurile comunicațiilor

Criteriul Tipuri de comunicare

Canalul de comunicare Formale, numite prin dispoziții interne sau acte normative

Informale, care sunt stabilite spontan prin decizii, informații neoficiale

Sensul sau direcția de transmitere Verticale sau descendente folosite la transmiterea de decizii, instrucțiuni, sarcini

Verticale sau ascendente, managerii intră în posesia modului de receptare de către subordonați a mesajelor de sus în jos

Orizontale, care se referă la colaborare și consfătuire

Oblice care se referă la instrucțiunile metodologice transmise de un post în vederea derulării acivităților altui post.

Mod de transmitere Verbale

Nonverbale

După conținut Comunicații operatori

Comunicații opționale foarte importante pentru relațiile dintre angajați

Comunicații generale

Comunicații motivaționale

Apariţia şi manifestarea a numeroase bariere, determinate în mare măsură de factori perturbatori influențează bunul mers al sistemului de comunicaţii în organizaţii. Acestea provin în primul rând din caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului, în modul de comunicare, cât și în modul în care se desfășoară comunicarea. Motivele care declanșează asemenea bariere sunt determinate de de mesaj, de canalul de comunicare, emiţător și de receptor, cât și de conjuncture în care se derulează procesul de comunicare.

Cele mai importante categorii de bariere comunicaţionale se referă la:

a) limbaj şi modul de exprimare manifestat prin:

 utilizarea defectuoasă a unor componente ale procesului de comunicare (gesture, tonul folosit, expresia feţei, poziţia corpului etc.);

 neputința emiţătorului de a-şi învinge emoţiile în trimiterea mesajului informaţional;

 pentru anumite personae aceleaşi cuvinte au sensuri diferite .

b) recepţia mesajelor manifestată prin:

 dispoziția firească de a auzi numai ceea ce ne-am deprins să auzim;

 informaţiile pe care nu le cunoaștem, de obicei le ignorăm sau nu suntem de accord cu ele;

 receptorul evaluează subiectiv sursa de transmitere a informației și anume emiţătorul;

 acelașă mesaj poate fi recepționat în moduri diferite, de către diverse persoane din cadrul organizaţiei.

c) barierele contextuale comunicării care sunt redate de distingerea diferită a mesajelor în funcţie de tensiunile produse de mediu asupra receptorului manifestate prin: zgomot, climatul organizaţional etc).

d) Bariere eterogene manifestate prin incapacitatea de a alege mesajele importante transmise sau primite, de cele cu însemnătate redusă sau nulă.

Barierele aceste generează o serie de carențe în sistemul de comunicaţii din organizaţie, și anume, distorsiunea, filtrajul, încărcarea peste măsură a canalelor de comunicare cu informaţii fără sens. Doar o acționare în mai multe sensuri poate duce la depăşirea barierelor şi, diminuarea sau chiar eliminarea defecțiunilor majore ale sistemului de comunicaţii din organizaţii.

Următoarele modalităţi sunt cele care pot îndeplini necesitățile amintite mai sus, de depășire a barierelor:

 motivarea adecvată a comunicării;

 asigurarea unei comunicări clare, concise;

 perfecţionarea managerilor;

 perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare;

 promovarea unor moduri implicate de management;

 perfecţionarea structurii organizatorice;

 raționalizarea sistemului informațional;

 informatizarea managementului.

O politică de comunicare operativă este deosebit de importantă în cadrul unei companii

prestatoare de servicii deoarece consumatorii nu vor apela niciodată la un serviciu despre care nu au auzit. Mai mult decât atât, nu este suficient doar să ştie despre existenţa unui serviciu ci au nevoie de informaţii suplimentare, de argumente clare, logice, care să îi convingă de avantajele cumpărării unui anumit serviciu de la o anumită companie. În plus, reamintirea este absolut necesară.

În companiile moderne în general, şi în mod special în companiile de servicii, sistemul comunicațional cuprinde atât elementele tradiţionale cât şi aspecte precum plasamentul, amenajarea interioară, elementele de marcă, atitudinea şi comportamentul angajaţilor, pagina de web a companiei, etc.

1.4. Procesul de formare și dezvoltare în cadrul organizației

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţele teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente.

“Serviciul este perceput de marea majoritate a oamenilor prin următoarele calităţi: atenţie personală, receptivitate, sensibilitate şi politeţe din partea personalului“ .

Succesul afacerii, mai ales în domeniul serviciilor este determinată direct de calitatea resurselor umane. Asigurarea resurselor umane nu trebuie făcută întâmplător, ci pe baza unei strategii a fiecărei societăţi comerciale, prin care să se definească politicile de personal, formarea şi gestionarea potenţialului uman.

Studii recente efectuate în ţări din Uniunea Europeană evidenţiază necesitatea abordării complexe a problematicii resurselor umane, astfel încât neste necesar:

 cunoașterea tendinţele existente pe piaţa muncii;

 pătrunderea pentru a câștiga piaţa muncii prin oferte atractive, pe baza unor analize cantitative şi calitative;

 cunoașterea mentalității forţei de muncă disponibile;

 prezentarea culturii firmei persoanelor care urmează a fi angajate;

 asigurarea unor salarii interesante şi atractive;

 asigurarea unei bune organizare a muncii;

 gestionarea mai bună timpul de lucru;

 asigurarea unor comunicaţii mai bune, spre exterior şi interior.

Tot mai mult importanţa atitudinii şi a modalităţii de evaluare a personalului într-un loc de muncă depăşeşte valoarea experienţei şi a cunoştinţelor.

R. Nicolescu prezintă trei reguli de bază ale eficienţei şi eficacităţii resurselor umane din domeniul serviciilor:

1. „Hire for Attitude, Train for Skills” (pregătirea angajaţilor se poate face prin cursuri de specializare, fiind mai greu să se formeze o atitudine).

2. „Set High Service Standards”. În general industria serviciilor este o industrie la dispoziţia clientului, orice mică greşeală poate avea o influenţă negativă asupra loialităţii clientului şi, implicit, asupra satisfacţiei acestuia.

3. „Evaluate, Reward Employees Properly” (atât evaluarea personalului, cât şi recunoaşterea unei performanţe bune sunt criterii esenţiale pe care trebuie să se bazeze o politică de resurse umane).

Realizarea scopurilor organizaţiei se face prin intermediul persoanelor de conducere şi depinde foarte mult de modul în care acestea reuşesc să angajeze personalul în urmărirea acestor obiective. Obținerea unor rezultate optime cu efort minim în îndeplinirea obiectivelor companiei,se poate realiza doar prin motivarea personalului prin diferite metode.

Pentru că angajații care vin în contact cu clienţii sunt priviţi ca o întruchipare a serviciului furnizat, în cadrul instrumentelor de management al serviciilor politica de personal dobândește o importanţă deosebită. Pentru asigurarea unei calităţi înalte a serviciilor, firmele dispun de o mulțime de instrumente ale managementului personalului.

Două instrumente dintre acestea sunt foarte importante:

 dezvoltarea/perfecţionarea personalului;

 sisteme de stimulare a personalului.

Perfecţionarea personalului

Dezvoltarea angajaților concretizată în diverse programe trebuie mărită astfel încât, pe lângă dezvoltarea continuă a competenţelor de specialitate şi metodice, să se dezvolte şi competenţele de comunicare şi cele sociale ale colaboratorilor.

Supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizaţii depind mai mult de investiţia directă în personalul său, decât de investiţia în echipamente, facilităţi, tehnologie şi marketing. Acest fapt este necesar nu doar pentru creşterea productivităţii şi competitivităţii într-un mediu dinamic, deseori instabil şi nesigur, ci şi pentru motivarea ataşamentului oamenilor faţă de organizaţie, alocând resurse pentru pregătirea şi dezvoltarea lor profesională, organizaţia investeşte atât în viitorul fiecărui individ cât şi în cel al ei însăşi.

Pregătirea (instruirea) este un proces de învăţare ce implică dobândirea de abilităţi, concepte, reguli şi atitudini care să conducă la sporirea potenţialului şi performanţelor salariaţilor şi motivarea lor pentru loialitate şi ataşament faţă de organizaţie.

Noii angajaţi sunt, în general, pregătiţi de şefii lor direcţi sau de colegi mai experimentaţi, desemnaţi pentru acest scop. Calitatea acestei prime pregătiri poate influenţa semnificativ productivitatea şi atitudinea noilor angajaţi.

Cei mai “vechi” au şi ei nevoie de instruire. Schimbările tehnologice, organizaţionale şi ale mediului economic şi social, fac ca abilităţile dobândite mai demult sau chiar azi, să devină rapid depăşite. Este permanentă necesitatea actualizării şi achiziţiei de noi dexterităţi.

Orice organizaţie trebuie să aloce resurse numai pentru acele activităţi de instruire care pot ajuta cel mai bine la atingerea obiectivelor sale. Evaluarea nevoilor este o analiză sistematică a activităţilor specifice de instruire cerute pentru ca o organizaţie să-şi realizeze obiectivele.

În mod obişnuit, evaluarea nevoilor se face la trei niveluri: analiza la nivel organizaţional, departamental şi individual.

La nivelul organizaţiei, datele înregistrate privind: absenteismul, întârzierile şi accidentele de muncă oferă o imagine destul de obiectivă a problemelor din interiorul organizaţiei. Când apar astfel de probleme, ele trebuie examinate cu atenţie pentru a determina dacă pot fi parţial soluţionate prin instruire.

Abordarea instruirii variază sub aspectul locului unde se face, al prezentării şi tipului. În ceea ce priveşte locul, instruirea se poate face în organizaţie, la locul de muncă al angajatului sau în afara acesteia.

Instruirea la locul de muncă, realizată de regulă de un angajat mai experimentat, de şeful direct sau de un instructor, include: rotaţia în muncă, ucenicia şi stagiul de practică.

Rotaţia permite salariaţilor să câştige experienţă trecând prin diferite posturi ale organizaţiei. Este deseori folosită pentru lărgirea orizontului profesional al viitorilor manageri.

Ucenicia este un program asociat meseriilor ce necesită dexterităţi specifice şi îşi are originea în practica medievală, prin care un tânăr (ucenicul) învaţă de la unul experimentat (maistrul). Necesită circa 3-4 ani şi ucenicul este plătit, în mod obişnuit, cu 1/2 din salariul maistrului. Mai răspândită în Europa decât în SUA, ucenicia a cunoscut o continuă scădere.

Stagiile de practică sunt o cale de pregătire utilizată pentru a ajunge în posturi profesionale şi manageriale în numeroase domenii. Stagiile de practică oferă studenţilor oportunitatea de a dobândi experienţă profesională în contact cu lumea reală a organizaţiilor. Cu o compensaţie redusă sau fără nici o plată în bani, practica poate aduce studentului un număr de credite universitare şi şansa unei angajări după absolvire.

Instruirea la locul de muncă are avantaje, dar şi limite.

Avantajul esenţial este că această pregătire este relevantă pentru un post, pentru că cel care se instruieşte se confruntă cu sarcini şi probleme care sunt cele ale postului însuşi. Instruirea la locul de muncă scuteşte organizaţia de cheltuielile inerente instruirii în afara contextului locului de muncă.

Limitările constau în posibilitatea ca organizaţia să piardă clienţi şi şanse de afaceri, datorate inabilităţii inevitabile ale celui care învaţă “la locul de muncă”. De asemenea, instructorii, buni performeri, nu sunt neapărat şi buni instructori.

Instruirea în afara locului de muncă este o alternativă eficientă. Cursurile formale, simulările, exerciţiile de interpretare a rolurilor, efectuate în săli de clasă amenajate, sunt exemple obişnuite ale instruirii externe. Avantajul cel mai important al instruirii externe constă în faptul că o perioadă extinsă este posibilă concentrarea neîntreruptă asupra studiului.

Dezavantajul major este posibilitatea ca cele învăţate să nu fie transferate la locul de muncă. Cu alte cuvinte, sala de clasă nu este locul de muncă. Situaţiile simulate pot să nu se potrivească întocmai cu cele de la locul de muncă.

Urmărirea creșterii capacităţilor profesionale ale angajaţilor pentru a

îi menține și dezvolta în cadrul firmei chiar și prin avansare sunt principiile ce stau la baza dezvoltării personalului. Astfel, se face o deosebire evidentă între etapele de instruire (training) şi etapele de dezvoltare (development) a angajaților.

Prin procesul de dezvoltare angajatul obține deprinderi, cunoștințe și chiar i se formează abilități noi pentru funcția pe care se află la momentul etapei de dezvoltare cât și prin acest proces poate fi pregătit pentru o funcție viitoare. Pentru ca procesul de dezvoltare a angajaților să se desfășoare cât mai bine este important să fie îndeplinite următoarele condiții:

 trebuie să existe un sprijin real din partea managementului de vârf, care prin acțiunile sale este recomandat să delege responsabilitatea și autoritatea adoptării deciziilor nivelurilor inferioare, formând astfel abilități și deprinderi manageriale la specialiștii mai tineri care sunt considerați de viitor.

 crearea și formarea unei strânse legături între selecția, plasarea, recompensarea, promovarea și dezvoltarea personalului.

Capacitățile sau competențele reprezintă un rol important în practica managementului resurselor umane în cadrul firmele prestatoare de servicii. Legătura dintre sistemul de competențe strategice ale firmei și competențele individuale ale angajaților poate fi dezvoltată ca o rampă pentru profitabilitatea firmei.

Competențele individuale, sunt definite ca fiind acele caracteristici umane derivate din procesul de obținere a performanței. Competențele acestea se pot regăsi la personalul prestator exprimate prin moduri de acțiune, comportament sau gândire diferite .

Pentru eficacitatea acțiunilor de recrutare cât și a celor de dezvoltare și promovare a personaluluieste necesar ca aceste competențe să fie cât mai bine și explicit definite, putând astfel să se regăsească profilul de competențe pentru fiecare post din organizație.

La firmelor prestatoare de servicii pot fi regăsite trei tipuri de competențe distincte: competențe comportamentale, tehnice și personale.

Competențele comportamentale se regăsesc la „suprafață” și sunt formate din trăsături ca politețea, amabilitatea și prietenia. Ele se referă la competențele prestatorilor de servicii față de clienți manifestate in timpul procesului de servire.

Competențele tehnice cuprind un set mai extins de cunoștințe și aptitudini indispensabile pentru a efectua o anume sarcină sau chiar sarcinile solicitate de un post. Priceperea se referă la un anumit domeniu, iar aptitudinile la abilitățile obișnuite necesare pentru ca un angajat pe un post să realizeze o anumită sarcină fizică sau mentală.

Competențele personale reprezintă o combinație de trăsături și motivații individuale. Forța care determină o peroană să acționeze într-un anumit mod este determinată de motivație. O persoană care este capabilă să își asume responsabilitatea realizării unor obiective provocatoare este o persoană motivată de realizări și succese. O componentă importantă a acestui tip de competență este sistemul de valori al persoanei și felul în care aceasta este percepută de sine și de ceilalți. Aceste trei tipuri de competențe sunt interdependente și se influențează reciproc. Caracteristicile personale pot afecta dezvoltarea competențelor tehnice. Cu toate acestea, importanța relativă a fiecăruia din cele trei tipuri de competențe nu este aceeași pentru toate tipurile de sarcini.

Pe lângă identificarea competențelor și formarea profilurilor de competențe pentru posturile din organizație este importantă perspectivași anume identificarea strategiilor optime de dezvoltare a competențelor pentru îmbunătățirea performanțelor firmelor de servicii. Dezvoltarea competențelor înseamnă desfășurarea unui set de activități prin care sunt furnizate oportunități de achiziționare și îmbunătățire a competențelor existente. Se pot folosi metode ca: instruirea, modelarea comportamentală, elaborarea de programe de tip „team building”, tehnica studiilor de caz sau coaching-ul.

Instruirea este metoda cea mai consacrată și poate fi explicată astfel: un instructor prezintă un material de studiu unui grup de cursanți, iar aceștia își însușesc cunoștințele. Aceasta abordare are la bază o comunicare unidirecțională și o reacție slabă din partea cursanților.

Modelarea comportamentală se bazează pe teoria învățării sociale care stabilește că majoritatea oamenilor învață din observarea acțiunilor celorlalți și apoi reproduc comportamentele pe care le cred concordante cu aspirațiile lor

Multe organizații investesc în team building-un și în programe de evaluare a angajaților pentru a crește capacitatea indivizilor și a grupurilor de a interacționa mult mai eficace. Aceată metodă are ca prim pas culegerea de date despre modul în care grupul sau grupurile lucrează împreună, problemele care sunt în cadrul grupului și soluțiile și normele aplicate de acesta prentru rezolvarea lor. Aceste informații sunt folosite pentru elaborarea planurilor de acțiune pentru a îmbunătăți acțiunile grupurilor. Aceste planuri se utilizează la formarea de aptitudini pentru soluționarea problemelor, a conflictelor și luarea deciziilor.

Tehnica studiilor de caz. Prin această tehnică se prezintă în scris probleme reale sau ipotetice dintr-un cadru organizațional. Persoanei care este instruite i se cere să citească cu atenție cazul, să identifice problemele și să recomande soluții.

Coaching-ul este procesul de antrenare a unei persoane în a își utiliza la maxim abilitățile sau resursele de care dispune. Modelele de coaching se bazează pe conștientizarea și controlul resurselor sau abilităților și dezvoltarea conștientă a competențelor.

Programele de instruire a personalului prestator trebuie să ofere cursanților abilități și soluții pentru rezolvarea diverselor tipuri de probleme. Baza programelor de instruire trebuie să dețină descrierile făcute de angajați și clienți cu privire la serviciile furnizate. Convergența acestor descrieri este esențială pentru asigurarea calității serviciilor prestate.

Formarea abilităților de comunicare pentru personalul prestator pentru personalului firmei furnizoare de servicii, care poate astfel să anticipe modificările care se pot produce, extinderea portofoliului de soluții și a regulilor de selecție, cu scopul de a identifica varianta optimă de acțiune. Experiența de a comunica eficient poate fi câștigată de către personalul firmei prestatoare de servicii cu ajutorul metodei bazate pe „asumarea rolului”. Angajații bine instruiți vor avea formate abilități de a derula procesul de servire profesional, iar rezultatele vor crea satisfacția clienților și pot reduce stresul și frustrarea prestatorilor.

2. Motivaţia – concept și teorii motivaționale

2.1. Tehnici de evaluare a performațelor profesionale

Evaluarea performanţelor este procesul prin care se determină şi se comunică unui salariat cât de bine îşi face munca şi, se stabileşte un plan de îmbunătăţire a acesteia. Procesul de evaluare a performanțelor implică identificarea, măsurarea şi managementul performanţelor personalului organizaţiei.

Identificarea constă în stabilirea acelor domenii ale muncii care trebuie examinate de management la măsurarea performanţelor. Pentru identificare, se face apel la analiza postului. Sistemul de evaluare a performanțelor trebuie să se concentreze pe performanţele obţinute la acele activităţi ce afectează succesul organizaţiei.

Măsurarea este partea centrală a evaluării performanțelor, managementul apreciază cât de “bună” sau de “slabă” a fost performanţa salariatului. Măsurarea trebuie să fie unitară la nivelul întregii organizaţii, adică toţi managerii trebuie să folosească standarde comparabile de evaluare.

Există numeroase metode de apreciere a performanţelor. Cele mai multe organizaţii cer ca superiorii ierarhici direcţi să-i evalueze individual pe subordonaţi, în formulare oficiale şi să discute personal, cu fiecare, evaluarea făcută. Una dintre cele mai utilizate metode este “Scara grafică de evaluare”.

O metodă care se bucură de interes crescând în ultimii ani este Evaluarea 360°. În condiţiile în care munca în echipă înlocuieşte ierarhia, vechea “evaluare a salariatului” a devenit caducă. Un nou model vine să-i ia locul, model ce “întoarce” procesul de evaluare de la vârf la bază. Această metodă nouă este cunoscută drept “360° feedback”.

Aşa cum sugerează denumirea, Evaluarea 360° apreciază performanţa şi evoluţia salariatului din mai multe perspective: colegi, clienţi, supraveghetori, precum şi a celor ce lucrează pentru cel evaluat.

Evaluarea performanţei este procesul prin care se îndeplinesc obiectivelor şi cerinţelor organizaţiei, dar şi a cerințelor specifice salariaţilor. Cercetările efectuate în această direcţie au remarcat faptul că marea majoritate a salariaţilor doresc să cunoască sarcinile care le revin şi ceea ce se aşteaptă de la ei, principiile şi criteriile în funcție de care vor fi evaluaţi, opinia superiorului referitoare la randamentul lor, posibilitățile lor de avansare şi de progres în companie, metodele pe care trebuie să le utilizeze pentru a-şi îmbunătăți activitatea, susţinerea care le va fi oferită de către întreprindere etc.

O bună evaluare trebuie să răspundă şi altor restricţii pe lângă condiţiile care asigură legătura dintre sistemul de evaluare cu mediul intern, cu mediul extern şi cu strategia organizational, aici fiind vorba de evaluatori (voinţa şi capacitatea lor de a evalua corect), de criteriile şi normele utilizate şi, în final, de însuşi metoda de evaluare utilizată.

Metodele şi tehnicile de evaluare sunt împărțite, după criteriul obiectivul urmărit, în două mari grupe: prima se bazează pe evaluarea caracteristicilor personale sau a atributelor de personalitate (evaluarea liberă, metoda alegerii forţate, scala de evaluare, evaluarea la 360° etc.), iar cea de-a doua, pe analiza comportamentelor (incidenţele critice, evaluarea rezultatelor, conducerea prin obiective). Metodele şi tehnicile de evaluare trebuie să răspundă, în acelaşi timp, atât aşteptărilor salariaţilor, cât şi aşteptărilor organizaţiei pentru a genera în timp efecte pozitive.

2.2. Tehnici de motivare a resurselor umane; Sisteme de recompensare

Pentru motivarea personalului din cadrul serviciilor, mai ales în programele de specializare este bine a se utiliza anumite sisteme de încurajare sau stimulare.

Sistemele de stimulare s-ar putea stabili diferenţiat în funcţie de motivarea intrinsecă şi extrinsecă conform prezentării din tabelul (tabelul 2.1):

Tabel 2.1.Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

Motivarea extrinsecă Motivarea intrinsecă

• premii pentru consilierea clienţilor

• sporuri de salariu, recompense variabile în raport cu satisfacţia clienţilor

• dreptul de participare la seminarii

• simboluri ale statutului • exprimarea aprecierii superiorului

• îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

• lărgirea autonomiei acordate

• modificarea conţinutului muncii

Tabel 2.1. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă – (Sursa Foriş, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Sibiu, 1999, p-49)

O problemă importantă în motivarea extrinsecă a personalului o constituie salarizarea. Această problemă se află la baza celor mai multe conflicte de muncă.

Determinarea nivelului salarial afectează în mare măsură echilibrul financiar al firmei şi cel social între diferite categorii de salariaţi, precum şi situaţia materială şi gradul de motivare individuală.

La nivelul întregii ţări nu se face o corelaţie corectă între nivelul de muncă depus şi salariul personalului.

Comportamentul şi atitudinea angajaţilor cât şi eficienţa şi eficacitatea organizaţională este influențată în mod direct cu ajutorul unei ramuri a managementului resurselor umane care este recompensarea angajaților. Dacă în ceea ce priveşte denumirea utilizată teoria şi practica managerială oferă o diversitate de termeni (recompense, remuneraţie, salariu, retribuţie, stimulente, etc.) în privinţa importanţei acestei activităţi specialiştii susţin la unison: recompensarea este extrem de importantă.

Manolescu, A. vorbeşte despre „managementul recompenseloca fiind procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora r„ .

Alţi specialişti oferă opinii asemănătoare chiar dacă utilizează termeni diferiţi: administrarea remunerării constă în elaborarea şi aplicarea sistemelor de retribuire care să contribuie, împreună cu alte sisteme de management al resurselor umane, la atragerea, menţinerea şi motivarea personalului competent .

Motivarea angajaţilor se realizează în fiecare organizație prin sisteme de recompensare specifice care trebuie adoptate și implementate..

Specialiştii consideră că sistemele de recompensare sunt motivante numai dacă îndeplinesc anumite condiţii :

 organizaţia oferă recompense importante şi în mod constant angajaţilor care au performanţe deosebite, fapt care este cunoscut de către toţi angajaţii;

 sistemul de recompense are scopuri clare şi palpabile, legate direct de comportamentul angajatului;

Ansamblul de recompense este alcătuit din:

 recompense financiare directe ce sunt: salariu de bază, sporuri, indexări, bonusuri şi alte stimulente;

 recompensele financiare (sau materiale) ce pot fi indirecte sau beneficii ca: asigurări, concedii, pensii;

 recompensele nonfinanciare (nemateriale) ce pot fi: recunoaşterea, dezvoltarea profesională, managementul carierei profesionale, promovarea, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, etc.

Managerii organizaţiilor trebuie să cunoască importanţa şi implicaţiile sistemului de recompense şi să asigure o coordonare strânsă în administrarea tuturor formelor de recompensare posibile.

Sistemul de recompense este alcătuit din totalitatea elementelor sau câștigurilor materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinaciare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare rezultate direct sau indirect din calitatea de angajaţi, precum şi din activitatea executată de aceştia .

2.3. Sistemele de plată ca stategii motivaționale

Sistemul de recompense cuprinde două elemente importante, acestea fiind, recompensele directe (legate de performanţa, calitatea şi cantitatea muncii) şi recompense indirecte (acordându-se în anumite condiţii doar pentru calitatea de angajat, purtând denumirea de beneficii).

Recompensa angajatului constituie totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.

Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajaţi.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă sau/şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri, stimulente.

Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat întro anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeaşi semnificaţie o au şi noţiunile de renumeraţie sau retribuţie. Salariul poate fi: de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real (cantitate de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecţiei sociale fiind un nivel stabilit de guvern).

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru realizări deosebite. De exemplu. pot exista: premii individuale pentru performanţe deosebite și premii anuale pentru toţi membrii organizaţiei.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi, ca procente din profit, în funcţie de contribuţie la rezultatele firmei.

Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului, atât pe perioada angajării cât şi după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la: plata concediului de odihnă; plata ajutorului de şomaj; dividente; pensii, etc.

În majoritatea organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai mult elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată.

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.