Essay: 2.2. De kenniscreërende organisatie door Nonaka

Essay details:

  • Subject area(s): Dutch essays
  • Reading time: 6 minutes
  • Price: Free download
  • Published on: June 28, 2019
  • File format: Text
  • Number of pages: 2
  • 2.2. De kenniscreërende organisatie door Nonaka
    0.0 rating based on 12,345 ratings
    Overall rating: 0 out of 5 based on 0 reviews.

Text preview of this essay:

This page of the essay has 1744 words. Download the full version above.

De theorie van de kenniscreërende organisatie van Nonaka kan worden onderverdeeld in kennis en kennisconversie. Bij kennis wordt onderscheid gemaakt tussen expliciete kennis en stilzwijgende (‘tacit’) kennis. Expliciete kennis is gemakkelijk overdraagbare kennis en stilzwijgende kennis is kennis die persoonlijk en context-specifiek is, waardoor deze moeilijk te formaliseren en over te dragen is (Nonaka, 1994; Scharmer, 2000). Kennisconversie vloeit voort uit de interactie tussen de twee soorten kennis. Bij kennisconversie zijn een vier aantal kerncomponenten die in de vorm van een spiraal rouleren, namelijk socialization, externalization, combination en internalization (Nonaka, 1994; Scharmer, 2000; Nonaka & von Krogh, Voelpel 2006). Socialization is een proces waarbij gemeenschappelijke stilzwijgende kennis wordt gecreëerd door gedeelde ervaringen. Bij socialization wordt stilzwijgende kennis omgezet in nieuwe stilzwijgende kennis. Bij externalization wordt persoonsgebonden stilzwijgende kennis geconverteerd in nieuwe expliciete kennis. Door externalization probeert men door middel van een dialoog persoonlijke stilzwijgende kennis om te zetten in expliciete kennis. Het creëren van een nieuw concept product is hiervan een goed voorbeeld (Scharmer, 2000). Bij combination voegt men nieuwe en bestaande expliciete kennis samen en maakt men er systematische kennis van. Combination is het omzetten van expliciete kennis in andersoortige nieuwe expliciete kennis. Nieuw vastgelegde kennis wordt verspreid binnen de organisatie en wordt bijvoorbeeld gebruikt om van een concept iets tastbaars te maken (Scharmer, 2000). Bij internalization wordt expliciete kennis omgezet in nieuwe stilzwijgende kennis. De vastgelegde kennis die men geleerd heeft wordt eigen gemaakt en daardoor ontstaat weer stilzwijgende kennis (Nonaka; 1994, Scharmer, 2000; Nonaka & von Krogh, 2006).

Om de kennisspiraal te activeren moet aan een vijftal condities worden voldaan, namelijk intention, autonomy, fluctuation and creative chaos, redundancy en requisite variety (Nonaka, 1994). Intention zit besloten in de visie van de organisatie. De medewerkers moeten weten welke richting de organisatie op wil. Missie en strategie moeten dus duidelijk zijn. Autonomy betekent dat individuen in de organisatie over voldoende beslissingsbevoegdheid moeten beschikken, waardoor er minder belemmeringen zijn voor maken van keuzes en bevindingen. Door fluctuaties en creatieve chaos gaan medewerkers reflecteren op hoe ze hun werk doen. Hierdoor wordt beter en effectiever gewerkt. Redundancy houdt in dat er sprake is van opzettelijke overlap van informatie binnen de organisatie. Redundancy stimuleert volgens Nonaka een veelvuldige dialoog en communicatie en daardoor de overdracht van stilzwijgende, onuitgesproken kennis. Bij Requisite variety moet de organisatie in staat zijn om met de omgevingsinformatie om te gaan, waarbij de diversiteit in interne kennis en informatieverwerkingsmogelijkheden gelijk moet zijn aan de externe complexiteit (Nonaka, 1994; Scharmer, 2000).

Nonaka’s kernboodschap is dat een organisatie een lerende, kennis creërende organisatie wordt door haar kennisspiraal te activeren door middel van de vijf genoemde condities.

2.3. Het actietheoretische perspectief door Argyris

Binnen het actietheoretische perspectief van Argyris kan onderscheid worden gemaakt tussen de handelingstheorieën, single-loop en double-loop learning en de actietheoretische modellen ‘model I’ en ‘model II’. Argyris onderkent dat het vaak niet lukt om nieuwe strategie of aanpak adequaat over te dragen (Argyris, 1974). Dat heeft te maken met het feit dat betrokken medewerkers vaak uitgaan van hun eigen vooronderstellingen over deze onderwerpen (‘mentale kaarten’). Er is meer dan kennisoverdracht nodig om een verandering in handelen te bewerkstelligen. Argyris praat daarom niet over strategie of competenties maar over de overkoepelende ‘actietheorie’. Binnen de actietheorie onderscheidt hij ‘theory-in-use’ en ‘espoused theory’. Met theory-in-use bedoelt Argyris het totaal aan meningen, theorieën, ervaringen dat de basis vormt voor het feitelijke gedrag van de betrokkene. Met ‘espoused theory’ wordt bedoeld de omschrijving die de betrokkene geeft van de theorieën achter zijn eigen gedrag. Vaak wijkt de espoused theory af van de theory-in-use. Om een nieuwe actietheorie succesvol te implementeren kan het nodig zijn bestaande mentale kaarten, de theory-in-use en espoused theory, van de betrokkenen te overwinnen (Argyris, 1976).

Net als Senge onderscheidt Argyris twee vormen van leren, namelijk single loop en double loop learning.

Bij single loop learning wordt gekeken naar processen binnen een organisatie. Als er een fout is binnen een proces zal een aangepast proces worden geïmplementeerd; hierbij maakt men gebruik van bestaande kennis en van bestaande de normen en waarden van de desbetreffende organisatie. De onderliggende normen en waarden van een individu of van de organisatie worden bij single loop learning niet ter discussie gesteld. Single loop learning kan effectief zijn maar ook ineffectief. Dit hangt ermee samen of bestaande mentale kaarten aan de nieuwe werkwijze in de weg staan.

Bij double loop learning wordt een kritische houding wordt aangenomen ten opzichte van onderliggende normen en waarden. Soms is het nodig onderdelen van de mentale kaart ter discussie te stellen en te wijzigen alvorens een nieuwe werkwijze kan worden ingevoerd (Argyris, 1976).

Tot slot kan binnen de actietheoretische benadering van Argyris onderscheid gemaakt worden tussen op de theory-in-use gebaseerde modellen Model I (Argyris et al. 1985) en Model II. Model I wordt door managers gebruikt als communicatiemiddel om meer routinematige problemen op te lossen. Hierbij worden bestaande normen en waarden niet ter discussie gesteld. Model I legt de nadruk op eenzijdige beheersing van de situatie door zelf te winnen en anderen te laten verliezen. Model I beschermt de manager tegen kritiek en bespaart hem onzekerheid. Double loop learning is met Model 1vrijwel niet mogelijk. Een nadeel is dat Model I defensief gedrag van medewerkers kan veroorzaken (Argyris, 1997). Complexere problemen kunnen met Model I niet worden opgelost mede doordat de bestaande normen en waarden binnen de organisatie en bij medewerkers niet in twijfel worden getrokken. Model II is hiervoor meer geëigend; in dit model worden de bestaande normen en waarden ter discussie gesteld, waardoor ruimte ontstaat om te leren. Model 2 beoogt de juiste achterliggende informatie te verkrijgen door middel van het delen van macht, het inzichtelijk maken van verschillen van inzicht en het zoveel mogelijk laten participeren van de betrokken medewerkers. Met Model 2 wordt de kans op defensief gedrag zo klein mogelijk gemaakt en wordt double loop learning bevorderd.

In de visie van Argyris heeft iedereen die onderdeel is van een organisatie zijn of haar eigen voorstellen van de theory-in-use van het geheel. Maar het plaatje is nooit compleet, omdat het volledige beeld bij ieder afzonderlijk ontbreekt. In een lerende organisatie waar vaak veel verandert, wordt iedereen gestimuleerd om de organisatie steeds beter te leren kennen en zichzelf in relatie tot die organisatie. Groepsinteractie is hierbij belangrijker dan een focus op kaders en systemen. Een lerende organisatie probeert de mentale kaart en theory-in-use die van toepassing is op de organisatie als geheel zichtbaar te maken. Argyris onderscheidt in dit proces zes fasen: het in kaart brengen van het probleem, het internaliseren van deze kaart, het testen van het model dat uit die mentale kaart kan worden afgeleid, het bedenken van oplossingen, het bedenken van de maatregel om die oplossingen te bereiken en tenslotte het bestuderen van de gevolgen van de maatregel.

2.4. Keuze theoretisch perspectief

Gelet op de in hoofdstuk 1 omschreven probleemformulering, doelstelling en vraagstelling heb ik voor de behandeling van het onderzoeksplan gekozen voor de actie theoretische benadering van Argyris.

De twee niet gekozen theoretische perspectieven zijn de kennis creërende organisatie van Nonaka en de systeemtheoretische benadering van Senge. Deze perspectieven sluiten om verschillende redenen minder goed aan bij probleemformulering en vraagstelling.

Het perspectief van de kennis creërende organisatie past minder goed, omdat het bij het omgaan met het free-rider-verschijnsel veeleer gaat om houding, oordeel en gedrag van mensen binnen een organisatie en niet zozeer om het creëren van kennis bij mensen binnen een organisatie. Het gaat bij het omgaan met free-riding om zaken als allerlei vormen van menselijk handelen (of niet handelen) en de daaraan ten grondslag liggende motieven en niet noodzakelijkerwijs om kennisoverdracht.

De systeemtheoretische benadering biedt op zichzelf bruikbare aanknopingspunten, omdat het omgaan met het verschijnsel free-riding binnen een grote organisatie geen probleem is dat apart voorkomt in verschillende segmenten van een organisatie, maar in de volle breedte van de organisatie kan voorkomen. Er zijn zeker elementen uit de theorie van Senge die ook bij free-riding bruikbaar kunnen zijn, zoals personal mastery, mental models en team learning.

De actietheoretische benadering van Argyris past naar mijn mening beter dan de theorie van Senge bij mijn onderzoek, opnieuw vanwege verscheidene redenen. Allereerst kan het omgaan met free-riding worden beschouwd als een gedragsprobleem, waarbij niet handelen ook kan worden beschouwd als handelen. De actie theoretische benadering is gestoeld op een handelingstheorie en sluit daarom goed aan op het analyseren van de manier waarop in X wordt omgegaan met free-riding.

Voorts is er bij het omgaan met free-riding van belang wat de achterliggende motieven zijn van de omgeving en het management; is het zo dat free-riding wordt geaccepteerd en zo ja, waarom treedt men er niet tegen op? Speelt de theory-in-use van de omgeving van de free-riders een rol? Is er een onderscheid waarneembaar tussen wat de omgeving van de free-riders zegt hiertegen te doen en wat men daadwerkelijk doet, naar analogie van het verschil tussen de door Algyris gesignaleerde espoused theory en theory in use?

Voorts bespreekt Argyris (1974) factoren die het leren bij besluitvorming belemmeren. Een factor is dat voldoende informatie valide moet zijn; informatie is vaker niet valide, omdat mensen mogelijk informatie voor zichzelf houden. Met andere woorden: informatie wordt achtergehouden en genegeerd. Dit sluit aan bij het door Argyris ontwikkelde Model I. In het bedrijfsleven worden complexe problemen ook vaker niet ter sprake gebracht, omdat hiervoor een zekere mate van kwetsbaar opstellen nodig is. Dit kan zich ook voordoen bij het omgaan met free-riding; hierbij zou de betrokken collega of manager bewust of onbewust actie achterwege kunnen laten om zijn eigen positie niet in gevaar te brengen.

Model II van Argyris kan tenslotte nuttig zijn bij het op gang brengen van een veranderingsproces ten aanzien van het omgaan met het verschijnsel free-riding binnen X. Juist in een complexe, grote organisatie met een politieke dimensie is er vaak sprake van onuitgesproken normen en waarden. Deze normen en waarden zouden free-riding gedrag bewust of onbewust in de hand kunnen werken. Model II kan behulpzaam zijn bij het helder maken en veranderen van de onderliggende mentale kaarten binnen de organisatie ten aanzien van het omgaan met free-riding. Echter in het geval van X in combinatie met de persoonlijke communicatie met medewerker X, waaruit bleek dat ‘niets werd gezegd over free-riding’, is naar mijn mening theory in use model I meer geëigend, daar de omgeving bij ‘niets zeggen’ handelt volgens model I.

Gelet op dit alles sluit de actietheoretische benadering van Argyris naar mijn mening het beste aan bij mijn onderzoeksplan.

About Essay Marketplace

Essay Marketplace is a library of essays for your personal use as examples to help you write better work.

...(download the rest of the essay above)

About this essay:

This essay was submitted to us by a student in order to help you with your studies.

If you use part of this page in your own work, you need to provide a citation, as follows:

Essay Marketplace, 2.2. De kenniscreërende organisatie door Nonaka. Available from:<https://www.essaymarketplace.com/dutch-essays/2-2-de-kenniscreerende-organisatie-door-nonaka/> [Accessed 11-07-20].

Review this essay:

Please note that the above text is only a preview of this essay.

Name
Email
Review Title
Rating
Review Content

Latest reviews:

Leave a Comment

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.