Essay: Leerinterventie beroepsgerichte taalvaardigheid - Essay Marketplace

Essay: Leerinterventie beroepsgerichte taalvaardigheid

1. Inleiding
Voor het leerarrangement Initi??ren en begeleiden van onderwijsvernieuwing van de Masteropleiding Leren en Innoveren te Eindhoven schrijf ik een leerinterventie over het versterken van beroepsgerichte taalvaardigheid bij de mbo-opleidingen van het Da Vinci College te Dordrecht. Deze leerinterventie houdt direct verband met mijn werk als taalcoach bij dit college.

In het implementatieplan Taal en Rekenen (2010) verantwoordt het Da Vinci College hoe het uitvoering geeft aan de implementatie van de vakken Nederlandse taal en rekenen. De taalcoaches van het Da Vinci College vervullen hierin een belangrijke rol. Elk domein beschikt over een taalcoach die 0,25 fte beschikbaar heeft om te ondersteunen bij de invoering van de 3-Slag Taal:

Slag 1 Taalontwikkeling in vaklessen en op stage

Deelnemers ontwikkelen een groot deel van hun taalvaardigheid in de vaklessen en tijdens de uitoefening van het beroep. Het gaat om intensieve taalontwikkeling door veel lezen, schrijven en spreken in alle lessen en op de werkplek.

Slag 2 Ondersteunend taalonderwijs

Deelnemers hebben aparte instructie nodig over de regels van zinsbouw en vervoeging, van spelling en tekstopbouw, van uitspraak en melodie, maar ook passend en niet passend taalgebruik in specifieke contexten. Die kennis en de beheersing van de regels en de systematiek zijn nodig ter ondersteuning van hun vele taalactiviteiten in het vak.

Slag 3 Persoonlijke oefening en remedi??ring

Sommige deelnemers hebben individuele oefening en hulp bij het wegwerken van persoonlijke tekorten nodig (zoals spelling, uitspraak of woordenschatuitbreiding). Hiervoor hebben ze een remedial teacher nodig. Er zijn verschillende hulpprogramma’s beschikbaar waar ze naar verwezen kunnen worden.

De afgelopen jaren was de aandacht van het college en van de taalcoaches vooral gericht op de slag 2, de ingeroosterde lessen Nederlands en de examinering en slag 3, de zogenaamde reparatietrajecten. Deze slagen zijn intussen in het curriculum van de diverse opleidingen van het Da Vinci College opgenomen. Komend jaar richten de taalcoaches zich op slag 1, taalontwikkeling in vaklessen en op stage, het onderwerp van deze leerinterventie. Het uiteindelijke doel, versterken van de beroepsgerichte taalvaardigheid, is nog niet in het curriculum van de opleidingen opgenomen en maakt geen of nauwelijks deel uit van de dagelijkse onderwijspraktijk in de verschillende opleidingen (domeinen) van het Da Vinci College.

Timmermans, Uytendaal, Verschuren & Booij (2010) defini??ren onderwijsinnovatie in ‘Ritsen vanaf hier’ aldus:

‘Onderwijsinnovatie is, gebruikmakend van kennis en inzichten uit wetenschap en praktijk, een voortdurend zoeken naar (nog) betere inhouden en werkwijzen om leerlingen voor te bereiden op persoonlijk, maatschappelijk en economisch functioneren, het vertalen van deze inhouden en werkwijzen naar de eigen school en het implementeren ervan, waarbij systematisch wordt nagegaan of de beoogde doelstellingen worden bereikt en waarbij (van begin tot het einde van het proces) expliciet wordt gewerkt aan een inbedding van de inhouden en werkwijzen in de schoolorganisatie en in het gedrag van medewerkers en leerlingen’

De leerinterventie beroepsgerichte taalvaardigheid richt zich op de in deze definitie genoemde begrippen en poogt de daarin opgenomen doelstellingen te bereiken en is daarom innovatief te noemen.

2. De taalcoaches als change agents bij het innovatieproces.

In ‘Diffusion of Innovations’ beschrijft Rogers (2003) een model waarin hij aangeeft welke fasen te herkennen zijn in het adoptie- of acceptatieproces van een innovatie. Het model wordt vaak gebruikt in de marketingwereld maar geeft ook in het onderwijs aanknopingspunten als het gaat om het verspreiden en implementeren van een innovatie, in dit geval de leerinterventie.

Figuur 1
Rogers (2003) onderscheidt:
– de innovators (innovatoren): een kleine groep mensen die als eerste ‘het product’ wil en zich weinig bekommert om eventuele risico’s. Dit zijn trendsetters;
– de early adopters (de pioniers): dit is een al wat grotere groep die graag nieuwe dingen probeert en er niet voor terugdeinst erin te investeren. Ze hebben vaak al veel voorkennis over het product. Deze groep is belangrijk voor de mond-tot-mond reclame van het product;
– de early majority (voorlopers): deze groep kijkt eerst de kat uit de boom voordat ze innovatie invoeren. Als deze groep de verandering invoert, wordt die verandering populair en bekend bij de massa;
– de late majority (de achterlopers): deze groep loopt eigenlijk achter de feiten aan en gaat pas over tot het invoeren van de innovatie als die al breed is doorgevoerd in een organisatie en eigenlijk niet meer als innovatie wordt ervaren;
– de laggards (de achterblijvers): deze groep houdt niet van verandering en vernieuwing. Eigenlijk pas wanneer een nieuwe innovatie zich aandient of wanneer, in marketingtermen, het product de markt verlaat en de verkoopprijs wordt verlaagd, is deze groep bereid de innovatie te accepteren en in te voeren.
Rogers (2003) beschrijft de verspreiding van innovaties als een proces waarbij de innovatie in de loop van de tijd via verschillende kanalen gecommuniceerd wordt tussen leden van een sociaal systeem. Bij dit diffusieproces zijn vier kenmerken te onderscheiden:
1. De innovatie: het idee dat door een individu als nieuw wordt ervaren. Rogers onderscheidt 4 kenmerken die van invloed zijn op het tempo waarin een innovatie verspreid wordt in een sociaal systeem.
– Relatief voordeel ‘ de mate waarin een idee wordt beoordeeld als beter dan een bestaande situatie.
– Compatibiliteit ‘ de mate waarin de innovatie past bij de bestaande waarden, eerdere ervaringen en wensen van potenti??le gebruikers.
– Complexiteit ‘ de mate waarin de innovatie als eenvoudig te gebruiken wordt ervaren.
– Testbaarheid ‘ de mate waarin de innovatie op kleine schaal getest kan worden.
– Zichtbaarheid ‘ de mate waarin het gebruik en de resultaten van de innovatie zichtbaar zijn.
2. Communicatiekanalen: communicatiekanalen zijn een essentieel onderdeel van het innovatieproces, het zijn de dragers van het proces. De communicatie kan verlopen via moderne media maar ook en vooral interpersoonlijk. Interpersoonlijke communicatie is effectief om anderen te overtuigen een innovatie te accepteren.
3. Tijd: tijd speelt een rol bij het aanvaarden van de innovatie en heeft te maken met het tempo waarin een bepaalde groep de innovatie aanvaardt en overneemt. In figuur 1 zijn de verschillende groepen verbeeld.
4. Sociaal systeem: de structuur van de communicatienetwerken binnen een sociaal systeem be??nvloedt het diffusieproces evenals de normen en waarden en de verschillende rollen die de leden van het sociale systeem hebben.
Bij de leerinterventie beroepsgerichte taalvaardigheid kunnen de taalcoaches de rol van change agent vervullen. Een change agent is nodig als brug in de communicatie tussen de gewenste innovatie en de acceptatie en implementatie daarvan in de organisatie. De rollen van de change agent zijn achtereenvolgens:
1. Het ontwikkelen van een ‘ervaren noodzaak’ binnen de organisatie.
2. Het onderhouden van een communicatiesysteem. Het is vaak noodzakelijk dat de organisatieonderdelen eerst de change agent accepteren voordat de innovatie wordt geaccepteerd.
3. Het vaststellen van het probleem waarvoor de innovatie een oplossing moet bieden.
4. Het bewerkstelligen van verandergedrag bij de organisatie.
5. Het omzetten van verandergedrag in concrete acties.
6. Het stabiliseren en onderhouden van het verandergedrag/de innovatie
7. Het bereiken van een blijvende gedragsverandering, het overbodig maken van de change agent.
Succesfactoren voor de taalcoaches in hun rol als change agent:
1. de mate waarin de change agent een inspanning kan leveren om de innovatie te laten slagen (tijd, middelen enz.);
2. de mate waarin de juiste balans kan worden gevonden tussen het doel van de innovatie en de (on)mogelijkheden van de onderwijsteams (focus op de organisatie/de onderwijsteams);
3. de mate waarin de innovatie overeenkomt met de behoeften van de onderwijsteams;
4. de mate van empathie ‘ het zich kunnen verplaatsen in de ander (de leden van de onderwijsteams);
5. de mate van gelijkgestemdheid tussen de leden van de onderwijsteams;
6. de geloofwaardigheid van de taalcoaches in hun rol als change agent in de ogen van de onderwijsteams;
7. de mate waarin de taalcoaches steun ervaren van opinieleiders in het onderwijsteam.

In het taalcoachoverleg van 10 december 2013 heb ik deze leerinterventie aan de taalcoaches gepresenteerd met behulp van een PowerPointpresentatie.
Uit de door de taalcoaches schriftelijk en mondeling gegeven feedback blijkt dat ze zich in de rol van change agent aan deze leerinterventie willen verbinden.
De diffusietheorie van Rogers kan als monitorinstrument worden gebruik bij deze leerinterventie als het gaat om het cre??ren van een leidend team (zie stap 2 bij het hoofdstuk Strategie). De karakteristieken die Rogers geeft van de verschillende groepen kunnen hierbij behulpzaam zijn. De taalcoaches hebben geprobeerd tijdens de presentatie van de leerinterventie de onderwijsteams in kaart te brengen volgens het model van Rogers. Een paar reacties volgen hieronder:
– ‘Heeft mijn ogen geopend met betrekking tot het team waarin in werk’
– ‘Heel herkenbaar’
– ‘Vernieuwen heeft niet met leeftijd te maken of in het onderwijs toch wel’?
Vooralsnog is besloten in de onderwijsteams en in de studentgroepen op zoek te gaan naar innovators en early adopters die deel willen uitmaken van een leidend team. De hoop en de veronderstelling is dat deze leerinterventie een sneeuwbaleffect heeft en dat na verloop van tijd de voorlopers, de achterlopers en zelfs de achterblijvers zullen volgen. Een proces waarbij de taalcoaches in hun rol als change agent steeds meer naar de achtergrond zullen verdwijnen.

In de volgende hoofdstukken ga ik in op de factoren waarmee de change agents rekening moeten houden bij een onderwijsinnovatie i.e. de leerinterventie beroepsgerichte taalvaardigheid op het gebied van de structuur, de cultuur en de mensen binnen het Da Vinci College

3. De organisatiestructuur van het Da Vinci College

Volgens het organisatiemodel van Mintzberg bestaan de meeste organisaties uit zes onderdelen:
– De strategische top (het topmanagement)
– Het middenmanagement
– De opererende kern (de mensen die de producten maken of diensten leveren waar de organisatie om draait)
– De technische structuur (IT, maar ook logistieke planning)
– De ondersteunende staf (in het onderwijs de ondersteunende diensten als ICT, administratie etc.,)
– Ideologie (de bedrijfscultuur, normen en waarden, niet-materi??le doelen, etc.)
figuur 2
‘De structuur van een organisatie kan eenvoudig gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden geco??rdineerd “.(Mintzberg)
Mintzberg benoemt op basis van dit model 7organisatiestructuren (configuraties). Elke configuratie heeft een dominant organisatiedeel waarbij weer een bepaald co??rdinatiemechanisme hoort. Een co??rdinatiemechanisme verklaart de manier waarop organisaties hun werkzaamheden co??rdineren.
Figuur 3
Een regionaal opleidingscentrum als het Da Vinci College is een combinatie van een ondernemersorganisatie, een professionele cultuur en een innovatieve organisatie. Vernieuwingen en verbeteringen worden door de onderwijsteams veelal ervaren als maatregelen die van bovenop opgelegd zijn; de ondernemersorganisatie met de strategische top als dominant organisatiedeel, terwijl het da Vinci College ook als professionale cultuur kan worden gezien waarin de uitvoerende kern (de onderwijsteams) het dominante organisatiedeel is. Boonstra (2010) beveelt bij het succesvol veranderen in organisaties ook een top-down <-> bottom up-strategie aan. Er wordt vanuit de top van de organisatie niet dwingend gestuurd, de leiders van de verandering volgen de voortgang en sturen bij waar dat nodig is. De verandering kan geinitieerd en uitgevoerd worden door de uitvoerende kern, de onderwijsteams.
Tijdens de presentatie van de leerinterventie hebben de taalcoaches van gedachten gewisseld over de vraag in welke mate de leerinterventie dwingend gestuurd wordt vanuit de bovenste lagen van de organisatie en in hoeverre de onderwijsteams aan de basis staan van deze leerinterventie. We zijn tot de conclusie gekomen dat de verandering weliswaar besloten ligt in de visie en het strategisch beleidsplan van het Da Vinci College, zie ook onder het hoofdstuk Cultuur, maar dat het initiatief en het eigenaarschap van de interventie liggen bij de onderwijsteams, onder aanvoering van de taalcoaches.

4. De cultuur binnen het Da Vinci College

In het Strategisch Beleidsplan 2012 ‘ 2015 van het Da Vinci College staat onder missie o.a. het volgende te lezen: ‘ Wij dagen elkaar uit onze professionaliteit verder te ontwikkelen, onze talenten te ontplooien en ieders kwaliteiten te benutten, individueel en in teams, en we doen wat we beloven. Wij richten ons op concrete resultaten, zijn transparant in ons handelen en verantwoorden ons daarover op een integere wijze. Door middel van kwaliteitsbewust denken en handelen, werken we aan voortdurende verbetering en vernieuwing’. Onder ‘Aansprekend Onderwijs en Kwaliteit’: ‘De mate waarin de studenten taal en rekenen beheersen, draagt in belangrijke mate bij aan de kansen op het behalen van een diploma en het succes bij een vervolgstudie’. Deze vakken zijn ook geschikt om de studenten uit te dagen en het maximale uit zichzelf te halen.’ Deze opvattingen zijn te duiden als beleden waarden in het cultuurmodel van Schein (2008). Het zogenaamde UI-model van Schein leert dat het bij veranderprocessen in een organisatie belangrijk is te weten welke veronderstellingen er leven bij groepen (in dit geval de diverse onderwijsteams). Hij beweert dat niet de artefacten (de uiterlijke verschijningsvormen in alle facetten van een organisatie) en niet de beleden waarden maar juist de veronderstellingen een grote rol spelen bij het wel of niet slagen van een innovatie, in de opvatting van Schein een cultuurverandering. Kenmerkend aan de veronderstellingen is dat ze diep zijn geworteld, een breed terrein bestrijken en stabiel zijn. De veronderstellingen zijn lastig te veranderen. Dat is wat Wierdsma (in Ruijters en Simons, 2012) noemt De plek der Moeite. De Plek der Moeite is die plek waar het bestaande wordt losgelaten en men op zoek gaat naar verandering/vernieuwing. Het kost moeite om los te laten. De vragen die op de Plek der Moeite aan de orde komen zijn de waartoe-vragen, vragen op het niveau van het willen en het zijn.
Schein (2008): “Cultuur is belangrijk omdat besluiten die worden genomen zonder rekening te houden met de werkzame culture krachten onvoorziene en ongewenste gevolgen kunnen hebben’.
Bij de presentatie van de leerinterventie op 10 december 2013 hebben de taalcoaches een eerste aanzet gedaan de cultuur in de verschillende onderwijsteams te analyseren met behulp van het ui-model van Schein met de bedoeling zicht te krijgen op die veronderstellingen die helpen het veranderingsproces in gang te zetten en te houden. De hierboven beschreven waarden kunnen daarbij behulpzaam net zoals de in de onderwijsteams waargenomen grote betrokkenheid van de docenten bij het leren en presteren van de studenten. Het ui-model biedt ook aanknopingspunten het veranderproces te monitoren. Juist daar waar het zal stuiten op weerstanden, moeten we op zoek gaan naar die veronderstellingen.
Figuur 5 ‘ Ui-model

Ook Cameron en Quinn (2011) benadrukken het belang van de organisatiecultuur als het gaat om het doorvoeren van veranderingen. In hun model van concurrerende waarden onderscheiden zij vier typen organisatieculturen.
Figuur 6
Binnen het Da Vinci College zijn waarden waar te nemen, op het niveau van de espoused theory (dat wat mensen zeggen te doen) en de theory in use (dat wat mensen werkelijk doen) die zich bevinden binnen de vier verschillende typen organisaties. Waar de dominante waarden van de leiding van de organisatie lijken te liggen bij die van de marktcultuur: resultaatgericht, behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid, liggen die van onderwijsteams, de uitvoerende kern juist bij die van de familiecultuur en de adhocratiecultuur, met name de waarden flexibiliteit en grote betrokkenheid. Deze waarden kunnen met elkaar concurreren maar hoeven elkaar niet per se uit te sluiten. De kunst bij een innovatie is juist deze waarden met elkaar in overeenstemming te brengen. De leerinterventie houdt rekening met deze waarden door aan te sluiten bij enerzijds de resultaatgerichtheid en anderzijds de grote betrokkenheid van de onderwijsteams bij de studenten. Het onderliggende doel is namelijk een kwaliteitsverbetering van het onderwijs van Da Vinci College ten behoeve van de individuele student en organisatiebreed het verhogen van het diplomarendement.

5. De strategie bij de leerinterventie

De in de vorige hoofdstukken genoemde modellen en concepten voor organisatieverandering, de diffusietheorie van Rogers, de organisatietheorie van Mintzberg, de cultuurverandering volgens Schein en het model van concurrerende waarden van Cameron & Quinn, bevatten alle aanwijzingen en stappenplannen hoe de innovatie succesvol aan te pakken en te begeleiden. In deze leerinterventie kies ik bewust voor het stappenplan van Kotter en Cohen (2002) zoals dat is verwoord in ‘Het Hart van de verandering’. De auteurs gaan uit van het principe dat mensen dat wat ze doen en denken niet veranderen op basis van een analyse maar omdat ze feiten te zien krijgen die hun gevoelens veranderen. Het principe van zien, voelen en veranderen. Deze aanpak past het best bij de waarden en veronderstellingen die leven in de onderwijsteams.
Monitoring
Het gehele veranderproces zal worden gemonitord door de groep taalcoaches, waarbij ik als eigenaar (kartrekker) van het veranderproces zal optreden. De leerinterventie staat altijd op het maandelijkse overleg van de taalcoaches. Ik zal mijn kennis en vaardigheden die ik tijdens dit leerarrangement heb opgedaan goed kunnen inzetten. Dat bleek al tijdens de presentatie van de leerinterventie aan de taalcoaches. Ik heb geleerd tijdens dit leerarrangement en kan dit delen met de taalcoaches.

5.1 Eerste stap: cre??er een gevoel van urgentie

De bedoeling van de eerste stap is bij de interventie een gevoel van urgentie op te roepen. De eerste stap is wellicht de belangrijkste, namelijk bewustwording. De onderwijsteams moeten de noodzaak en de urgentie van de verandering inzien waardoor er draagvlak ontstaat. Belangrijk is dat er een open, eerlijke en overtuigende dialoog is met medewerkers. Volgens Rogers (2003) is interpersoonlijke communicatie effectief om anderen te overtuigen een innovatie te accepteren. Visualisering van de noodzaak van de interventie (zien en voelen) cre??ert een beter draagvlak dan rapporten en analyses over de verandering. Bij de leerinterventie beroepsgerichte taalvaardigheid kunnen beelden van producten van studenten, leerboeken, leerresultaten, uitspraken van studenten enz. verzameld en gebruikt worden om het gevoel van urgentie te kweken. Ook het zichtbaar maken van de beroepsgerichte taaleisen in de nieuwste kwalificatiedossiers kan bijdragen aan het gevoel van urgentie. Voorbeelden van ‘urgentie’ zijn te vinden in de presentatie aan de taalcoaches.

5.1.1 Monitoring eerste stap

De taalcoaches verzamelen voor het eerstvolgende overleg in januari beelden van urgentie. Van deze beelden wordt een presentatie gemaakt die de taalcoaches gaan geven op de vergaderingen in de onderwijsteams. Het is de bedoeling dat niet alleen de taalcoaches op zoek gaan naar beelden maar dat ze de er ook naar vragen bij studenten en docenten tijdens het dagelijks werk in de onderwijsteams. Naast beelden kunnen hier ook de feiten, zoals uitkomsten van onderzoeksrapporten die aantonen dat beroepsgerichte taalvaardigheid het leren en presteren van deelnemers verbetert, worden meegenomen in de presentatie.

5.2 Tweede stap: verzamel een leidend team

Na de presentatie vormen de taalcoaches in de onderwijsteams een verandergroep (werkgroep beroepsgerichte taalvaardigheid) met verschillende talenten en expertise. De leden van de werkgroep moeten volledig achter de verandering staan en genoeg betrouwbaarheid hebben om als leiders van de verandering geaccepteerd te worden, de innovatoren en pioniers volgens het model van Rogers (2003).
In het domein waar ik als taalcoach werk zouden dat bij voorbeeld de docenten Nederlands zijn plus een aantal vakdocenten die nu al aandacht besteden aan beroepsgerichte taalvaardigheid en studenten die naast het generieke deel van Nederlands ook graag hun beroepsgerichte taalvaardigheid willen verbeteren. Die studenten zijn er zeker, getuige de titel van deze leerinterventie. Tijdens de presentatie van de taalcoaches op 10 december 2013 bleek dat zij zich op grond van de fasen in het adoptieproces volgens Rogers (2003) al een beeld konden vormen van wie wel of niet in dit leidende team zou willen deelnemen.

5.2.1 Monitoring tweede stap

De taalcoach is in zijn rol als change agent in eerste instantie de kartrekker van deze werkgroep. Hij plant de werkgroepoverleggen en maakt een samenwerkingsruimte aan op de elektronische leeromgeving. Het maandelijks taalcoachoverleg wordt gebruikt als klankbordbijeenkomst, hier kan de stand van zaken worden besproken, kunnen idee??n worden uitgewisseld en kan feedback worden gevraagd en gegeven.

5.3 Derde stap: ontwikkel een visie en een strategie

De werkgroepen moeten een brug vormen tussen de bestaande situatie en de toekomstige situatie door het formuleren van een heldere visie en strategie. Dit is nodig om alle acties tijdens de veranderingsfase aan te sturen. Dit kan door mogelijke toekomstbeelden en oplossingen te schetsen, gebaseerd op de urgentie van de leerinterventie en door te zorgen dat de visie een emotionele lading heeft, zoals de studenten ondersteunen in hun leerproces. Met andere woorden maak gebruik van de cultuur in de organisatie op alle niveaus, van de waarden en veronderstellingen.

5.3.1 Monitoring derde stap

Bij het monitoren van deze stap gaat het vooral om de visie en de strategie op het niveau van de onderwijsteams en onderwijspraktijk binnen de domeinen, het microniveau. Op mesoniveau wordt deze interventie ondersteund door de uitgangspunten in het Strategisch Beleidsplan 2012-2013 en het Implementatieplan taal en rekenen. Op basis van de eerste stap, het bewustwordingsproces kan per domein een visie worden ontwikkeld waarom en op welke wijze beroepsgerichte taalvaardigheid een plaats kan krijgen binnen het curriculum van dat domein. Het ene domein is ‘taliger’ dan het andere, het domein Office heeft bijvoorbeeld meer beroepsgerichte taaltaken dan het domein Technologie of ICT. Belangrijk is na te gaan wat de zone van nabije ontwikkeling is wat betreft beroepsgerichte taalvaardigheid in de onderwijsteams. De instrumenten die zijn ontwikkeld door het platform beroepsgericht taalonderwijs kunnen helpen dit in kaart te brengen, o.a. lesobservatieformulieren en instrumenten voor zelfreflectie.

5.4 Vierde stap: communiceer de verandering

Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te cre??ren. Communiceren betekent vertellen, luisteren, in discussie gaan en in contact blijven, ook met de mensen die weerstand hebben. Belangrijk is om na te gaan wat de achtergrond is van weerstand en op zoek te gaan naar mogelijkheden deze weerstand te overwinnen. Rogers (2003) wijst ook op het belang van communicatiekanalen als dragers van de innovatie. De communicatiestrategie voor deze leerinterventie bestaat eruit de verandering en de veronderstelde positieve effecten ervan voortdurend onder de aandacht te brengen.

5.4.1 Monitoring vierde stap

Zoals al eerder opgemerkt is interpersoonlijke communicatie heel belangrijk bij een innovatieproces. Dit zal vooral door de taalcoaches en de werkgroepen in de teams worden gedaan. Het communicatieproces van deze leerinterventie zal verder verlopen via meerdere kanalen. Ten eerste door de samenwerkingsruimten voor taalcoaches en werkgroepen op de elektronische leeromgeving, ten tweede door da Vinci-breed te communiceren in het e-zine, het online magazine voor alle medewerkers, ten derde door mededelingen te plaatsen op de informatieschermen, als laatste kan bijvoorbeeld een interview met de taalcoaches over de leerinterventie worden geplaats in Tiramisu, het tijdschrift voor medewerkers van het Da Vinci College. In het taalcoachoverleg kan worden vastgesteld wat er op welk moment wordt gecommuniceerd.
5.5 De vijfde stap: cre??er een breed draagvlak voor de verandering

Maak het anderen mogelijk om te handelen. Neem zo veel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren, dit ook kunnen doen. Schein (2008) spreekt over weerstand als leerangst en schuldgevoel. Leerangst bij de interventie beroepsgerichte taalvaardigheid kan eruit bestaan dat een collega wel wil meewerken maar niet kan, omdat hij zich niet competent acht en problemen heeft met het eigen niveau van taalvaardigheid. Deze medewerkers kunnen van de taalcoaches ondersteuning krijgen of kunnen een leertraject volgen bij Connesione, de interne opleidingsacademie van het Da Vinci College. De instrumenten van het platform Taalgericht Vakonderwijs kunnen hierbij ook behulpzaam zijn. Argyris en Schon (in Canon van het leren, 2012) ontwikkelden het model voor single loop, double loop en triple loop leren. Bij single loop leren wordt datgene wat goed gaat eenvoudig herhaald of als er een probleem ontstaat, wordt het opgelost zonder na te gaan hoe het is ontstaan. Bij double loop leren en triple loop leren wordt van mensen gevraagd na te denken over de achtergronden van een probleem: waarom doe ik dit, hoe doe ik dit en wat zijn mijn waarden en normen die erachter zitten? De discrepantie tussen double-loop, triple loop en single-loop leren zit in wat mensen zeggen te doen (the espoused theory of beleden waarden) en wat ze werkelijk doen (the theory in use). De dieperliggende bedoelingen, doelen en waarden, the theory in use, stuurt in werkelijkheid de verandering.

5.5.1 Monitoring vijfde stap

De taalcoaches ontwikkelen en gebruiken instrumenten om de collega’s die aan taalvaardigheid willen werken te ondersteunen. Tijdens de studiedag ‘Taalgericht beroepsonderwijs’ van de Taalcoachacademie op 24 januari worden diverse workshops gegeven waar de taalcoaches zich verder kunnen professionaliseren op dit terrein.

5.6 De zesde stap: genereer kortetermijnsuccessen

Cre??er zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen. Dit kan op basis van een succeservaring met taalgerichte vaklessen. Bijvoorbeeld door een geslaagde les met een reflectie daarop op te nemen in het bekwaamheidsportfolio van een docent, door kort tijdens elk teamoverleg de succeservaringen van docenten en studenten aan te geven, door een artikel in het online magazine van het Da Vinci College of een artikel in het personeelsblad Tiramisu. Door op open dagen, ouderavonden en voorlichtingsmiddagen geslaagde producten ten toon te stellen, enz. De domeinleiding voert elk half jaar gesprekken met studenten om hun tevredenheid over de opleiding te meten. Een vraag over de taalgerichtheid van de vakken kan tijdens deze gesprekken worden gesteld, de uitkomst ervan wordt dan weer in de onderwijsteams gecommuniceerd.

5.6.1 Monitoring zesde stap

De taalcoaches gaan actief op zoek naar kortetermijnsuccessen die zij via een presentatie kenbaar maken aan de organisatie. Ook kan verslag gedaan worden van deze successen in samenwerkingsruimten, de publicatieborden, in het e-zine en via Tiramisu.
5.7 De zevende stap: breng meer veranderingen tot stand

Verder werken met steeds nieuwe veranderingsgolven, denk aan het sneeuwbaleffect en de diffusietheorie van Rogers (2003) (hoofdstuk 2).
5.7.1 Monitoring zevende stap

Als het innovatieproces tot en met de zesde stap met succes is verlopen, gaan de taalcoaches op zoek naar uitbreiding van de werkgroepen. De kring wordt groter. De voorlopers zijn op dit moment waarschijnlijk voldoende overtuigd van de urgentie en het succes van deze leerinterventie om mee te doen. Volgens Rogers (2003) is acceptatie van de innovatie door deze groep ook cruciaal om de verandering populair en bekend te maken bij de achterlopers en de achterblijvers.

5.8 De achtste stap: cre??er een nieuwe cultuur

Zorg dat de veranderingen in de cultuur van de organisatie worden ingebed. Houd vast aan de nieuwe benadering van taalgericht vakonderwijs.
5.8.1 Monitoring achtste stap

De taalcoaches blijven aandacht houden voor de leerinterventie en nemen deze op in hun werkplan. De ondersteuning van de taalcoaches bij taalgericht beroepsonderwijs blijft deel uitmaken van hun werkzaamheden. De taalcoaches kunnen ook een rol hebben in de begeleidingstrajecten voor nieuwe docenten, bijvoorbeeld met een workshop tijdens hun opleidingstraject. Ook bij het opstellen van teamjaarplannen kunnen de taalcoaches taalgericht vakonderwijs als een van de speerpunten laten opnemen.
5.9 Tijdpad

Volgens Rogers (2003) speelt de factor tijd op twee manieren een rol binnen het adoptieproces van een innovatie. Enerzijds heeft tijd te maken met het tempo waarin de innovatie wordt verspreid binnen een organisatie, anderzijds heeft tijd te maken met het tempo waarin een bepaalde groep (figuur 1) de innovatie aanvaardt. Onderstaand tijdpad is dan ook een leidraad voor de verspreiding van de innovatie, bedoeld om de ‘vaart erin te houden’. De mate waarin de innovatie geadopteerd zal worden binnen de organisatie bepaalt het eigenlijke tempo.

Taalcoachoverleg
10 december 2013
Aftrap leerinterventie. Presentatie aan taalcoaches
Taalcoachoverleg
21 januari 2014
Bespreken document ‘Ik ken al die woorden niet’.
Voorbereiding eerste stap.
Taalcoachoverleg
25 februari 2014
Workshop/maken van beeldpresentatie ‘Urgentie’ ‘ eerste stap.

Maart + april 2014 Presentatie + samenstellen leidend team ‘ tweede stap.
Aanmaken samenwerkingsruimten op elektronische leeromgeving.
Starten met ontwikkelen van visie en strategie ‘ derde stap.
Taalcoachoverleg
22 april 2014
Bespreken instrumenten voor observatie en zelfreflectie.
Starten met in kaart brengen zone van naaste ontwikkeling.

Taalcoachoverleg
27 mei 2014 Bespreken van zone naaste ontwikkeling van de onderwijsteams.
Innovatie organisatiebreed communiceren ‘ vierde stap

Mei + juni 2014 Ontwikkelen van en waar nodig starten met taalondersteuning voor collega’s ‘ vijfde stap.

Taalcoachoverleg
24 juni 2014
Verzamelen en communiceren van kortetermijnsuccessen ‘ zesde stap.

Na zomervakantie
2014
Zevende en achtste stap.
6. Samenvatting

De leerinterventie beroepsgerichte taalvaardigheid is een interventie gericht op het versterken van de beroepsgerichte taalvaardigheid van studenten door de (vak)docenten van het Da Vinci College. De interventie komt vanuit de taalcoaches en de onderwijsteams en wordt ondersteund door het management. Beroepsgerichte taalvaardigheid is nog niet in het curriculum van de opleidingen van het Da Vinci College opgenomen. Bij deze leerinterventie zullen de taalcoaches optreden als change agents volgens het model van Rogers (2003) en vanuit die rol de verandering aansturen en ondersteunen. Kenmerken van de organisatie op het gebied van de structuur en de cultuur zijn belangrijke aanknopingspunten voor het laten slagen van deze interventie. De interventie zal dan ook per domein/onderwijsteam aangepast worden aan de behoeften van dat domein/die teams en in die zin aansluiten bij de zone van naaste ontwikkeling. Bij de strategie om de verandering in gang te zetten en te houden wordt gewerkt op basis van het 8-stappenplan volgens Kotter en Cohen (2002). In het maandelijkse taalcoachoverleg wordt dit proces gemonitord. Alle 8 stappen zijn in het taalcoachoverleg van 10 december 2013 besproken.

Bijlagen:
1- Samenvatting aan de hand van de toetscriteria
2- Eisen aan Nederlands in het middelbaar beroepsonderwijs
3- Implementatieplan taal en rekenen, Implementatieplan Taal en Rekenen 2010
4- Instrumenten van Platform Taalgericht Beroepsonderwijs Kijkwijzer
5- PowerPointpresentatie leerinterventie aan taalcoaches PP-presentatie
Foto’s presentatie

Bronnen

Boonstra, J. (z.j.). Leiders in cultuurverandering. Opgehaald op 8.10.2013 van www.jaapboonstra.nl: http://www.jaapboonstra.nl/
Da Vinci College (2010). Implementatieplan Taal en Rekenen. Dordrecht.
Da Vinci College (2012). Strategisch Beleidsplan 2012-2015. Dordrecht.
Eerde van D, Hacquebord H, Haijer M, Pulles M. & Raymakers C. (2007). Platform taalgericht vakonderwijs. Kijkwijzer. Enschede: SLO. Diverse malen opgeroepen van http://www.taalgerichtvakonderwijs.nl/producten/00004/
Cameron K.S. & Quinn R.E. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag: Sdu Uitgevers.
Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2002). Het hart van de verandering. Den Haag: Sdu uitgevers
Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovation. New York: Free Press.
Ruijters, M. (2012). Double-loop learning. In M. Ruijters en R.J. Simons (red.), Canon van het leren (pp. 197 – 210). Deventer: Kluwer.
Schein, E. H. (2008). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum.
Single-loop en double loop learning. (z.j.). Opgeroepen op 8.10. 2013, van www.scienceprogress.nl: http://www.scienceprogress.nl/organisatie/single-double-loop-learning
Stapper, C. (z.j). Mintzberg organisatiestructuren/modellen. Opgeroepen op oktober 10, 2013, van www.expand.nl: http://www.expand.nl/hr-weblog/mintzberg-organisatiestructuren—modellen
Studenten Master Leren en Innoveren, Kennisdialogen Fontys. EIndhoven.
Timmermans, R. Uytendaal E., Verschuren D. & Booij, N. (2010). Ritsen vanaf hier Over Leren en Innoveren. ‘s Hertogenbosch: KPC Groep.
Wierdsma, A. (2012). Plek der Moeite. In M Ruijers en RJ. Simons (red.), Canon van het leren (pp. 457 – 568). Deventer: Kluwer.

BIJLAGE 1

SAMENVATTING AAN DE HAND VAN DE TOETSCRITERIA

1. Op niveau starten en zone van nabije ontwikkeling vinden

‘ De leerinterventie houdt rekening met de zone van nabije ontwikkeling van de school. De leerinterventie is een innovatie/verbetering van het onderwijs maar komt bij wijze van spreken niet uit de lucht vallen. De taalcoaches zijn al drie jaar bezig met het Implementatieplan Taal en Rekenen en de leerinterventie is een logisch vervolg op de stappen 2 en 3 van de 3-slag Taal. Ook in het Strategisch Beleidsplan 2012-2015 is het van versterken van de taalvaardigheid van de studenten als doelstelling opgenomen.
‘ Op domein/teamniveau houdt de leerinterventie rekening met de zone van nabije ontwikkeling door na onderzoek door middel van observatie en reflectie aan te sluiten bij wat de teams nodig hebben op het gebied van beroepsgerichte taalvaardigheid.
‘ Op docentniveau houdt deze leerinterventie rekening met de zone van nabije ontwikkeling door de docenten indien nodig en gewenst ondersteuning te bieden bij het ontwikkelen van hun taalvaardigheid.
2. Monitoring

‘ De leerinterventie wordt daadwerkelijk uitgevoerd en gemonitord door de taalcoaches. Afgesproken is dat het maandelijks op de agenda staat. Bij het hoofdstuk Strategie staat per stap omschreven hoe wordt gemonitord. Ik ben eigenaar van het veranderproces en fungeer als kartrekker binnen de taalcoachgroep.

‘ De leerinterventie is met de verantwoordelijke medewerker voor Taal en Rekenen van de dienst Onderwijs besproken. Met hem wissel ik regelmatig uit hoe de stand van zaken is en wat de volgende stap zal moeten of kunnen zijn. Door regelmatig te overleggen met de dienst Onderwijs van het Da Vinci College cre??er ik de mogelijkheid te leren van wat goed en/of verkeerd is gegaan bij andere interventies binnen het Da Vinci College en kan ik aansluiten bij andere leerinterventies waar dat kan en nodig is.
3. Verantwoording en handelen vanuit een kennisbasis

‘ De leerinterventie is geschreven vanuit kenmerken van de organisatie op het gebied van structuur en cultuur. De diffusietheorie van Rogers (2003) bood mij, en naar is gebleken alle taalcoaches, aanknopingspunten waar te beginnen bij de adoptie van een veranderingsproces. Ik heb gekozen om te starten met de innovators en de pioniers in de hoop dat later de voorlopers, achterlopers en de achterblijvers zullen volgen. Dit heb ik gedaan omdat ik heb gemerkt dat vernieuwingen die worden doorgevoerd zonder rekening te houden met diegenen die de vernieuwing moeten gaan gebruiken (de uitvoerende kern) niet of nauwelijks succesvol zijn te noemen. Als voorbeeld kan ik noemen de interventie e-learning binnen het Da Vinci College. Deze interventie bleek een ‘papieren tijger’, docenten gaven aan er zelfs nooit van gehoord te hebben.
‘ Het cultuurmodel van Schein (2008)biedt mij een instrument om op zoek te gaan naar wat de onderwijsteams en/of de individuele docent beweegt. Tijdens de presentatie aan de taalcoaches heb ik het model toegelicht en zijn we op zoek gegaan naar onze eigen veronderstellingen. Daaruit is gebleken dat we soms handelen vanuit andere waarden en normen dan de beleden waarden van de organisatie waarin we werken. Vooral het zoeken naar en vinden van die veronderstellingen die helpen om de leerinterventie te laten slagen zijn belangrijk en ik ben ervan overtuigd dat we daar gebruik van kunnen maken ten gunste van het welslagen. Ook het model van Cameron en Quinn biedt aanknopingspunten. De kunst is om tegengestelde waarden toch met elkaar te verbinden. Daarom is het ook belangrijk dat het advies van Boonstra, de samenwerking top down bottom up is gevolgd. De interventie komt vanuit de taalcoaches en de onderwijsteams en wordt ondersteund door het management. Het organisatiemodel van Mintzberg laat zien hoe groot de uitvoerende kern is en waar de macht, of liever de kracht ligt bij veranderingen; namelijk bij de uitvoerende kern, de onderwijsteams. De Plek der Moeite van Wierdsma vind ik niet alleen een mooie naam voor de weerstand die ik zal tegenkomen maar geeft ook aan dat veranderen niet vanzelf gaat maar vooral ook een proces van loslaten is. Ik vind het goed dat er naast de verbetering van het onderwijs, de successen die gevierd worden, ook daadwerkelijk een Plek der Moeite mag zijn. Ik ben dan ook van plan De Plek der Moeite als sub-agendapunt op te nemen bij het maandelijkse taalcoachoverleg.
‘ Het hart van de verandering van Kotter en Cohen spreekt mij aan, en naar gebleken is ook de taalcoaches, omdat het uitgaat van het zien, voelen en veranderen. Het gaat uit van een grote betrokkenheid van mensen bij veranderingen op basis van deze drie dingen. Onderwijsteams/docenten ervaren veranderingen vaak als een van bovenaf opgelegd proces waarvan ze het nut niet zien, het derhalve ook niet voelen en daarom niet kunnen/willen veranderen.

4. Faciliteren van de lerende organisatie

‘ Omdat deze leerinterventie werkelijk wordt uitgevoerd en al is gepresenteerd aan de taalcoaches/change agents, is het leren al begonnen. Tijdens deze presentatie heb ik gemerkt dat ik heb geleerd, ik kon de taalcoaches meenemen op mijn reis door de leerinterventie en hen enthousiast maken. Omdat de leerinterventie deel gaat uitmaken van de werkzaamheden van de taalcoaches en de groep als klankbord/focusgroep gaat werken kunnen en zullen we onderweg van elkaar leren op allerlei gebied: na iedere stap in het proces zal worden ge??valueerd en zullen dingen worden aanpast. Wat werkt en waarom, wat werk niet en wat kunnen we doen om het wel te laten werken? Wat heeft het te maken met de structuur en de cultuur. Wat zijn onze eigen veronderstellingen etc.
‘ De onderwijsteams en de individuele docenten kunnen leren de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren op het gebied van beroepsgerichte taalvaardigheid. Onderwijsteams en individuele docenten kunnen professionaliseren op het gebied van de Nederlandse taalvaardigheid. De leerinterventie voorziet hierin door middel van het ondersteunen van de taalvaardigheid door deskundige taalcoaches. Bovendien hebben sommige domeinleiders al toegezegd dat docenten de mogelijkheid krijgen een extern scholingstraject te volgen, indien noodzakelijk.
‘ Na de laatste stap, het cre??ren van een nieuwe cultuur, kan de leerinterventie ge??valueerd worden. De reflectie kan weer aandachtpunten en een gereviseerde aanpak opleveren voor een nieuwe leerinterventie. Leren van het leren in alle facetten single, double en triple loop learning in een cyclisch proces.

Bijlage 2

EISEN AAN NEDERLANDSE TAALVAARDIGHEID IN HET MBO

Het middelbaar beroepsonderwijs (mbo) kent een drievoudige kwalificatiestructuur:
1. Kwalificeren voor een beroep
2. Kwalificeren voor doorstroom naar hoger onderwijs
3. Kwalificeren voor burgerschap
De eisen voor het beroep zijn voor alle mbo-opleidingen vastgelegd in kwalificatiedossiers. Van de studenten wordt verwacht dat ze vakinhoudelijke competenties ontwikkelen die ze kunnen inzetten bij de kerntaken en werkprocessen van het beroep. Niet alleen vakkennis speelt een rol bij de beroepscompetenties, vaardigheden als taal en rekenen worden ook ge??ist in de kwalificatiedossiers. Voor de generieke eisen Nederlandse taalvaardigheid volgen de kwalificatiedossiers de eisen die zijn die zijn vastgesteld in het ‘Besluit Referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen’ (juni 2010). Deze eisen gelden voor alle studenten die zijn gestart met een mbo-opleiding vanaf schooljaar 2010-2011.
Voor de niveau 1-, 2 en 3-opleidingen geldt als eindniveau 2F, voor de niveau 4-opleiding is dat niveau 3F. (zie figuur 1). De generieke onderdelen Spreken, Gesprekken en Schrijven worden ge??xamineerd met instellingsexamens, vanaf het schooljaar 2014-2015 worden voor niveau 4 de onderdelen Lezen en Luisteren ge??xamineerd via landelijke examens. De landelijke examens voor Lezen en Luisteren worden in de daaropvolgende schooljaren voor de niveau 3- en 2-opleidingen ingevoerd. (zie figuur 2)
Naast de generieke eisen voor Nederlands, geven de kwalificatiedossiers ook aanbevelingen voor de beroepsgerichte taaleisen. Deze aanbevelingen zijn meestal te vinden in deel C van de dossiers.
Voorbeeld 1 ‘ Beroepsgerichte taalvaardigheid Mediavormgever ‘ niveau 4.
Nederlands
Indicatief bevindt de beroepsinhoud van de Grafische vormgeving zich op het volgende niveau:
‘ Mondelinge taalvaardigheid: 3F
‘ Leesvaardigheid: 3F
‘ Schrijfvaardigheid: 3F
‘ Taalverzorging en taalbeschouwing: 3F
Toelichting:
Bij de mediavormgever grafisch komt Nederlands voor in alle werkprocessen, behalve in werkproces 2.5 (Houdt het archief bij).
Bij mondelinge taalvaardigheid gaat het o.a. om het overleggen met betrokkenen, waaronder de opdrachtgever, het geven van instructies aan derden, het onderhouden van contacten met (potenti??le) opdrachtgevers en, bij het presenteren, ook om het houden van een monoloog.
Bij lezen gaat het onder meer om het lezen van informatie over de opdracht en informatie over de markt/doelgroep.
De deelgebieden schrijven en taalverzorging en taalbeschouwing betreffen o.a. het formuleren van het plan van aanpak, het formuleren van een plan voor het starten van een eigen bedrijf en het opstellen van offertes.

Voorbeeld 2 ‘ dossier Logistiek Medewerker ‘ niveau 2
2.4.1 Logistiek medewerker
Nederlands
Indicatief bevindt de beroepsinhoud van de Logistiek medewerker zich op het volgende niveau:
‘ Mondelinge taalvaardigheid: 2F
‘ Leesvaardigheid: 2F
‘ Schrijfvaardigheid:
‘ Taalverzorging en taalbeschouwing:
Toelichting:
Het subdomein Mondelinge taalvaardigheid binnen dit beroep heeft betrekking op het communiceren tijdens werkzaamheden met collega’s en leidinggevende, hulp vragen en te woord staan van leveranciers/externen.
Hiervoor geldt niveau 2F.
Het subdomein Leesvaardigheid binnen dit beroep heeft betrekking op het lezen en verwerken van
bedrijfsprocedures en het gebruiken van formulieren om goederen te controleren, inventariseren en het systeem te hanteren. Hiervoor geldt niveau 2F.
Het beroep kent geen taken binnen het subdomein Schrijfvaardigheid.
Voor het subdomein Taalverzorging en taalbeschouwing zijn geen niveau en taken aangegeven: dit subdomein is ge??ntegreerd met Schrijfvaardigheid en ook zodanig bekeken.
Voorbeeld 3 ‘ Commercieel medewerker ‘ niveau 3 (generieke eisen Nederlands 2F!)

2.4.1 Commercieel medewerker binnendienst
Nederlands
Indicatief bevindt de beroepsinhoud van de Commercieel medewerker binnendienst zich op het volgende niveau:
‘ Mondelinge taalvaardigheid: 3F
‘ Leesvaardigheid: 3F
‘ Schrijfvaardigheid: 3F
‘ Taalverzorging en taalbeschouwing: 3F
Toelichting:
Het subdomein Mondelinge taalvaardigheid binnen dit beroep heeft betrekking op de klantcontacten.
Bijvoorbeeld op het (telefonisch) adviseren van klanten en het aannemen/oplossen van klachten. Hiervoor geldt niveau 3F.
Het communiceren met collega’s en leidinggevende in de gehele organisatie en het (mondeling) rapporteren over werkzaamheden en doen van verbetervoorstellen zijn ook taken binnen dit subdomein: voor deze taken geldt echter moeilijkheidsgraad 2F.
Het subdomein Leesvaardigheid binnen dit beroep heeft bijv. betrekking op het verwerken van ontwikkelingen op de markt, in de branche en in de organisatie, het verzamelen van benodigde (markt)gegevens en het controleren van administratieve gegevens. Hiervoor geldt niveau 3F.
Het subdomein Schrijfvaardigheid binnen dit beroep heeft bijv. betrekking op het verzorgen van de administratie, benodigde formulieren en correspondentie, het opstellen van offertes en mailings, het bijhouden van klantendossiers en het (schriftelijk) contact onderhouden met relaties en klanten. Hiervoor geldt niveau 3F.
Voor het subdomein Taalverzorging en taalbeschouwing zijn geen aparte taken aangegeven: dit subdomein is ge??ntegreerd met Schrijfvaardigheid en ook zodanig bekeken..

Review this essay:

Name
Email
Review Title
Rating
Review Content

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.