Essay: Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop een organisatiestructuur... - Essay Marketplace

Essay: Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop een organisatiestructuur…

Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop een organisatiestructuur kan bijdragen aan het succes van een bedrijf. Er wordt uitgelegd wat een organisatiestructuur is en hoe deze wordt opgebouwd. Ook wordt aandacht besteed aan ‘populaire’ organisatiestructuren en verschillen tussen organisaties.
Wat is een organisatie structuur?
Een organisatiestructuur komt neer op hoe de taken binnen het bedrijf verdeeld zijn. Maar ook hoe deze geco??rdineerd worden en gegroepeerd worden. Met het verdelen wordt bedoeld, welke functies, welke taken op zich nemen. De co??rdinatie van de taken is de manier waarop de verschillende taken behandeld worden, zodat de taak met een positief resultaat wordt be??indigd. De groepering wil zeggen op welke manier het bedrijf bepaalde taken aan elkaar koppelt om een of meerdere redenen.
Keuzes omtrent organisatie structuren
In een organisatie kunnen vele keuzes gemaakt worden over hoe taken aangepakt worden en hoe werknemers moeten functioneren. Daarvan is de keuze voor specialisatie van groot belang. Grote mate van specialisatie kan zeer goed werken in bepaalde situaties, maar heeft ook vaak een negatief effect. Een lage mate van specialisatie kan ook goed of juist slecht werken in een bepaalde omgeving. Het gaat er dus om in hoeverre alle taken worden onderverdeeld in verschillende banen. Bijvoorbeeld in een autofabriek, waar er medewerkers alleen deuren bevestigen en andere juist de motor plaatsen, is specialisatie essentieel. Door specialisatie kan het hele proces snel doorlopen, omdat iedereen veel meer ervaring heeft met een proces, dan van alle processen weinig ervaring. Natuurlijk moet rekening worden gehouden met laksheid en nalatigheid, als werknemers te veel eentonig werk moeten verrichten. Dit is dan ook een voorbeeld waarbij de taakomschrijving steeds kleiner wordt. Er is dus sprake van een hoge mate van werkspecialisatie. Als bijvoorbeeld alle medewerkers ‘s ochtends een plek mogen uitkiezen waar aan de productielijn ze willen werken, dan is de mate van werk specialisatie een stuk lager. Het is dus van belang als er een gezonde organisatie dient te ontstaan, dat de mate van specialisatie precies op het goede punt zit. Helaas is dat punt ook het dichtst bij de negatieve kant. Hierboven zijn al een aantal nadelen genoemd, maar stress, verveling, groter aantal ziekmeldingen en slechte kwaliteit zijn ook gevolgen van te hoge specialisatie. Tegenwoordig worden ook nieuwe soorten van specialisatie ontwikkeld, waaronder het vormen van groepen, waarin de leden intensief samen werken met elkaar en deels taken van elkaar kunnen overnemen en elkaar kunnen ondersteunen.

Als tweede is de taakgroepering van een organisatie belangrijk. Deze kan op een aantal manieren worden verdeeld. Vaak wordt ervoor gekozen om te groeperen in functies. Deze is de meest voorkomende versie. Het is niet zo dat iemand die aan de lopende band staat, ineens in de managers-meeting zit, als niet voor deze groepering gekozen wordt. Deze worden wel gescheiden. Maar de taakgroepering onder verschillende werknemers die bijvoorbeeld allemaal inkoop, of de sales doen.
Grotere bedrijven gebruiken ook wel eens diensten en producten als richtlijn om hun organisatie te groeperen. Coca-Cola heeft ook Sprite en Fanta als merk onder zich. Zij kunnen er dus voor kiezen om medewerkers taken te geven die voor het merk Fanta zijn, en andere weer voor Sprite en nog een grote groep voor Coca-Cola zelf. Dan werken de verschillende medewerkers dus voor bepaalde merken of sub-merken. Omdat er dan geen taken van de verschillende producten door elkaar kunnen lopen en de processen gescheiden worden, ontstaat er een duidelijker beeld van alle processen door de medewerkers en is alles beter te volgen.
Ook op territorium of geografisch gebied kunnen medewerkers worden ingedeeld. Een groep kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor de klanten in regio Breda, terwijl een andere groep juist voor regio Tilburg verantwoordelijk is. Ook is zuid, noord, west en oost een optie om de medewerkers te verdelen. Dit bevordert bijvoorbeeld klantcontact en weten de werknemers beter wat er speelt, zonder dat ze zich zorgen hoeven te maken om de andere regio’s. Vaak is bereikbaarheid ook een belangrijk punt om hiervoor te kiezen.
Ook het soort klanten kan voor groepering zorgen. Omdat een bedrijf meerdere soorten klanten heeft en ze willen hier optimaal op inspelen, omdat de verschillen tussen de klanten te groot zijn.

In organisaties zijn de scheidingen tussen hogere en lagere functies steeds meer aan het vervagen. Een organisatie kan er voor kiezen om heel hi??rarchisch te blijven, dus dat er precies bepaald is wie boven wie staat, en dat iedereen doet wat de manager zegt. Maar tegenwoordig wordt vaak samen met de werknemers onder de manager, beslissingen gemaakt. Er wordt dan met elkaar gekeken wat het beste is om een doel te bereiken, in plaats van dat de manager zegt wat het doel is en hoe dit bereikt moet worden. Toch moet rekening gehouden worden met de soort organisatie om te bepalen hoever het in de betreffende organisatie moet gaan, ten aanzien van het vervagen van de scheiding.

Ook is het belangrijk om te bepalen hoeveel werknemers een manager onder zich kan hebben om het effici??nt en effectief te kunnen managen. Dit kan per bedrijf verschillen. Het ligt bijvoorbeeld aan de moeilijkheidsgraad van de werknemers die de manager onder zich heeft. Een grotere hoeveelheid werknemers onder managers verlaagd de kosten van een bedrijf, maar hier zitten ook nadelen aan. Als de manager niet meer in staat is het overzicht te zien. Kunnen er werknemers problemen krijgen of laks worden omdat ze niet gecontroleerd worden. Ook kunnen werknemers in de knoop raken met de taken die ze proberen uit te voeren, maar de manager te weinig tijd heeft, kan hij niet meekijken, doordat hij te veel werknemers onder zich heeft. Dit kan grote gevolgen hebben voor de afdeling en zelfs voor de gehele organisatie.

Een organisatie moet ook bepalen wat de mate van centralisatie voor de organisatie gezond is. Als er in een organisatie erg wordt gecentraliseerd, zullen alle beslissingen door de top van de organisatie genomen worden. Dit kan voor kleine organisaties werken, maar wanneer een organisatie groeit, zullen veel taken en beslissingen naar lagere functies gaan. Zodat die het overzicht kunnen bewaren over een kleiner geheel en betere beslissingen kunnen maken. Als er taken en beslissingen naar lagere functies gaan, is dit decentralisatie. Het is belangrijk dat goed wordt vastgesteld welke taken en beslissingen wie mag nemen om te voorkomen dat functies te veel druk krijgen of dat er beslissingen worden genomen door mensen die dit eigenlijk niet kunnen.

Functies van binnen organisaties kunnen heel erg open zijn, maar ook erg gesloten. Dit wil zeggen dat de functie die open is veel verschillende manieren hebben om taken te benaderen en veel verschillende taken hebben. Maar bij een gesloten functie is de functiebeschrijving heel strak, hoe en wat er gedaan wordt, is exact uitgeschreven, bijvoorbeeld in protocollen. De mate waarin dit gebeurd wordt formalisering genoemd. Ook hier is het belangrijk om te kijken welke functies juist heel open gelaten moeten worden, voor creativiteit en nieuwe manieren van het oplossen van taken, of juist gesloten, om de te zorgen dat alles volgens plan gaat en er makkelijker een planning aan te hangen is.
De meest voorkomende structuren
Er zijn drie structuren die het meest in gebruikt worden: simpele structuur, bureaucratie en de matrix structuur.

De simpele structuur is een ‘platte’ organisatie; het heeft meestal slechts twee of drie verticale niveaus, een lossy body van medewerkers en ‘?n persoon in wie de beslissingsbevoegdheid is gecentraliseerd. De kracht ligt in de eenvoud. Het is snel, flexibel, goedkoop te onderhouden en verantwoording is duidelijk. E??n grote zwakte is dat het moeilijk te onderhouden is dan iets anders dan een kleine organisatie

Bureaucratie wordt gekenmerkt door zeer routinematige operationele taken gerealiseerd door specialisatie, geformaliseerde regels en voorschriften, taken die zijn gegroepeerd in afdelingen, gecentraliseerd gezag, smalle span of control en besluitvorming dat de commandostructuur volgt. De primaire kracht is de mogelijkheid om gestandaardiseerde activiteiten zeer effici??nt te laten verlopen. Een nadeel is dat specialisatie zorgt voor conflicten tussen verschillende takken binnen de organisatie. Een ander nadeel is het naleven van de regels.

De matrix structuur is een combinatie van twee vormen van afdelingen: functioneel en product. De sterkte van de matrix structuur ligt in het vermogen om co??rdinatie te vergemakkelijken wanneer een organisatie meerdere complexe en onderling afhankelijke activiteiten moet uitvoeren. Een ander voordeel is dat het de effici??nte toewijzing van specialisten vergemakkelijkt. De grote nadelen van de matrix structuur liggen in de verwarring die wordt gecre??erd, toenemende dubbelzinnigheid en onduidelijkheid.

Er worden nieuwe structurele opties bedacht om effectief te concurreren. Twee van deze ontwerpen zijn: de virtuele organisatie en de grenzeloze organisatie.

Meestal een kleine, kern organisatie die belangrijke zakelijke functies uitbesteedt. Een team wordt samengesteld voor een eindigende periode en daarna ontbonden. Een virtuele organisatie besteedt veel van zijn functies uit en concentreert zich op wat zij het beste doen.

Hierbij worden verticale en horizontale grenzen binnen de organisatie ge??limineerd en externe barri??res tussen de onderneming en haar klanten en leveranciers doorbreken. Door het verwijderen van verticale grenzen worden status en rang geminimaliseerd. Horizontale grenzen worden verminderd door functionele afdelingen te vervangen door cross-functionele teams en door activiteiten rond processen te organiseren.
Soorten in organisaties
Er zijn drie soorten strategie??n waarvoor gekozen kan worden. Hieronder worden ze uitgewerkt.
Innovatie strategie: Deze strategie gaat niet over kleine veranderingen, maar zinvolle of unieke innovaties. Uiteraard streven niet alle bedrijven naar innovatie.
Kosten-minimalisatie strategie: Strak beheren van de kosten, onthouden van onnodige innovatieve- of marketingkosten en snijden in de prijzen in de verkoop van een basisproduct.
Imitatie strategie: Een combinatie van de bovengenoemde strategie??n. Hierbij probeert men risico’s te minimaliseren en het maximaliseren van de kansen op winst.

Bij grote organisaties is meer specialisatie, zijn meer afdelingen, meer verticale levels en meer regels en voorschriften in vergelijking met kleine organisaties.

Het thema dat technologie??n onderscheidt, is de mate van routine. Hiermee wordt bedoelt, dat technologie??n ofwel neigen naar routine ofwel non routine activiteiten. De eerstgenoemde wordt gekenmerkt door geautomatiseerde en gestandaardiseerde operaties. Non routine activiteiten worden aangepast, zij omvatten gevarieerde activiteiten.

Het milieu van een organisatie bestaat uit instellingen of krachten van buiten de organisatie die de prestaties van de organisatie kunnen be??nvloeden. Deze omvatten doorgaans leveranciers, klanten, concurrenten, regelgevende overheidsinstanties, openbare pressiegroepen en dergelijke.

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.