In de voorgaande hoofdstukken is de noodzaak aangegeven vanuit UWV Werkbedrijf om het huidige handhavingsproces te optimaliseren. Eerder is verwezen naar de beschrijvingen van het huidige handhavingsbeleid. Om een betere beeld van het huidige proces te vormen, heeft er een onderzoek plaatsgevonden. Hierbij zijn verschillende ketenpartijen betrokken.
Daarmee wordt een antwoord gezocht op de volgende deelvragen:” Welke elementen op gebied van een optimaal procesgang zijn belangrijk bij handhaven binnen UWV Werkbedrijf?”
Om deze deelvraag te beantwoorden is het onderzoek uitgezet onder het managementteam van de Werkzoekendendienstverlening.
Daarnaast is het uitvoerende personeel in gelegenheid gesteld om hun visie en mening over het huidige proces te geven. Het uitvoerende personeel bestond uit een indeling in: adviseurs werk en taakhouders handhaven. Hiermee wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag: “Welke knelpunten zijn er in het proces en hoe kunnen die verbeterd worden met oog op de huidige toekomstige doelstellingen en ontwikkelingen?”
De inventarisatie van verbeter- en/of knelpunten in het proces, heeft plaatsgevonden door een combinatie van interviews en vragenlijsten.
4.1 Interviews management
Naast de medewerkers is ook het management een belangrijke populatie in dit onderzoek. Het management van de Werkzoekendendienstverlening bestaat uit vier managers. Twee managers van de basisdienstverlening en overige twee van de intensieve dienstverlening. Drie leden van het managementteam hebben aan dit onderzoek deelgenomen door middel van (semigestructureerd)interviews. Het doel was om een beeld te creëren over de wijze waarop het management het handhavingsbeleid aankijkt en vormgeeft. Deze paragraaf vat alle uitspraken van het managementteam samen. De resultaten zijn geanalyseerd door gebruikte termen te labelen en uitspraken van de leidinggevenden daaraan te koppelen.
Handhaving
Aan het managementteam is gevraagd welke invulling zij geven op het huidige handhavingsbeleid en de uitvoering daarvan. Uit de interviews kan het volgende worden geconcludeerd: “Handhaving is geen doel op zich, maar een middel om een gedragsverandering te bewerkstelligen. En hier zit een grote spanningsveld”. Echter geven zij aan dat het middel voor een grijze gebied zorgt. Het management probeert het grijze gebied bespreekbaar te maken tijdens beoordelingsgesprekken.
De meting van de resultaten wordt als lastig ervaren. Er is geen sprake van meetindicatoren.
Randvoorwaarden optimaal handhaven
Aan het proces zijn er randvoorwaarden vastgesteld. De managers hebben de gelegenheid gekregen om randvoorwaarden te benoemen die belangrijke zijn voor een optimaal procesgang. Uit een reeks benoemende voorwaarden, zijn de belangrijke randvoorwaarden opgesteld.
Belangrijke randvoorwaarden voor een optimaal procesgang zijn:
• de voorlichting en communicatie naar de klanten;
• korte lijnen tussen het management en de medewerker;
• Duidelijke regels en richtlijnen naar de uitvoering toe, waarbij er sprake is van goede vertaling van de wet en duidelijke verwachting in de implementatiefase;
• Voldoende kennis van de wetgeving, casus en jurisprudentie;
• Concrete en consistente vastlegging van informatie;
• Gemeenschappelijke/divisie overschrijdende visie over onderwerp.
Betreft enkele randvoorwaarden plaatsen managers kanttekeningen bij. Volgens hen komt het in de praktijk voor dat adviseurs hun beslissingen niet voldoende motiveren. Daartegenover worden kennisgevingen vanuit het Werkbedrijf niet altijd uitgevoerd.
Competenties medewerkers
Tijdens is de interviews is aan de drie managers gevraagd over welke competenties adviseurs moeten beschikken om het proces correct uitvoeren. Daaruit zijn drie belangrijke competenties genoemd. Een adviseur en tevens handhaver…
• … moet resultaatgericht zijn;
• … is in staat zijn om samen te werken;
• … zorgt voor klantgerichtheid.
Alle managers zijn van mening dat de hierboven bedrijfscompetenties bij iedereen van toepassing moet zijn. Het is voor de leidinggevenden van belang dat adviseurs het lat hoog leggen om de uitvoering zo goed mogelijk uit te voeren. Daarnaast moeten ze in het materie moeten verdiepen en de informatie op een duidelijke wijze naar te klant overbrengen. Een manager geeft het volgende boodschap aan: “… het gaat om het vermogen om de klant tot andere gedachten brengen”.
Kritische punten
Naast de invulling betreft handhaving konden managers vanuit hun perspectief verbeterpunten opnoemen. Enkele kritische punten worden hieronder weergeven.
• De vestiging mist intervisie. Medewerkers zijn minder bereid om in een intervisievorm met elkaar over bepaalde onderwerp te sparren.
• Een van de managers geeft aan dat sturing een lastige punt blijft, omdat de vastlegging van niet verwijtbaar gedrag nog tekortschiet.
• Managers gaan ervan uit de zelfsturende teams onderlinge voor de kwaliteitsborging zorgen. Tijdens het beoordelingsgesprek wordt daar kort op ingezoomd. Echter hebben zij geen overzicht wat de resultaten betreft. Voornamelijk van de uitvoering van het proces tussen de teams.
• Intensivering van de samenwerking en het contact op medewerkersniveau wordt als een optie gezien. Dat zorgt voor meer begrip en het leereffect tussen divisies.
Tussentijdse samenvatting
Deze paragraaf geeft beeld weer van de invulling van het management op handhaven. Dit is gedaan om een beter beeld van het proces te vormen en om verbeterpunten vanuit het management te inventarissen. Het managementteam geeft de volgende verbeterpunten aan:
• Het vastleggen van informatie gedurende de dienstverlening is nog onvoldoende. De registratie is vaak niet SMART.
• Vanuit het management moet er meer focus zijn op handhaven. De leidinggevenden geven aan niet een totaal beeld te hebben op de uitvoering.
• De samenwerking en het contact tussen de schakels is de laatste jaren aan het groeien, maar het kan intensiever.
• Handhaving kent een grote spanningsspeld. Het menselijke factor zorgt voor een grijs gebied. Maar er moet sprake zijn meer uniformiteit over de invulling van handhaving.
4.2 Interview Uitkeren en Bezwaar & Beroep
Naast de medewerkers en het managementteam zijn betrokkene divisies geïnterviewd. Vier geïnterviewde hebben hun mening gegeven over het huidige proces. Het gaat hierbij om twee medewerkers van de afdeling Uitkeren en de overige twee zijn werkzaam op divisie Bezwaar & Beroep. Deze paragraaf geeft een samenvatting weer van de interviews. Op basis van hun uitspraken zijn aandachtspunten opgesteld. Deze zijn bedoeld ter aanvulling op de aan te dragen verbeterpunten.
Samenwerking en communicatie
De divisies Uitkeren en Bezwaar & Beroep zijn beide nauw betrokken bij het handhavingsproces. De afdeling Uitkering is verantwoordelijk voor de uitvoering van gestuurde kennisgevingen. Dit houdt in dat zij oplegde maatregelen uitvoeren. Indien klanten niet eens zijn met de beslissing van het Werkbedrijf, kunnen zijn zich richten tot Bezwaar & Beroep om een bezwaar in te dienen. Deze afdelingen werken nauw samen met het Werkbedrijf. Aan vier medewerkers is gevraagd hoe zij de samenwerking en communicatie met betrekking tot handhaven ervaren. Alle medewerkers geven aan dat de samenwerking en communicatie met het Werkbedrijf goed verloopt, maar geven wel enkele aandachtspunten aan.
Medewerkers van afdeling Uitkering geven aan dat wijzigingen die klanten tijdens een gesprek doorgeven niet naar Uitkeren worden teruggekoppeld. Volgens de twee medewerkers is de regel dat wanneer een klant een medewerker op de hoogte stelt van een wijziging deze ook dit aan de juist afdeling moet doorgeven. “Een klant hoeft een wijziging niet tweemaal door te geven. Ongedachte om welke divisie het gaat, is UWV één organisatie”.
Wat Bezwaar & Beroep betreft is het Werkbedrijf afgezien van het mailcontact slecht bereikbaar zijn. Verder geeft een medewerker aan dat de informatieverstrekking op organisatieniveau niet synchroon loopt.
Overdracht werkzaamheden
Volgens de geïnterviewde ervaren zij geen problemen met de overdracht van werkzaamheden. Dit gebeurt via informatiesystemen. Wel geeft één medewerker Uitkeren dat het fijner zou zijn alle medewerkers van het Werkbedrijf toegang zouden krijgen tot WWO.
Informatietechnologie en bestandskoppeling
Het gebruik van informatiesystemen is een belangrijke aspect binnen het handhavingsproces. Wat de werking daarvan betreft zijn er enkele kanttekeningen geplaatst. Betrokkene schakels geven aan dat de onstabiliteit van de systemen een punt van zorg blijft. Ook geven zij aan dat er weinig tot geen sprake is van bestandskoppeling. De organisatie maakt gebruik van verschillende informatiesystemen. Dit gaat soms ten koste van de efficiëntie.
Gegronde bezwaarzaken
Aan de medewerkers van Bezwaar & Beroep is ook de volgende vraag gesteld: ‘wat zijn de voornaamste redenen voor gegronde bezwaarzaken?’. Enkele redenen die zij hebben gegeven zijn:
• De klant toont op een latere stadium alsnog aan dat er geen sprake was verwijtbaar gedrag (Bijvoorbeeld voldoende sollicitaties heeft verricht)
• Theoretische constatering niet correct is. Er is sprake van (afwijkende) weging van de feiten of de beslissing is in strijd met de wet- en regelgeving. Echter geeft Bezwaar & Beroep aan dat dit nauwelijks voorkomt.
Verder geven klanten in hun verweer aan dat:
• Er sprake was van onwetendheid. Klanten geven aan niet voldoende te zijn ingelicht of niet op de hoogte waren van de financiële zwaarte van de overtreding.
• Persoonlijke omstandigheden waren die een rol hebben gespeld het begaan van de overtreding.
Tussentijdse samenvatting
Vanuit het perspectief van de medewerkers Uitkeren en Bezwaar & Bezwaar zijn de volgende verbeterpunten aangedragen:
• De afstemming tussen de betrokkenen schakels nog onvoldoende. Dit kan worden versterkt door bij elkaar “kijkje in de keuken” te nemen.
• Het management is nog te vaak op het achtergrond. Er moet veel vaker worden gesproken over beleidswijzigingen op vestgingsniveau en tussen de betrokkene schakels.