Essay: Outsourcing is niet uitsluitend een verhaal van …

Essay details:

  • Subject area(s): Dutch essays
  • Reading time: 12 minutes
  • Price: Free download
  • Published on: June 26, 2019
  • File format: Text
  • Number of pages: 2
  • Outsourcing is niet uitsluitend een verhaal van ...
    0.0 rating based on 12,345 ratings
    Overall rating: 0 out of 5 based on 0 reviews.

Text preview of this essay:

This page of the essay has 3374 words. Download the full version above.

Outsourcing is niet uitsluitend een verhaal van rozengeur en maneschijn. Het is ook belangrijk om de negatieve punten of mogelijke risico’s die outsourcing met zich meebrengt, toe te lichten.

Verschillende auteurs (Barthélemy, 2003; Timbrell, Hirschheim, Gable, & Underwood, 1998; Schwyn, 1999; Kremic, Tukel, & Rom, 2006) stellen dat er ook heel wat risico’s verbonden zijn aan outsourcing. Volgens een artikel van Barthélemy (2003) zijn er zeven hoofdredenen waardoor outsourcing uiteindelijk op een sisser kan uitdraaien.
(Controle)verlies van een kernactiviteit
Een eerste risico dat besproken wordt, zijn uitbesteedde activiteiten die beter binnenshuis zouden gebleven zijn. Als een bepaald kerndepartement grotendeels rekent op een private uitvoerder kan de volledige organisatie uit het lood geslagen worden als de private uitvoerder over de kop zou gaan of afspraken niet nakomt. Vandaar het belang om de kernactiviteiten dicht bij de organisatie te houden (Barthélemy, 2003).
Verkeerde aanbieder
Een tweede fout die volgens Barthélemy (2003) gemaakt kan worden, is dat men de verkeerde aanbieder kiest. Zo kiest men vaak uit kostenefficiëntie de goedkoopste aanbieder van het product of de dienst. Indien deze het contract niet naleeft of kan naleven, kan de organisatie zelf in de problemen komen. Een slecht contract kan ook aanleiding geven tot een uiteindelijke mislukking van het outsourcing verhaal (Barthélemy, 2003; Kremic, Tukel, & Rom, 2006). Schwyn (1999) vermeldt hierbij ook dat aanbieders vaak beter presteren in de beginperiode van het contract om goed voor de dag te komen, maar dit vermindert dan ook vaak na een bepaalde periode (Schwyn, 1999).
Verlies aan kennis binnen de organisatie
Vaak wordt gekozen om iets uit te besteden omwille van een gebrek aan kennis binnen de organisatie, wat een derde risico kan zijn. De aanbieder van de dienst komt hierdoor in een machtige positie. Zo kunnen contracten (bij tegenvallende cijfers) leiden tot zogenaamde wurgcontracten of staat de organisatie met de rug tegen de muur als de aanbieder de dienst niet naar behoren kan leveren (Barthélemy, 2003). Anderzijds kan het ook tot een verlies van kennis binnen de organisatie leiden waardoor het moeilijk wordt om eventueel een functie terug te insourcen (Kremic, Tukel, & Rom, 2006). Dit staat dan ook sterk in verband met een mogelijk verlies aan controle die later besproken wordt.
Personeelsproblemen & laag werkmoraal
Door een dienst uit te besteden (of bij een vermoeden hiervan bij het personeel), kan er sociale onrust ontstaan omdat het personeel bang is om hun job te verliezen of getransfereerd te worden. Dit vierde risico kan leiden tot sociale acties of een lager werkmoraal waarvan de gevolgen niet meteen te overzien zijn (Barthélemy, 2003; Kremic, Tukel, & Rom, 2006).
Verlies van controle
Een vijfde probleem dat kan optreden is dat de organisatie de controle kan verliezen over de geoutsourcete activiteit. Zo kan de aanbieder plots een bepaalde macht verwerven binnen het bedrijf doordat zij de enige zijn die controle hebben over een bepaald departement. Dit kan zowel door een wurgcontract zijn of door een kennismonopolie (cf. supra) (Barthélemy, 2003).
Onverwachte kosten
Een voorlaatste probleem is dat er kosten kunnen opduiken die vooraf makkelijk over het hoofd gezien kunnen worden. Zo kan er heel wat studiewerk zijn door de aanbieder om de service aan te passen naar de wensen van het bedrijf. Deze kosten zijn moeilijk vooraf in te schatten en kunnen leiden tot problemen en uiteindelijk hogere kosten (Barthélemy, 2003).
Gebrek aan exit-strategie
Een laatste potentiële valkuil van outsourcing situeert zich op vlak van de mogelijkheid inbouwen om te back-sourcen. Vaak vergeet men een zogenaamde ‘exit’-strategie op te maken. Stel dat de aanbieder problemen krijgt, de service niet nakomt of het toch efficiënter blijkt om de dienst binnen de organisatie uit te voeren, dan wordt zelden bekeken wat de kost zou zijn om te veranderen van aanbieder of om het terug in te sourcen (Barthélemy, 2003; Timbrell, Hirschheim, Gable, & Underwood, 1998).

3.1.5 Outsourcing in een politieorganisatie
In heel wat landen worden politieambtenaren niet meer gezien als de enigen die instaan voor de veiligheid. Zo zijn er ook heel wat burgers bij de politie en wordt de organisatie ondersteund door andere private en publieke instellingen. Onder meer gemeenschapswachten, private bewakingsfirma’s en vrijwilligers hebben hun opwachting gemaakt net als andere regulerende overheden (Barley & Shearing, 2005).
Men is al een hele tijd bezig met verschillende initiatieven uit te werken om meer politiecapaciteit vrij te maken. Zo werd sinds 2000 de wet op de private en bijzondere veiligheid enkele keren aangepast, ten gunste van een overdracht van politietaken naar de private veiligheid. In 2004 werd bijvoorbeeld de mogelijkheid voorzien dat de openbare vervoersmaatschappijen konden instaan voor hun eigen veiligheidsdiensten, wat een (gedeeltelijke) ontlasting voor de politiediensten betekende en vanaf 2010 konden uitzonderlijke transporten ook uitbesteed worden (Cools & De Raedt, 2015). Ook is er het voorbeeld van de Omzendbrief van 1 december 2006 aangaande de “Richtlijnen tot het verlichten en vereenvoudigen van sommige administratieve taken van de lokale politie” die zorgt dat er enerzijds taken kunnen afgestoten worden aan burgerpersoneel maar waarbij de politie anderzijds ook taken kan uitbesteden aan andere diensten buiten de politie of de private sector (Omzendbrief 1 december 2006, 2006).
Het huidige regeerakkoord (Regering Michel 1, n.v.d.r) biedt volgens Cools & De Raedt (2015) heel wat mogelijkheden omtrent uitbesteding bij de politie, vermits deze een stuk verder gaat dan wat verwezenlijkt werd op dat vlak door de vorige regering. Zo wordt in het Federaal regeerakkoord (2014) gesteld dat het juridische kader vereenvoudigd zal worden en meer taken door private initiatieven kunnen uitgevoerd worden (waarbij de politie steeds de controle zal houden om zo de legitimiteit te versterken) (Cools & De Raedt, 2015).
De voornaamste reden om aan outsourcing te doen binnen de veiligheidssector is, net zoals in de algemene bedrijfswereld, een hogere kosteneffectiviteit bereiken. De laatste jaren is er volgens Bruggeman (2015) een hogere vraag ontstaan naar dienstverlening en handhaving door de politie, wat extra taken met zich meebracht. Anderzijds gaat dit fenomeen gepaard met de gevolgen van de financieel economische crisis en strikte budgettaire beperkingen bij zowel lokale als federale overheden. Dit kan leiden tot een lager belang voor aspecten zoals informatieveiligheid. Bij een outsourcingsbeslissing in een politieorganisatie moet volgens Bruggeman (2015) dan ook rekening gehouden worden met zaken zoals het geweldsmonopolie, vertrouwelijkheid, gelijkwaardigheid, Europese regels inzake contracten met derden en democratische principes (Bruggeman, 2015).
Zoals hierboven reeds vermeld zijn er binnen de publieke sector, en zeker in de sector rond veiligheid, specifieke redenen waarom men al dan niet kiest om zaken uit te besteden. Cases rond outsourcing bij politieorganisaties gaan vaak over het inzetten van private bewakingsagenten. Zo zijn er landen, zoals Groot-Brittannië en in mindere mate Zweden, waar men zwaar inzet op de private veiligheidssector. In Groot-Brittanië worden meer dan twee keer zoveel private bewakingsagenten ingezet tegenover de publieke politie. In vergelijking met België is deze verhouding eerder omgekeerd met minder dan 1 private beveiligingsagent per twee ‘publieke’ politieagenten. Er zijn niet enkel meer private bewakingsagenten maar ook qua bevoegdheden is dit sterker uitgebouwd in andere landen. Waar dit in België blijft bij ‘controle van goederen op de openbare weg’, mag men in bijvoorbeeld Nederland ook patrouilleren en heel wat andere taken op zich nemen (Devroe & Terwel, 2015). Dat België wat blijft hangen rond dat thema valt volgens Devroe & Terwel (2015) te verklaren door politieke motieven enerzijds en communautaire tendensen anderzijds.
Ook op vlak van forensisch onderzoek zijn in de literatuur enkele cases bekend van uitbesteding (van Wijk & Hardeman, 2015; Obdam, 2015), omdat dit een zeer specialistische zaak is die op het eerste zicht niet veel te maken heeft met politiewerk pur sang. Politiemensen zijn in se geen laboranten. Forensisch onderzoek bewijst echter zijn nut bij opsporingswerk. Het is dan ook interessant om dergelijke zaken uit te besteden aan specialisten die de nodige expertise, materialen en aangepaste ruimte hiervoor hebben. Het voorbeeld in deze case bevat dus afwegingen op de verschillende motieven die eerder besproken werden. Zo is er het financieel motief (de kostenafweging van zelf dergelijke labo’s in te richten), het strategisch motief (is dit wel een kerntaak van de (lokale) politie en moet de politieorganisatie dit dan ook effectief zelf doen?) en het politiek motief (is het democratisch aanvaardbaar dat een derde partij met deze gegevens bezig is?) (Obdam, 2015).

3.2 Insourcing
Insourcing is eerder een recent fenomeen. Het concept komt volgens Amiti & Wei (2005) voor het eerst aan het oppervlak in 1984 in een artikel van de Wall Street Journal. Dit in tegenstelling tot het concept outsourcing dat al heel wat langer bestaat, met voornamelijk een sterk groeiende populariteit vanaf 1980-1990. Dit fenomeen begint echter sinds het jaar 2000 eerder te kantelen. Dit is voornamelijk te wijten aan tegenvallende ervaringen. Zo was er (voornamelijk in het uitbesteden naar het buitenland) een stijgende onveiligheid in de vorm van terreur, sociale schandalen, een globale economische recessie maar (zowel voor binnenlandse als buitenlandse uitbestedingen) vooral het verlies van de controle. Hierdoor kwam insourcing sterker in beeld (Sikula, Chong, Charles, & Sikula, 2010).
3.2.1 Begrip
Insourcing heeft net zoals outsourcing heel wat verschillende benaderingen. Volgens bepaalde bronnen moet insourcing gezien worden als een proces dat volledig moet onderzocht worden vooraleer er al dan niet gekozen wordt voor de outsourcing optie. Zo beschrijven Hirschheim & Lacity (2000) insourcing als “de praktische afweging of evaluatie van de outsourcing optie, om uiteindelijk te kiezen voor de continuïteit van het gebruiken van interne bronnen om dezelfde doelen van outsourcing te bereiken”. Sikula et al. (2010) bevestigen deze definitie door het begrip te omschrijven als een managementkeuze die gemaakt wordt om controle over de belangrijkste productiefactoren of competenties zelf te behouden en er wordt ook uitdrukkelijk gesteld dat insourcing het tegenovergestelde is van outsourcing. Hier ligt dus de nadruk op het feit dat het, net als bij outsourcing, een bewuste keuze is om bepaalde zaken binnenhuis uit te voeren.
Ook volgens Momme (2001) is insourcing slechts het omgekeerde proces van outsourcing maar kunnen de motieven voor insourcing echter verschillen van die van outsourcing. Zo legt hij de nadruk op het importeren van nieuwe technologieën in de organisatie. Dit komt ook terug in de definitie van Willcocks, Fitzgerald & Lacity (1995) die insourcing beschrijven als: “Overeenkomsten waarbij men vanuit de markt een leverancier kiest om bepaalde middelen te voorzien die ingezet worden onder het management en de controle van de afnemer van die dienst”. Deze definitie legt de nadruk op het binnenbrengen van bepaalde zaken in de organisatie zoals kennis, middelen of personeelsleden en niet zozeer het volledig zelfstandig voorzien van de dienst (Hancox & Hackney, 1999).
Er zijn ook enkele definities bekend die zich focussen op de politie (Dalle, 2015; Dalle, Outcourcing bij technologische vernieuwing, 2015). Zo beschrijft Dalle (2015) insourcing als: “Het inhuren van kennis of het (gedeeltelijk) uitbesteden aan een externe partner binnen de eigenlijk politietaken en onder de regie van de politie”. Net zoals bij outsourcing wordt hier echter voor een ruimere definitie gekozen omdat dit te eng zou zijn en het deze masterproef zou beperken tot politietaken en er niet naar de volledige organisatie zou kunnen gekeken worden. Dit zou afbreuk doen aan het managementbegrip dat insourcing is. Daarom wordt gekozen voor de beschrijving van Momme (2001) die insourcing beschrijft als “het terughalen van een geoutsourcete activiteit maar ook het binnenhalen van expertise of technische middelen in de organisatie”.
3.2.2 Insourcing in de publieke sector
Volgens verschillende onderzoeken, uit het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, wint insourcing de laatste jaren aan populariteit. Teleurstellingen omtrent de gehoopte kostenbesparing en een meer pragmatischere kijk op de zaken die ooit (vaak uit politieke ideologie) uitbesteed werden, leiden tot het terugbrengen van de diensten naar de organisatie. Zo zijn er heel wat voorbeelden van mislukte uitbestedingen die door diverse door winst gedreven aanbieders de kwaliteitsnormen niet halen. De burger is dan meestal de uiteindelijke dupe van het verhaal (The Guardian, 2009). Een voorbeeld van dichterbij is te vinden in het Operationeel plan 2015 van de Federale Overheidsdienst Financiën. Daarin staat dat men op vlak van de organisatieontwikkeling voor de toekomst, men zich wil focussen op het insourcen van bepaalde (ICT) activiteiten, taken en ontwikkelingen die eerder door externe firma’s uitgevoerd werden. Eerst en vooral willen ze hiervoor meer kennis in de organisatie brengen door opleidingen en specialisten aan te werven op vlak van ICT met als uiteindelijke doel, de eerder uitbesteedde taken terug intern te kunnen uitvoeren (Federale Overheidsdienst Financiën, 2015). Dit leunt dan ook sterk aan bij de omschrijving van insourcing volgens Momme (2001). In een onderzoek naar sourcing binnen de telecomsector in Zweden, wordt de nadruk dan meer gelegd op het inbrengen van nieuwe mensen en/of de training van reeds actieve personeelsleden om met die gewonnen expertise de dienst zelf (verder) te kunnen uitvoeren (Brege, Brehmer, & Lindskog, 2010).

3.2.3 Motieven voor insourcing
Financiële motieven
Volgens een onderzoek van Warner & Hefetz (2012) zijn twee economische aspecten belangrijk. De belangrijkste reden is de vaak tegenvallende resultaten op vlak van kostenbesparing door het uitbesteden. Om die reden kiest men dan ook minder vaak voor nieuwe vormen van uitbesteding en een hogere mate van het terug binnenhuis halen van diensten. In de onderzochte cases van de Association for Public Service Excellence (2009) wordt gewag gemaakt van sterke efficiëntie winst en bijhorende kostenbesparing.
Een tweede economische drijfveer voor insourcing is volgens hen het zogenaamde ‘markt management’. Zo houden overheden bepaalde diensten nog in voege om zo een standaard te zetten op de markt. Op die manier is er een minimumnorm die private bedrijven moeten halen om te concurreren (Warner & Hefetz, 2012).
Verder economische drijfveren kunnen gehaald worden uit de risico’s van het uitbesteden van zaken. Zo kan een mislukt outsourcings-contract een enorme kost met zich meebrengen om de dienst weer binnen de organisatie in te richten, om nog te zwijgen van de verloren expertise doorheen de jaren op dat bepaald gebied (Barthélemy, 2003; Timbrell, Hirschheim, Gable, & Underwood, 1998).
Ook de indirecte effecten van insourcing zorgen ervoor dat insourcing financiële voordelen heeft. Zo brengt iedere euro die binnen een lokale overheid in insourcing gestoken wordt, 36% extra op in de lokale economie (Association for Public Service Excellence, 2009).
Strategische motieven
Door een kleinere afstand tussen de beslissingsmakers en de uitvoerders, verbeteren de prestaties van de uitvoerders en kunnen ze beter het gevraagde beleid uitvoeren. Het leidt ook tot een hogere flexibiliteit wat de persoonlijke service ten opzichte van de klant verbetert. Dit in combinatie met een hogere kwaliteit (vermits winstbejag niet prioritair staat) zorgt ervoor dat het welzijn en de tevredenheid van de burgers stijgt (Association for Public Service Excellence, 2009).
Het kiezen voor insourcing blijkt volgens het onderzoek van Warner & Hefetz (2012) ook af te hangen van de omvang van organisatie/omgeving. Zo zal men in metropolen en plaatsen die een grotere populatie hebben, vaker kiezen voor insourcing. Men kiest hiervoor omdat het moeilijker is om diensten uit te besteden die zo complex, groot in omvang en zeer heterogeen zijn. Zo is er volgens het onderzoek van Warner & Hefetz voornamelijk een tekort aan geschikte aanbieders.
Eens kleinere gemeentes gekozen hebben om bepaalde zaken uit te besteden, zullen ze ook minder makkelijk de omgekeerde oefening van insourcing maken. De reden die Warner & Hefetz (2012) hiervoor naar voor dragen is dat zij vaak niet over de middelen beschikken om terug zelfstandig een dienst uit te bouwen.
Politieke motieven
In het artikel van Warner & Hefetz (2012) haalt men aan dat overheden die reeds vroeg inzetten op het meten van de efficiëntie, meer backsourcen al kan deze vorm van monitoring ook de nood aan backsourcen vermijden door bewust vooraf voor insourcing te kiezen.
Een hogere tegenstand tegen privatisering op lange termijn kan leiden tot meer backsourcing maar tegenstand op zich zal niet leiden tot een verschil in in-/outsourcing. Wat nodig is om een effectieve verandering te bekomen is actieve monitoring en uiteindelijk politieke actie (Warner & Hefetz, 2012).
3.2.4 Risico’s van insourcing
Uiteraard brengt het binnenshuis houden van activiteiten minder risico’s met zich mee omdat je het binnen eigen beheer houdt.
Net zoals de beslissing om zaken al dan niet te outsourcen is het in de eerste plaats belangrijk dat er goed overwogen wordt waarom er zou worden geïnsourcet. Als budgettaire redenen de enige motivatie is, dan is de kans groot dat dezelfde fout gemaakt wordt zoals bij veel outsourcingspraktijken. Het is dus belangrijk om verschillende motieven te hebben, deze af te wegen tegenover mogelijke nadelen en ook de verdoken kosten mee te nemen in het verhaal (InformationWeek, 2013).
Er kunnen echter ook tegenkantingen komen als er te veel externen geïnsourcet worden, waardoor het vaste personeel geen werk meer heeft of het gevoel heeft dat men vervangen wordt. Dit zorgt bij de burger ook niet voor een gevoel van goed bestuur en leidt er ook toe dat men in de organisatie wat vervreemd van de kernactiviteiten (NOS, 2014).
3.2.5 Insourcing in een politieorganisatie
Er is slechts weinig literatuur die effectief gaat over insourcing bij de politie. Er zijn na een grondige literatuurstudie echter zaken tussen de lijnen terug te vinden, ook al worden ze zo niet genoemd. Een vorm van insourcing bij de Belgische politie was de mogelijkheid, die met de politiehervorming van 1998 kwam, om burgerpersoneel in te zetten bij de politie. Zo werd personeel in de organisatie gebracht dat een bepaalde expertise had en taken kon overnemen, zodat de politie zich meer kon richten op de eigenlijke politietaken (Devroe, 2015).
Naast het inzetten van betaald burgerpersoneel kan het inzetten van vrijwilligers ook een vorm van insourcing zijn. Zij kunnen ingezet worden voor ondersteunende taken, zoals recent ook bleek uit een krantenartikel waarbij PZ Oostende gebruik wil maken van vrijwilligers zodat politieagenten zich op die manier meer zouden kunnen focussen op hun kerntaken (Het Nieuwsblad, 2015). Dit is een praktijk waar in België tot op heden weinig beroep op gedaan wordt, in tegenstelling tot enkele buurlanden zoals Nederland, Groot-Brittanië, Ierland en Frankrijk. De invulling van deze mogelijkheid tot insourcing is echter zeer verschillend in de opgesomde landen en verschilt zowel op vlak van bevoegdheden als op vlak van een eventuele vrijwilligersvergoeding (Verstrynge, Hutsebaut, Vanderhallen, Enhus, & Maesschalck, 2011).
Enkele concrete voorbeelden van insourcing bij de politie zijn er ook te vinden op vlak van forensisch onderzoek. Zo zorgen technologische ontwikkelingen ervoor dat de politie ook (minimaal) forensisch sporenonderzoek kan doen zoals bijvoorbeeld vingerafdrukken analyseren via een aangepaste computer, waar dit vroeger nog door een labo moest gebeuren. Bovendien kan de analyse versneld worden, is er een grotere kans op resultaat, wat tot een efficiënter onderzoek kan leiden (van Wijk & Hardeman, 2015). Ook bepaalde specialisaties inzake forensisch onderzoek worden bij de politie gehouden. Zo is er een case rond XTC-laboratoria bekend in Nederland waarbij enkele experts binnen de (Nationale) Recherche in dienst zijn om de eerste vaststellingen te doen bij het vinden van productieplaatsen van dergelijke drugs. De keuze om dit binnen de politie te houden (en geen privaat labo dit onderzoek te laten doen) is een zeer bewuste keuze. Het eerste onderzoek ter plaatse kan van groot belang zijn voor de opsporing en hoort tot de kerntaken van de politie. Een goede rechercheur kan volgens Obdam (2015) deze informatie dan ook omvormen tot een middel om de vaststellingen voor (minder specialistische) politiemensen te vertalen en zo de opsporing van de eigenaars van die XTC-labo’s meteen in te zetten, zonder eerst uitgebreide forensische onderzoeksresultaten af te wachten. Het eventuele opruimen van de productieplaats kan volgens Obdam (2015) dan wel uitbesteed worden vermits dit geen kerntaak is (Obdam, 2015).
3.3 Co-sourcing
Naast de concepten van het insourcen en outsourcen is er nog een derde ‘gulden middenweg’, namelijk ‘het Co-sourcing model’. Het combineert de voordelen van beide andere modellen (Tsai, Leu, Liu, Lin, & Shaw, 2010).
Co-sourcing kan volgens Borman (2006) omschreven worden als “een groep van dienstverleners samenvoegen die allen werken aan éénzelfde doel”. Hij benadrukt hierbij ook het belang van samenwerking in de vorm van partnerships. De motivatie om aan co-sourcing te doen zijn volgens Borman voornamelijk schaalvoordelen (Borman, 2006). Op die manier hebben de betrokken organisaties meer geavanceerde technologie, kennis en middelen dan als ze het binnenshuis of afzonderlijk zouden ontwikkelen en dit in lijn met de specifieke noden van de organisaties. Het grote verschil zit volgens Tsai et al. (2010) dat het hier gaat over praktijken die belangrijk zijn voor de betrokken organisaties maar met het aandachtspunt dat het niet over kerntaken gaat, zoals dit bij outsourcing en insourcing wel het geval kan zijn (Tsai et al., 2010).
Door de beperkte omvang van deze masterproef zal dit concept echter niet verder uitgewerkt worden al kan dit een interessant gegeven zijn voor verdere studies aangaande dit onderwerp. Indien het alsnog naar voor zou komen in de interviews zal dit voor de volledigheid meegenomen worden in de beschrijving van de resultaten.

About Essay Marketplace

Essay Marketplace is a library of essays for your personal use as examples to help you write better work.

...(download the rest of the essay above)

About this essay:

This essay was submitted to us by a student in order to help you with your studies.

If you use part of this page in your own work, you need to provide a citation, as follows:

Essay Marketplace, Outsourcing is niet uitsluitend een verhaal van …. Available from:<https://www.essaymarketplace.com/dutch-essays/outsourcing-is-niet-uitsluitend-een-verhaal-van-rozengeur-en-maneschijn-het-is-ook-belangrijk-om-de-negatieve-punten-of-mogelijke-risicos-die-outsourcing-met-zich-meebrengt-toe-te-lichten/> [Accessed 06-08-20].

Review this essay:

Please note that the above text is only a preview of this essay.

Name
Email
Review Title
Rating
Review Content

Latest reviews:

Leave a Comment

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.