Essay: 1. Inleiding: projectkader, doel- en vraagstelling

Essay details:

  • Subject area(s): Dutch essays
  • Reading time: 17 minutes
  • Price: Free download
  • Published on: June 27, 2019
  • File format: Text
  • Number of pages: 2
  • 1. Inleiding: projectkader, doel- en vraagstelling
    0.0 rating based on 12,345 ratings
    Overall rating: 0 out of 5 based on 0 reviews.

Text preview of this essay:

This page of the essay has 4898 words. Download the full version above.

In de huidige economische wereld zijn vele bedrijven actief, die alle op hun eigen manier proberen te overleven. Dit geldt zowel voor bedrijven die niet naar winst streven (“non-profit organisaties”) als bedrijven die wel naar winst streven (“profit organisaties”). Volgens Lyon en Maxwell (2007) streven bedrijven vrijwel altijd naar economische groei en winstmaximalisatie. Campbell (2007) onderschrijft dit en constateert dat winststreven de belangrijkste drijfveer van een onderneming is (Campbell, 2007, p. 947).

Om op lange termijn te kunnen blijven voortbestaan, zal een bedrijf proberen de winstgevendheid te vergroten of te behouden. Dit kan worden bereikt door omzetvergroting maar ook door het elimineren van interne beperkende factoren. Een interne beperkende factor voor een bedrijf is het free-rider-probleem. Veel wetenschappers hebben aandacht besteed aan het onderwerp free-riding. Volgens Stroebe, Diehl en Abakoumki (1996) vindt free-riding plaats als iemand wil profiteren van of meeliften op de activiteiten van anderen zonder daar zelf een eerlijke bijdrage aan te leveren. Free-riding is een verminderde inzet en bijdrage van een individu, hetgeen de bedrijfsprestaties niet ten goede komt. Free-riding kan echter ook zorgen voor een verminderde inzet en motivatie van collega’s van de ‘free-rider’ (Kerr, 1983 & Mulvey & Klein, 1998). Free-riding kan dan niet alleen de winstgevendheid van een bedrijf aantasten, maar ook een gezonde bedrijfscultuur. Dit maakt het voor een organisatie van groot belang om free-riding-gedrag tijdig te onderkennen en te bestrijden.

In dit onderzoeksplan staat organisatie X centraal (hierna ‘X’). X is een dochterorganisatie van een groot pensioenfonds. X is de uitvoeringsorganisatie van dit pensioenfonds maar ook van een aantal andere pensioenfondsen. Voor deze pensioenfondsen (klanten) draagt X zorg voor pensioenadministratie, beleggingen, communicatie en advisering. X is een belangrijke speler in de Nederlandse pensioenuitvoeringswereld: zo verzorgt X voor een groot deel van Nederlandse gezinnen het pensioen. Binnen X werkten in 2015 circa 4000 mensen; X behaalde in 2015 een omzet van circa 250 miljoen euro. Met deze cijfers valt X in de categorie ‘Grote ondernemingen’ (medewerker van X, Persoonlijke communicatie, April 2016).

Voor grote ondernemingen is het moeilijk om overzicht te houden over de effectiviteit en de inzet van haar medewerkers; dit heeft te maken met de schaalgrootte van het bedrijf. Grote ondernemingen hebben doorgaans ingewikkelder hiërarchieën en structuren dan kleine ondernemingen (IBK2). Grote ondernemingen hebben meer moeite dan kleine ondernemingen om free-riding te onderkennen en te bestrijden (Isaac, Walker en Thomas, 1984).

Volgens een medewerker van X opereert X in een markt waar sprake is van toenemende concurrentie. De Nederlandse pensioenmarkt is sterk in beweging. Dit heeft te maken onder meer toenemende individualisering en verminderde solidariteit. Ook staat de houdbaarheid van het Nederlandse pensioenstelsel onder druk als gevolg van vergrijzing en lage rentestand. Er ontstaan nieuwe pensioenproducten en uitvoerders. X opereert in een sterk politieke omgeving. X zal in de toekomst steeds vaker door haar klanten worden aangesproken op efficiency. Voor X is het signaleren van free-riding dan ook van groot belang. X is een bedrijf met schaalgrootte; dat is nodig om een kennisvoorsprong op haar concurrenten te hebben. Maar schaalgrootte mag niet ten koste gaan van efficiency en een gezonde bedrijfscultuur. De medewerker van X geeft aan dat naar zijn waarneming bij X free-riding voorkomt en dat collega’s er niet direct iets over zeggen (medewerker van X, Persoonlijke communicatie, April 2016).

Daarom luidt de doelstelling van dit onderzoeksplan als volgt: het proberen inzicht te verkrijgen in de manier waarop collega’s en het betrokken management binnen X omgaat met free-riding binnen X. De vraagstelling die hier op aansluit luidt als volgt: op welke manier wordt door collega’s en het betrokken management omgegaan met free-riding binnen X?

Het doel van deze onderzoeksvraag is om aan de hand van de te geven antwoorden inzicht te geven aan management en collega’s over de manier waarop de omgeving van free-riders reageert op het verschijnsel free-riding. Mogelijk kan dit inzicht ook vergezeld gaan van aanbevelingen hoe beter met free-riding kan worden omgegaan c.q. hoe free-riding kan worden verminderd.

Om deze vraag zo adequaat mogelijk te onderzoeken, wordt dit onderzoeksplan opgedeeld in verschillende hoofdstukken.

Het onderzoeksplan is als volgt opgebouwd:

Hoofdstuk 1 bevat de inleiding met introductie van doelstelling en vraagstelling.

Hoofdstuk 2 bevat de theorie achter de beantwoording van de doel- en vraagstelling. Hoofdstuk 3 bevat een uitwerking van de onderzoeksaanpak met de daarbij behorende methode, definities en begrippen.

De bijlagen bevatten de uitwerking van het onderzoeksplan in met name (sub)dimensies, indicatoren, items en een vragenlijst, een en ander op basis van de gekozen onderzoeksmethode.

2. Theoretische perspectieven en onderbouwde keuze

Naar aanleiding van de onderzoeksvraag wordt in dit hoofdstuk een theorie gekozen die het beste hierbij en bij de desbetreffende onderneming past. Eerst worden de drie theoretische perspectieven op leren in of door organisaties volgens Senge, Nonaka en Argyris besproken. Deze worden kort toegelicht aan de hand van hun kernboodschap, een beschrijving van de kernbegrippen en een beschrijving van de samenhang van deze kernbegrippen. Vervolgens wordt een keuze gemaakt tussen de drie theoretische perspectieven en wordt deze keuze onderbouwd door middel van een toelichting bij elk theoretisch perspectief waarom deze wel of niet gekozen is.

2.1. Het systeemtheoretische perspectief door Senge

Het perspectief geschreven door Peter Senge is genaamd het systeemtheoretische perspectief. In het systeemtheoretische perspectief wordt naar de onderlinge afhankelijkheid tussen systemen van een organisatie en de onderlinge afhankelijkheid binnen systemen van een organisatie gekeken. Een organisatie wordt gezien als een systeem met verschillende subsystemen. Om dit te verhelderen kan binnen het perspectief van Senge onderscheid gemaakt worden tussen drie kerncomponenten, namelijk leerdisciplines, leerdisfuncties en leervormen.

Binnen het perspectief van Senge kan onderscheid worden gemaakt tussen vijf verschillende leerdisciplines, namelijk building shared vision, personal mastery, surfacing and challenging mental models, team-learning en systems thinking (Fulmer & Keys, 1998)(Senge 1990). Building shared vision houdt in dat de organisatie streeft naar een gezamenlijke visie die wordt gedeeld door iedereen binnen de organisatie, waardoor betrokkenheid wordt vergroot en doelen worden verduidelijkt. Personal mastery heeft betrekking op de vaardigheid van een persoon om zichzelf en zijn of haar visie constant te verbeteren, waardoor de organisatie uiteindelijk ook verbetert. Surfacing and challenging mental models houdt in dat iemand zichzelf kan openstellen aan visies van anderen waardoor hij of zij zelf een bredere kijk krijgt op de werkelijkheid. Bij team-learning is het de kunst dat het team kan leren door discussie die ontstaat door alle verschillende visies binnen een team die ook gedeeld ofwel besproken worden binnen een team. Bij systems thinking gaat het om een discipline die de vier bovenstaande disciplines integreert en ze samenvoegt als een coherent lichaam van praktijk en theorie (Fulmer & Keys, 1998). De kern van systems thinking bestaat volgens Senge uit geïntegreerd denken binnen alle lagen van een organisatie, waarbij processen in hun onderlinge samenhang worden bezien in plaats van een geïsoleerde aanpak van deelprocessen. Hierdoor is een leider beter in staat om verandering te managen (Senge, 1990).

Binnen het perspectief van Senge kunnen drie verschillende leerdisfuncties worden onderscheiden, namelijk fragmentatie, competitie en reactiviteit (Kofman & Senge, 1993). Bij fragmentatie worden problemen in kleinere delen gesplitst en apart opgelost. Dit kan er echter voor zorgen dat de rode draad van het geheel verloren raakt. Bij competitie is het van belang dat mensen niet te veel nadruk leggen op competitie, waardoor een goede indruk achterlaten belangrijker wordt dan daadwerkelijk goed werk verrichten. De angst om geen goede indruk achter te laten is een van de grootste belemmeringen om te leren. Leren ontstaat juist door toe te geven dat je iets niet weet in plaats van je ego te strelen en proberen een goede indruk achter te laten. Bij reactiviteit is de disfunctie dat men de neiging heeft om zich alleen aan te passen aan de omgeving als deze verandert, maar men zou zich ook moet aanpassen als de omgeving niet verandert (Kofman & Senge, 1993).

Tenslotte kunnen binnen het perspectief van Senge leervormen worden onderverdeeld in twee verschillende soorten, namelijk een adaptieve ln een generatieve leervorm (Senge, 1990). Bij adaptief leren is men uit op omgang (‘coping’) en bij generatief leren is men uit op ‘creating’. Bij adaptief leren wordt gebruik gemaakt van bestaande denkwijzen en kijk op de wereld terwijl bij generatief leren een nieuwe kijk op de wereld een vereiste is. Bij adaptief leren is van belang dat men omgaat met en zich aanpast aan de omgevingsveranderingen. Bij generatief leren is men uit op vernieuwing. Bij generatief leren worden bestaande denkwijzen in twijfel getrokken, waardoor er nieuwe kennis wordt gecreëerd. Door naar onconventionele oplossingen te zoeken is het voor de organisatie gemakkelijker om zich aan te passen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving (Senge, 1990). Volgens Senge (1990) ontstaat een lerende organisatie pas echt als beide leervormen samen gaan, hierdoor wordt de capaciteit om als organisatie te overleven en te verbeteren groter. Belangrijk hierbij volgens Senge is tevens dat hierbij alle vijf de leerdisciplines nodig zijn en dat de drie leerdisfuncties worden onderkend en omzeild (Gerrichauzen, Korsten en Fijen, 2002).

2.2. De kenniscreërende organisatie door Nonaka

De theorie van de kenniscreërende organisatie van Nonaka kan worden onderverdeeld in kennis en kennisconversie. Bij kennis wordt onderscheid gemaakt tussen expliciete kennis en stilzwijgende (‘tacit’) kennis. Expliciete kennis is gemakkelijk overdraagbare kennis en stilzwijgende kennis is kennis die persoonlijk en context-specifiek is, waardoor deze moeilijk te formaliseren en over te dragen is (Nonaka, 1994; Scharmer, 2000). Kennisconversie vloeit voort uit de interactie tussen de twee soorten kennis. Bij kennisconversie zijn een vier aantal kerncomponenten die in de vorm van een spiraal rouleren, namelijk socialization, externalization, combination en internalization (Nonaka, 1994; Scharmer, 2000; Nonaka & von Krogh, Voelpel 2006). Socialization is een proces waarbij gemeenschappelijke stilzwijgende kennis wordt gecreëerd door gedeelde ervaringen. Bij socialization wordt stilzwijgende kennis omgezet in nieuwe stilzwijgende kennis. Bij externalization wordt persoonsgebonden stilzwijgende kennis geconverteerd in nieuwe expliciete kennis. Door externalization probeert men door middel van een dialoog persoonlijke stilzwijgende kennis om te zetten in expliciete kennis. Het creëren van een nieuw concept product is hiervan een goed voorbeeld (Scharmer, 2000). Bij combination voegt men nieuwe en bestaande expliciete kennis samen en maakt men er systematische kennis van. Combination is het omzetten van expliciete kennis in andersoortige nieuwe expliciete kennis. Nieuw vastgelegde kennis wordt verspreid binnen de organisatie en wordt bijvoorbeeld gebruikt om van een concept iets tastbaars te maken (Scharmer, 2000). Bij internalization wordt expliciete kennis omgezet in nieuwe stilzwijgende kennis. De vastgelegde kennis die men geleerd heeft wordt eigen gemaakt en daardoor ontstaat weer stilzwijgende kennis (Nonaka; 1994, Scharmer, 2000; Nonaka & von Krogh, 2006).

Om de kennisspiraal te activeren moet aan een vijftal condities worden voldaan, namelijk intention, autonomy, fluctuation and creative chaos, redundancy en requisite variety (Nonaka, 1994). Intention zit besloten in de visie van de organisatie. De medewerkers moeten weten welke richting de organisatie op wil. Missie en strategie moeten dus duidelijk zijn. Autonomy betekent dat individuen in de organisatie over voldoende beslissingsbevoegdheid moeten beschikken, waardoor er minder belemmeringen zijn voor maken van keuzes en bevindingen. Door fluctuaties en creatieve chaos gaan medewerkers reflecteren op hoe ze hun werk doen. Hierdoor wordt beter en effectiever gewerkt. Redundancy houdt in dat er sprake is van opzettelijke overlap van informatie binnen de organisatie. Redundancy stimuleert volgens Nonaka een veelvuldige dialoog en communicatie en daardoor de overdracht van stilzwijgende, onuitgesproken kennis. Bij Requisite variety moet de organisatie in staat zijn om met de omgevingsinformatie om te gaan, waarbij de diversiteit in interne kennis en informatieverwerkingsmogelijkheden gelijk moet zijn aan de externe complexiteit (Nonaka, 1994; Scharmer, 2000).

Nonaka’s kernboodschap is dat een organisatie een lerende, kennis creërende organisatie wordt door haar kennisspiraal te activeren door middel van de vijf genoemde condities.

2.3. Het actietheoretische perspectief door Argyris

Binnen het actietheoretische perspectief van Argyris kan onderscheid worden gemaakt tussen de handelingstheorieën, single-loop en double-loop learning en de actietheoretische modellen ‘model I’ en ‘model II’. Argyris onderkent dat het vaak niet lukt om nieuwe strategie of aanpak adequaat over te dragen (Argyris, 1974). Dat heeft te maken met het feit dat betrokken medewerkers vaak uitgaan van hun eigen vooronderstellingen over deze onderwerpen (‘mentale kaarten’). Er is meer dan kennisoverdracht nodig om een verandering in handelen te bewerkstelligen. Argyris praat daarom niet over strategie of competenties maar over de overkoepelende ‘actietheorie’. Binnen de actietheorie onderscheidt hij ‘theory-in-use’ en ‘espoused theory’. Met theory-in-use bedoelt Argyris het totaal aan meningen, theorieën, ervaringen dat de basis vormt voor het feitelijke gedrag van de betrokkene. Met ‘espoused theory’ wordt bedoeld de omschrijving die de betrokkene geeft van de theorieën achter zijn eigen gedrag. Vaak wijkt de espoused theory af van de theory-in-use. Om een nieuwe actietheorie succesvol te implementeren kan het nodig zijn bestaande mentale kaarten, de theory-in-use en espoused theory, van de betrokkenen te overwinnen (Argyris, 1976).

Net als Senge onderscheidt Argyris twee vormen van leren, namelijk single loop en double loop learning.

Bij single loop learning wordt gekeken naar processen binnen een organisatie. Als er een fout is binnen een proces zal een aangepast proces worden geïmplementeerd; hierbij maakt men gebruik van bestaande kennis en van bestaande de normen en waarden van de desbetreffende organisatie. De onderliggende normen en waarden van een individu of van de organisatie worden bij single loop learning niet ter discussie gesteld. Single loop learning kan effectief zijn maar ook ineffectief. Dit hangt ermee samen of bestaande mentale kaarten aan de nieuwe werkwijze in de weg staan.

Bij double loop learning wordt een kritische houding wordt aangenomen ten opzichte van onderliggende normen en waarden. Soms is het nodig onderdelen van de mentale kaart ter discussie te stellen en te wijzigen alvorens een nieuwe werkwijze kan worden ingevoerd (Argyris, 1976).

Tot slot kan binnen de actietheoretische benadering van Argyris onderscheid gemaakt worden tussen op de theory-in-use gebaseerde modellen Model I (Argyris et al. 1985) en Model II. Model I wordt door managers gebruikt als communicatiemiddel om meer routinematige problemen op te lossen. Hierbij worden bestaande normen en waarden niet ter discussie gesteld. Model I legt de nadruk op eenzijdige beheersing van de situatie door zelf te winnen en anderen te laten verliezen. Model I beschermt de manager tegen kritiek en bespaart hem onzekerheid. Double loop learning is met Model 1vrijwel niet mogelijk. Een nadeel is dat Model I defensief gedrag van medewerkers kan veroorzaken (Argyris, 1997). Complexere problemen kunnen met Model I niet worden opgelost mede doordat de bestaande normen en waarden binnen de organisatie en bij medewerkers niet in twijfel worden getrokken. Model II is hiervoor meer geëigend; in dit model worden de bestaande normen en waarden ter discussie gesteld, waardoor ruimte ontstaat om te leren. Model 2 beoogt de juiste achterliggende informatie te verkrijgen door middel van het delen van macht, het inzichtelijk maken van verschillen van inzicht en het zoveel mogelijk laten participeren van de betrokken medewerkers. Met Model 2 wordt de kans op defensief gedrag zo klein mogelijk gemaakt en wordt double loop learning bevorderd.

In de visie van Argyris heeft iedereen die onderdeel is van een organisatie zijn of haar eigen voorstellen van de theory-in-use van het geheel. Maar het plaatje is nooit compleet, omdat het volledige beeld bij ieder afzonderlijk ontbreekt. In een lerende organisatie waar vaak veel verandert, wordt iedereen gestimuleerd om de organisatie steeds beter te leren kennen en zichzelf in relatie tot die organisatie. Groepsinteractie is hierbij belangrijker dan een focus op kaders en systemen. Een lerende organisatie probeert de mentale kaart en theory-in-use die van toepassing is op de organisatie als geheel zichtbaar te maken. Argyris onderscheidt in dit proces zes fasen: het in kaart brengen van het probleem, het internaliseren van deze kaart, het testen van het model dat uit die mentale kaart kan worden afgeleid, het bedenken van oplossingen, het bedenken van de maatregel om die oplossingen te bereiken en tenslotte het bestuderen van de gevolgen van de maatregel.

2.4. Keuze theoretisch perspectief

Gelet op de in hoofdstuk 1 omschreven probleemformulering, doelstelling en vraagstelling heb ik voor de behandeling van het onderzoeksplan gekozen voor de actie theoretische benadering van Argyris.

De twee niet gekozen theoretische perspectieven zijn de kennis creërende organisatie van Nonaka en de systeemtheoretische benadering van Senge. Deze perspectieven sluiten om verschillende redenen minder goed aan bij probleemformulering en vraagstelling.

Het perspectief van de kennis creërende organisatie past minder goed, omdat het bij het omgaan met het free-rider-verschijnsel veeleer gaat om houding, oordeel en gedrag van mensen binnen een organisatie en niet zozeer om het creëren van kennis bij mensen binnen een organisatie. Het gaat bij het omgaan met free-riding om zaken als allerlei vormen van menselijk handelen (of niet handelen) en de daaraan ten grondslag liggende motieven en niet noodzakelijkerwijs om kennisoverdracht.

De systeemtheoretische benadering biedt op zichzelf bruikbare aanknopingspunten, omdat het omgaan met het verschijnsel free-riding binnen een grote organisatie geen probleem is dat apart voorkomt in verschillende segmenten van een organisatie, maar in de volle breedte van de organisatie kan voorkomen. Er zijn zeker elementen uit de theorie van Senge die ook bij free-riding bruikbaar kunnen zijn, zoals personal mastery, mental models en team learning.

De actietheoretische benadering van Argyris past naar mijn mening beter dan de theorie van Senge bij mijn onderzoek, opnieuw vanwege verscheidene redenen. Allereerst kan het omgaan met free-riding worden beschouwd als een gedragsprobleem, waarbij niet handelen ook kan worden beschouwd als handelen. De actie theoretische benadering is gestoeld op een handelingstheorie en sluit daarom goed aan op het analyseren van de manier waarop in X wordt omgegaan met free-riding.

Voorts is er bij het omgaan met free-riding van belang wat de achterliggende motieven zijn van de omgeving en het management; is het zo dat free-riding wordt geaccepteerd en zo ja, waarom treedt men er niet tegen op? Speelt de theory-in-use van de omgeving van de free-riders een rol? Is er een onderscheid waarneembaar tussen wat de omgeving van de free-riders zegt hiertegen te doen en wat men daadwerkelijk doet, naar analogie van het verschil tussen de door Algyris gesignaleerde espoused theory en theory in use?

Voorts bespreekt Argyris (1974) factoren die het leren bij besluitvorming belemmeren. Een factor is dat voldoende informatie valide moet zijn; informatie is vaker niet valide, omdat mensen mogelijk informatie voor zichzelf houden. Met andere woorden: informatie wordt achtergehouden en genegeerd. Dit sluit aan bij het door Argyris ontwikkelde Model I. In het bedrijfsleven worden complexe problemen ook vaker niet ter sprake gebracht, omdat hiervoor een zekere mate van kwetsbaar opstellen nodig is. Dit kan zich ook voordoen bij het omgaan met free-riding; hierbij zou de betrokken collega of manager bewust of onbewust actie achterwege kunnen laten om zijn eigen positie niet in gevaar te brengen.

Model II van Argyris kan tenslotte nuttig zijn bij het op gang brengen van een veranderingsproces ten aanzien van het omgaan met het verschijnsel free-riding binnen organisatie X. Juist in een complexe, grote organisatie met een politieke dimensie is er vaak sprake van onuitgesproken normen en waarden. Deze normen en waarden zouden free-riding gedrag bewust of onbewust in de hand kunnen werken. Model II kan behulpzaam zijn bij het helder maken en veranderen van de onderliggende mentale kaarten binnen de organisatie ten aanzien van het omgaan met free-riding. Echter in het geval van organisatie X in combinatie met de persoonlijke communicatie met medewerker X, waaruit bleek dat ‘niets werd gezegd over free-riding’, is naar mijn mening theory in use model I meer geëigend, daar de omgeving bij ‘niets zeggen’ handelt volgens model I.

Gelet op dit alles sluit de actietheoretische benadering van Argyris naar mijn mening het beste aan bij mijn onderzoeksplan.

3. Onderzoeksplan

3.1. Onderzoeksaanpak

Volgens Vennix (2010) zijn er twee manieren van empirisch onderzoek: de empirische analytische stroming ofwel kwantitatief onderzoek en de interpretatieve stroming ofwel kwalitatief onderzoek. Volgens Vennix wordt bij kwalitatieve onderzoeksmethode het te onderzoeken verschijnsel in zijn natuurlijke omgeving onderzocht. Bij kwantitatief onderzoek stelt men eerst een conceptueel model samen met vastgestelde begrippen en vervolgens toetst men dit model aan de werkelijkheid.

Op het eerste gezicht lijkt een kwalitatief onderzoek het beste te passen bij de concrete doelstelling en de vraagstelling in dit onderzoek. Dit omdat de vraagstelling die voortvloeit uit de doelstelling eigenlijk een hoe vraag betreft en omdat kwalitatief onderzoek volgens Vennix (2010) ook wordt gebruikt om er achter te komen welke betekenissen mensen aan de werkelijkheid toekennen om vervolgens hun handelen (acties) te kunnen verklaren of begrijpen. Bij nadere beschouwing past naar mijn mening een kwantitatief onderzoek het beste bij de vraagstelling, omdat omgaan met free-riding een probleemonderwerp betreft dat de hele organisatie kan beïnvloeden. Daarom is het van belang het onderzoek te verbreden naar de gehele populatie (het gehele bedrijf), hetgeen niet mogelijk is bij een kwalitatief onderzoek. Daarbij komt dat het vinden van respondenten bij dit onderwerp gemakkelijker zal gaan bij een kwantitatief onderzoek dan bij een kwalitatief onderzoek. Collega’s en managers zullen bij een kwalitatief onderzoek naar verwachting eerder geneigd zijn om te zwijgen of verhullende antwoorden te geven; ze zullen hierdoor ook niet snel meewerken aan een kwalitatief onderzoek uit angst als ‘verrader’ of ‘niet daadkrachtige manager’ naar buiten te komen, omdat bij een kwalitatief onderzoek maar een beperkt deel van de (bedrijfs)populatie wordt onderzocht. Bij een kwantitatief onderzoek zal men naar verwachting eerder meewerken, omdat voor dit onderzoek anonimiteit gegarandeerd kan worden en het onderzoek bedrijfsbreed kan plaatsvinden.

3.2. Methode van dataverzameling en databronnen

De diverse voorhanden zijnde methoden van dataverzameling en databronnen leveren ten aanzien van de methode uitgebreide keuzemogelijkheden op. Gelet op de doel- en vraagstelling van dit onderzoek leken zowel een interview als een enquête plausibel. Aanvankelijk was er een lichte voorkeur voor een gestructureerd interview als onderzoeksmethode; dit omdat een interview doorgaans een gebruikelijkere methode is voor een kwalitatief onderzoek, waar de onderzoeksvraagstelling toch licht naar neigde. De keuze is echter niet op een interview gevallen, omdat uiteindelijk het kwantitatieve onderzoek als beste onderzoeksaanpak is gekarakteriseerd; voorts zou vanwege de bedrijfsomvang van X het afnemen van interviews zeer arbeidsintensief zijn. Omdat organisatie X voorts beschikt over een uitstekend intranet (persoonlijke communicatie, April 2016), is de keuze inzake de onderzoeksmethode gevallen op een web enquête. Bij een web enquête kan iedere medewerker de enquête in zijn of haar eigen tempo en op een voor hem of haar geschikt moment invullen; voorts is er sprake van een verkorte verwerkingstijd van de gegevens (Vennix, 2010). Bij de web enquête die gebruikt zal worden bij organisatie X zal gebruikt gemaakt worden van zowel een aantal open kennisvragen, meerkeuze- als schaalvragen. Open kennisvragen zullen gebruikt worden als inleidende vragen om algemene gegevens van de respondenten te komen, denk hierbij bijvoorbeeld aan leeftijd. Meerkeuzevragen zullen worden gebruikt om te onderzoeken of een bepaald verschijnsel zich al dan niet voordoet. Schaalvragen in de vorm van een Likertschaal zullen gebruikt worden om de mening van respondenten te onderzoeken. Door gebruik te maken van een Likertschaal in combinatie met een web enquête kunnen de resultaten gemakkelijker verwerkt worden en kan de mening van respondenten omtrent een bepaald verschijnsel duidelijk geïnventariseerd worden. Daarnaast zal bij de schaalvragen gebruik worden gemaakt van omgekeerde items om een ‘response set’ te voorkomen. Bij een vraagstelling in de vorm van een Likertschaal neigen mensen er naar dezelfde antwoorden te geven op een aantal vragen (Vennix, 2010). Daarom wordt gebruik gemaakt van omgekeerde items om dit te voorkomen.

3.3. Onderzoekseenheid en variabele kernbegrippen

Het onderwerp van het onderzoek is de vraag hoe binnen X wordt omgegaan met free-riding door collega’s en management. De medewerkers van X vormen de onderzoekseenheid. Er vindt geen beperking plaats tot een bepaalde afdelingen of organisatie-onderdelen vanuit de veronderstelling dat free-riding bedrijfsbreed voorkomt. Dit uitgangspunt maakt dat ook het omgaan met free-riding eveneens bij alle onderdelen van X voorkomt. Om deze reden is het van belang het onderzoek bedrijfsbreed toe te passen.

Het centrale variabele kernbegrip, dat kan worden afgeleid uit de gekozen vraagstelling, is het begrip ‘omgaan met free-riding’. Het theoretische kernbegrip dat van toepassing is bij de doel- en vraagstelling is: “theory-in-use”.

Het onderzoek zal plaatsvinden op basis van theory-in-use Model I; op basis van de verkregen informatie uit het gevoerde gesprek met een medewerker van X lijkt dit model het meest geëigend bij het onderzoek. Zoals in 2.4 aangegeven wordt volgens de betreffende medewerker binnen Organisatie X door collega’s en managers van free-riders ‘niets gezegd over het bestaan van free-riding’. Op grond hiervan is theory-in-use Model 1 geëigend, omdat betrokken collega’s bij ‘niets zeggen’ lijken te handelen volgens Model 1. Uit het onderzoek zal moeten blijken of de door de betrokken medewerker geuite stelling daadwerkelijk klopt.

3.4. Operationalisatie

3.4.1. Theoretische definitie

Theory-in-use: in dit onderzoek wordt hieronder verstaan het totaal aan ‘leidende principes’: opvattingen, uitgangspunten, theorieën, ervaringen dat de basis vormt voor het feitelijke gedrag van de betrokkene. Met andere woorden: het gaat om het normenkader achter het handelen van een betrokkene in een bepaalde omstandigheid. Welke zaken zijn richtinggevend en sturend voor een bepaald gedrag? Voorbeelden daarvan kunnen zijn: hoeveel tijd wil iemand besteden aan het uitzoeken van een probleem, hoeveel stress is voor iemand acceptabel, hoe intensief wil iemand communiceren met zijn collega’s enzovoorts.

3.4.2. Operationele definitie

In dit onderzoek wordt onder theory-in-use verstaan het normenkader en de handelingsstrategie achter het handelen of niet handelen ten opzichte van free-riding gedrag van collega’s of ondergeschikten binnen X en de gevolgen hiervan.

De benodigde termen voor het operationaliseren zijn duidelijk vermeld in ‘Theory of practice: Increasing professional effectiveness’ (Argyris & Schön, 1974). De benodigde termen bij het kernbegrip Model one theory-in-use met de dimensies waarden (values), handelingsstrategie (action strategies) en consequenties (consequences on learning): zijn vermeld in bijlage 1.

3.4.3. Dimensies, indicatoren en boomdiagram

Door gebruik te maken van het schema van Argyris & Schön (bijlage 1) zijn de dimensies, subdimensies en indicatoren van het kernbegrip ‘Model one theory-in-use’ opgesteld. Deze zijn vastgelegd in een tabel, weergegeven in bijlage 2. Vervolgens is van de tabel een visuele voorstelling gemaakt, bijgevoegd in de vorm van een boomdiagram in bijlage 3.

3.5. Survey

Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een web enquête. Om de web enquête tot stand te laten komen zijn eerst per indicator meerdere items geformuleerd om vervolgens de enquête op te stellen. De formulering van de items per indicator is bijgevoegd in bijlage 4. Bij de web enquête bij X zal gebruikt gemaakt worden van open kennisvragen, meerkeuze- en schaalvragen. De uitleg waarom gewerkt zal worden met deze soorten vragen staat in paragraaf 3.3.

Voordat de enquête aan de respondenten zal worden voorgelegd is deze eerst uitvoerig gecontroleerd en is worden gekeken of de algemene afwerking voldoet. Aan de hand van de controle is de enquête verbeterd. Ook heeft een pre-test plaatsgevonden. Op basis van de pre-test is de enquête waar nodig opnieuw verbeterd. Hieruit is de uiteindelijke enquête ontstaan die zal worden voorgelegd aan de werknemers van X. De oorspronkelijke enquête, de pre-test resultaten (met diens verwerking) en de uiteindelijke enquête zijn bijgevoegd in respectievelijk bijlagen 5, 6 en 7.

3.6.1. Procedure van dataverzameling

De data van de web enquête worden verzameld via het intranet van X. Iedere werknemer van X heeft namelijk toegang tot het intranet. Door gebruik te maken van een web enquête via het intranet kunnen de gegevens snel verwerkt worden (Vennix, 2010). Daarnaast is er geen belemmering voor deelname aan de enquête, omdat men de enquête op een moment naar keuze kan invullen en in een eigen vertrouwde omgeving. Vertrouwelijkheid wordt voorts gegarandeerd.

Als de verzamelde gegevens een kleine omvang hebben kan de onderzoeker de gegevens met de hand verwerken en analyseren (Vennix, 2010). Echter X is een grote onderneming; vanwege de te verwachten grote hoeveelheid data zal de analyse van de gegevens worden gedaan met de computer. Hiervoor zal SPSS worden gebruikt, omdat de gegevens al digitaal binnen komen. Dit zorgt voor een efficiënte en overzichtelijke dataverwerking. Door gebruik te maken van SPSS blijven alleen bruikbare data over, omdat SPSS de ‘missing values’ verwijdert (Vennix, 2010). De verkregen data worden gebruikt om een beter inzicht te krijgen in de wijze waarop binnen X door collega’s en management wordt omgegaan met free-riding. Vervolgens zal uit de databewerking bijvoorbeeld moeten blijken dat bij de schaalvragen de ‘omgekeerde items’ ook omgekeerd scoren of niet.

Voor de analyse van de kwantitatieve gegevens zal worden gemeten op een aantal verschillende niveaus (Vennix, 2010). Om te beginnen op ordinaal niveau, omdat het grootste deel van de vragen in de enquête een Likertschaal betreft. Door het maken van een frequentieverdeling van deze ordinale gegevens wordt duidelijk hoe de meningen binnen organisatie X zijn verdeeld. Voor de Ja/Nee vragen zal worden gemeten op nominaal niveau. Hierbij zou bijvoorbeeld ook gebruikt kunnen worden gemaakt van een kruistabel om de relatie duidelijk te maken tussen mensen die zich bewust zijn van free-riding en mensen die er vervolgens iets van zeggen ja of nee. Ook de variabelen geslacht en functie kunnen gemeten worden op nominaal niveau, echter is dit minder van belang bij het meten van het verschijnsel omgaan met free-riding. In de vragen komt ook de houding en rol van het management terug; er is van afgezien specifieke vragen voor managers te formuleren omdat het aantal managers binnen X relatief klein is en anonimiteit voor hen moeilijker kan worden gegarandeerd. Tenslotte kan leeftijd worden gemeten op ratio niveau, dit is echter ook niet zo zeer van belang bij het meten van het verschijnsel omgaan met free-riding.

3.6.2. Verwachtingen

Mijn verwachtingen omtrent het onderzoek zijn dat free-riding binnen X binnen diverse geledingen bedrijfsbreed voorkomt en dat veel collega’s en manager met free-riding omgaan door Model 1 theory-in-use te gebruiken. Daarnaast verwacht ik dat het onderzoek aan het licht brengt dat free-riding gedrag door velen als storend en demotiverend wordt ervaren en dat de meesten zullen onderschrijven dat het goed is als er iets tegen gedaan wordt.

About Essay Marketplace

Essay Marketplace is a library of essays for your personal use as examples to help you write better work.

...(download the rest of the essay above)

About this essay:

This essay was submitted to us by a student in order to help you with your studies.

If you use part of this page in your own work, you need to provide a citation, as follows:

Essay Marketplace, 1. Inleiding: projectkader, doel- en vraagstelling. Available from:<https://www.essaymarketplace.com/dutch-essays/1-inleiding-projectkader-doel-en-vraagstelling/> [Accessed 05-07-20].

Review this essay:

Please note that the above text is only a preview of this essay.

Name
Email
Review Title
Rating
Review Content

Latest reviews:

Leave a Comment

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.