Kleurenmodel van De Caluwé - Essay Marketplace

Kleurenmodel van De Caluwé

De Caluwé probeert de hierboven beschreven benaderingen te integreren tot vijf manieren van denken over veranderen. De vijf manieren van ‘ kleurdenken ‘ worden door De Caluwe in kleuren benaderd om te denken over veranderen. ‘Kleurdenken’ biedt aankooppingspunten om beelden en meningen van anderen duidelijk te maken en daarover een gesprek aan te gaan. De vijf concurrerende manieren van denken worden getypeerd in de volgende kleuren:

1. Witdrukdenken (natuurlijk en organisch)

Bij ‘witdrukdenken’ is het uitgangspunt dat de kleur wit alle kleuren van De Caluwe bevat. De Caluwe noemt deze kleur ook de ‘vredeskleur’. Met andere woorden vertegenwoordigt het ‘witdrukdenken’ zelforganisatie en evolutiare denken. Alles is open en dit biedt de ruimste vorm voor invulling van de gewenste reorganisatie of veranderingen. Dit betekent dat de reorganisatie zelf ook een permanent proces is. Het sturen op de reorganisatie is het wegnemen van blokkades, waarnemen, analyseren en handelen naar gevoel (innerlijke zekerheid). Zingeving is cruciaal bij deze manier van denken. De valkuilen van het ‘witdrukdenken’ is dat er onvoldoende inzicht is in de drijvende krachten en de zelfsturing een beetje op zijn beloop gaat. Bij witdrukdenken ligt het ideaal in de spontane evolutie. In ‘toevallig’ veranderen en leren. Er is bovendien een positieve houding ten opzichte van conflict en crisis. Het hebben van een visie bij de gewenste veranderingen is niet altijd effectief. Plannen, sturing en management zijn begrippen die niet passen bij ‘ witdrukdenken’ . Hoewel beheersing lastig is zijn dit soort verandertrajecten wel te faciliteren en te beïnvloeden. Hierbij gaat het dan om het wegnemen van blokkades en het volgen van het innerlijke gevoel. Coaching en ondersteuning zijn daarbij handige en effectieve hulpmiddelen. Analyse, reflectie en vervolgens loslaten zijn handige interventies van de begeleider in dit soort verandertrajecten. Uitspraken zoals ‘het kan alleen nog maar beter worden’ en ‘de verandering begint bij jezelf’ sluiten goed aan op het witdrukdenken.

2. Groendrukdenken (ontwikkelen en leren)

Het ‘groendrukdenken’ draait om het ontwikkelen en het groeien van de gewenste reorganisatie. De Caluwe noemt deze kleur ook de ‘vredeskleur’. Het gaat om ideeën van mensen (aan de hand van motivatie en leervermogen) door middel van reflectie, kennisdeling en bewustwording. De uitkomst is niet altijd even voorspelbaar vanwege de sterke afhankelijkheid van het lerend vermogen. De valkuilen van het ‘groendrukdenken’ dat er geen prioritering is gebrek aan actie. Een andere belangrijke valkuil is, dat in sommige situaties mensen niet willen (bij conflict, macht) of niet kunnen leren (ontbreken van vaardigheden). Ook hier is een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten.

Het ideaal van ‘ groendrukdenken’ is de lerende organisatie, waarin alles is te leren en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast.

Verandertraject op basis van het ‘groendrukdenken’ kost veel tijd vanwege het continue vallen en opstaan van de organisatie en de bijbehorende processen voor de gewenste veranderingen. Door het beperkte management en de vele interacties is het soms lastig sturen om te komen tot de gewenste veranderingen.

3. Rooddrukdenken (motiveren en het ‘wij’ gevoel)

Bij het ‘rooddrukdenken’ is het uitgangspunt de mens en De Caluwe noemt deze kleur ook de ‘vredeskleur’. De mens moet worden beïnvloed, verleid (aan de hand van bijvoorbeeld beloningen in plaats van gestraft te worden) en uit gedaagd worden. HRM management, inclusief verschillende beproefde handvatten, is in de sleutel voor het bereiken van de gewenste reorganisatie. Het gaat hier vooral om het inspelen op de zachtere aspecten van een organisatie te tijden van een reorganisatie. De valkuilen van het ‘rooddrukdenken’ is dat het machtsspel wordt genegeerd en er dat er een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten is en in een gebrek aan ruimte voor individuele motieven en maatwerk. Het miskent ook macht in organisaties, zowel top-down als bottom-up.

Voor ‘ rooddrukdenken’ is het ideaal: het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen, en naar de goede manier om mensen te prikkelen.

Verandertrajecten volgens ‘ rooddrukdenken’ kost veel tijd. Het continue motiveren van verschillende personen en het managen van de afgesproken doelen vraagt veel aandacht van de veranderaar. Wat kan helpen bij het realiseren van de gewenste verandering is de inzet van de verleidingsstrategie en het werken met straf- en lokmiddelen. De sleutel bij deze aanpak is de juiste combinatie weten te vinden tussen de gewenste veranderingen en welke personen een bijdrage moeten leveren.

4. Blauwdrukdenken (regelen, plannen en sturen)

Bij ‘blauwdrukdenken’ is het uitgangspunt voor rationeel ontwerpen en implementeren van de gewenste reorganisatie en De Caluwe noemt deze ook ‘ oorlogskleur’ . Het gaat hierbij om van te voren regelen, plannen en beheersen waarbij het resultaat zo goed als voorspelbaar en duidelijk is. De beoogde reorganisatie zijn vooral gericht op ingrepen en nieuwe te vormen organisatievormen. Irrationele aspecten zijn ondergeschikt.

De belangrijkste valkuilen zijn dat er in het blauwe denken over mensen heen wordt gewalst. Een andere belangrijke valkuil is dat men onvoldoende rekening houdt met irrationele aspecten en dat het soms eerder meer weerstand dan commitment creëert. De valkuil zit ook bij ongeduld, haast en de ander geen tijd gunnen. Voor ‘ blauwdrukdenken’ is het ideaal: alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand gebracht worden.

5. Geeldrukdenken (politiek en macht)

Het ‘geeldrukdenken’ staat in het teken van macht en De Caluwe noemt deze ook ‘ oorlogskleur’ . Door het managen van belangen en het streven naar haalbaarheid binnen complexe doelstellingen stuurt men op het bereiken van de gewenste reorganisatie. Hierbij staat het gezamenlijk belang niet altijd voorop en er komt vaak ook veel politiek bij kijken. Door macht te hebben kunnen bepaalde gewenste veranderingen worden afgedwongen. Het hebben van een balans in deze is een continue uitdaging. Bij het ‘geeldrukdenken’ is het ideaal, dat medewerkers gemeenschappelijke belangen zien en de bijbehorende effecten willen nastreven. Dit kan resulteren in ‘ luchtfietserij’ de belangen en de gewenste effecten zijn niet met elkaar verbonden. De uitkomst van de gewenste verandering bij het ‘geeldrukdenken’ is lastig te voorspellen, omdat deze afhankelijk is van (mogelijk) wisselende machten en invloeden van groepen ( medewerkers) en partijen ( zoals vakbonden) . Het creëren van onderhandelingsposities met verschillende belanghebbenden (stakeholders) is een aanpak, die in praktijk effectief kan zijn. Ook de inzet van een onafhankelijk persoon of instantie kan ook effectief middel zijn om het gewenste doel te bereiken. Zorgvuldigheid, sensitiviteit en specifieke (spel)regels zijn een must voor deze manier van aanpak voor verandering.

Elke kleur heeft zo zijn sterke en minder sterke kanten. De situatie en omstandigheden (context), de beoogde verandering, diegene die de verandering wil en de (persoon van de) veranderaar zijn de vier factoren die sterk van invloed zijn op de keuze van een kleur. Waarbij een combinatie van kleuren vaak voor zal komen, maar waarbij vaak ook één kleur dominant is. Soms zijn kleuren ook gecamoufleerd door een anderskleurige taalsausje. Je ziet dan zelfsturende teams (functioneel wit?) als eufemisme voor bazen die verantwoordelijkheden willen dumpen om groepen er later op af te rekenen (disfunctioneel blauw?). Daar liggen misschien ook wel de grootste risico’s voor witte en groene benaderingen: dat ze wel in woorden worden beleden, maar niet in daden tot uiting komen.

Als een organisatie gaat reorganiseren, dan doen ze dat steeds vaker volgens de principes van sociale innovatie bij een normatieve re-educatieve strategie. Medewerkers écht betrekken bij het inrichten van de nieuwe organisatie, voorkomen van gedwongen ontslagen en herplaatsingen, samen de weg bepalen… Het klinkt allemaal mooi en aantrekkelijk, maar werkt het ook? Past deze vorm wel bij woningcorporaties ? En wat doe je als je merkt dat het niet werkt? Vanuit onze praktijkervaring met deze manier van reorganiseren geven wij antwoord op deze vragen.

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.