Essay: Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului…

Essay details:

  • Subject area(s): Romanian essays
  • Reading time: 22 minutes
  • Price: Free download
  • Published on: November 24, 2020
  • File format: Text
  • Number of pages: 2
  • Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului...
    0.0 rating based on 12,345 ratings
    Overall rating: 0 out of 5 based on 0 reviews.

Text preview of this essay:

This page of the essay has 7100 words. Download the full version above.

Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndelungată a activității managementului și vârsta tânără (în timp istoric) a științei managementului.
Practic, activitatea de management în formă embrionară a apărut odată cu construirea primelor colectivități umane în comuna primitivă .
Evoluția societății a marcat concomitent și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor si a formelor de organizare, cu precizarea modalităților de adoptare a deciziilor, etc. și încheind cu utilizarea anumitor căi de control.
Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.
Elementele specifice științei managementului economic sunt deci procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au conținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură tehnică, economică sau umană.
De aceea, esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.
Consider că managementul, implicit managerul, are cel mai important rol în succesul unei organizații. O organizație, fie că vorbim despre un mic magazin de cartier cu 3 angajați, fie că ne gândim la o multinațională, nu poate funționa fără conducere. Cu alte cuvinte, orice instituție, privată sau de stat, va merge atât de bine, pe cât de bine e condusă, această constatare putând fi extinsă, dacă preferați, și la nivelul unei țări. Iată că activitatea managerului este, poate, cea mai importantă activitate dintr-o organizație, asta deoarece prinicipala sa menire este aceea de a susține și orienta munca tuturor celorlalte persoane din organizație.
Pentru ca o organizație să aibă succes, consider că managerul trebuie să aplice un management performant și să lucreze foarte mult în cadrul companiei pentru a atinge performanța.
Un manager care vine la ora 8 la serviciu și pleacă la ora 16, nu este manager. Managerul, asa cum am spus și mai sus, trebuie să susțină munca celorlalte persoane, iar programul de lucru de 8 ore pe zi este pentru subordonați. Dacă subordonații lucrează 8 ore, atunci activitatea de conducere a lor este logic să dureze mai mult, deoarece în cele 8 ore de lucru managerul se poate ocupa doar de urmărirea efectelor acțiunilor sale. În mod normal, un manager nu are program fix și nici weekend, rar poate vorbi despre concedii, acelea fiind mai mult momente de relaxare, durata muncii crescând proporțional cu nivelul ierarhic și indirect, cu numărul de persoane subordonate .
Munca unui manager implică relații și contacte interpersonale. Un manager nu stă izolat în biroul său și nu scrie hârtii; asta o face un contabil. Managementul înseamnă întâlniri, discuții, în general comunicare și negociere. Vorbim despre întâlnirile din consiliul de conducere, cu ceilalți directori de la diferitele niveluri ierarhice sau avem în vedere comunicarea cu subordonații sau cu clienții ori furnizorii, persoane din afara organizației, toate acestea constituind cea mai mare parte a muncii unui director. Iată că un manager bun nu trebuie să fie un extraordinar specialist într-un domeniu, spulberându-se mitul tehnocrației.
Rareori un tehnocrat știe să conducă, asta pentru că-i lipsește flexibilitatea gândirii și viziunea de ansamblu. Un manager bun este, în primul rând, un excelent comunicator. Pentru chestiuni tehnice, organizația are specialiștii săi, ce pot funcționa drept consilieri ai managerului, însă acesta din urmă se ocupă, în principal, cu procesarea informațiilor. Un manager este, asadar, un om ocupat, iar sarcina sa nu poate fi una de rutină. Deoarece în orice instituție apar zilnic situații noi, neprevăzute, managerul este acela care preia informația, o procesează, comunică direct sau indirect cu specialiștii, cu cei capabili să ofere soluții de rezolvare optimală a situației, fie în mood formal, fie informal, apoi decide asupra soluției adecvate și o transmite mai departe.
Cum recunoaștem un manager eficient? Foarte simplu, prin eficiența instituției. Este responsabilitatea sa directă coordonarea resurselor umane și materiale ale organizației în vederea atingerii scopului acesteia, asadar mersul organizației depinde direct de calitatea managementului.
Nu există manager competent într-o instituție la limita falimentului, indiferent de situație. Acestea sunt doar scuze pentru lipsa calităților de conducrere, deoarece principala sarcină a managerului este aceea de a asigura performanța subordonaților. Desigur, prin performanță înțelegem, în primul rând, cea profesională, reflectată în calitatea serviciilor oferite de organizație sau în cantitatea și calitatea produselor rezultate .
Performanța subordonaților nu înseamnă doar să-și facă treaba bine și la timp, ci și altceva, extrem de important. Este vorba despre satisfacția profesională a acestora, aspect cheie de care depinde performanța profesională și, indirect, succesul organizației. O instituție cu angajați nemulțumiți nu are cum să fie performantă, oricât de mult ar amenința managerul, ba din contră. Modul în care oamenii se simt la locul de muncă, felul în care instituția le satisface nevoile, confortul și climatul de la serviciu, cum se raportează angajații la produsele muncii lor sunt aspecte la fel de importante ca și performanța, fiind în strânsă interdependență una în raport cu cealaltă. Așa cum de la o mașină nu poți cere doar putere și viteză, să te ducă repede și în siguranță unde vrei, dar fără să-i cumperi ulei, benzină și fără să-i asiguri întreținerea și reparațiile, nici de la un angajat nu poți avea pretenția performanței profesionale dacă nu-i asiguri condiții, nu are satisfacții, nu vine cu plăcere la muncă.
Iată cum intr-o organizație, managerul are rolul cel mai important și iată mecanismul prin care performanța organizației este, de fapt, performanța managerului.
Încă din primii ani de studiu ai oricărei facultăți în care se predă disciplina management, studentul învață că orice manager trebuie să planifice, să organizeze, să conducă și să controleze, acestea fiind cele 4 funcții fundamentale ale managementului.
1.1.2. Funcțiile fundamentale ale managementului
Planificarea presupune o bună capacitate de anticipare și se referă la descoperirea acelor acțiuni care, implementate, ar conduce la îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației. Mai concret, atunci când planifică, managerul stabilește o serie de obiective ce trebuiesc atinse, standardele de calitate ale acestor obiective și soluțiile ce trebuie adoptate pentru a le îndeplini. La acest nivel, arta nu constă în numărul obiectivelor sau în rigoarea standardelor, ci în ajustarea acestora la realitatea concretă și la posibilitățile organizației. Degeaba îți propui obiective grandioase, dacă nu ai resursele necesare atingerii lor. Degeaba implementezi standarde înalte, dacă tehnologia este depășită iar personalul slab pregătit. La nivelul planificării, linia dintre realism și demagogie este foarte subțire. Un manager demagog poate impresiona un Consiliu de Administrație cu obiective mărețe, însă dacă lipsește ancorarea în realitate sau o bună cunoaștere a organizației, încrederea acordată se poate transforma într-un dezastru.
Organizarea succede în mod logic planificarea. După ce ți-ai stabilit obiectivele, ai impus standardele de calitate și ai identificat mijloacele materiale, financiare și umane pentru a le atinge, e momentul „coborârii între oameni”. Urmează transpunerea în practică, prin crearea structurilor organizaționale necesare și alocarea resurselor. O planificare genială nu valorează nimic în absența unei bune capacități de organizare. Din păcate, în foarte multe cazuri, aici se și „rupe filmul”, pentru că un număr nepermis de mare de manageri nu au cea de-a treia componentă, poate cea mai importantă dintre toate .
Conducerea implică existența asa-numitei capacități de conducere, în limba engleză întâlnită sub numele de leadership și reprezintă mai mult o artă decât o deprindere învățată, făcând diferența dintre manageri și absolvenții secțiilor de management. Mulți chemați, puțini aleși; mulți au diplome de manager, foarte puțini sunt manageri, asta deoarece capacitatea de conducere presupune existența abilității de a entuziasma subordonații, de a-i motiva, de a fi sensibili la problemele lor, de a le cultiva sentimentul apartenenței la o familie, cu obiective comune pentru care merită să muncești din greu. Acest lucru nu înseamnă doar decizii, de pe o poziție de autoritate formală, ci capacitatea de a cultiva relațiile interpersonale în condițiile menținerii autorității funcției. Managerul nu se „trage de șireturi cu angajații”, dar nici nu-i tratează cu superioritate și aroganță, nu-i jignește și nu-i umilește. El este în mijlocul subordonaților iar respectul și autoritatea vin natural, ca urmare a capacității sale de a conduce, și nu determinat doar de funcția pe care o ocupă. Din nefericire, o astfel de capacitate ține mai mult de personalitatea managerului decât de formare și educație, acesta fiind motivul pentru care managerii eficienți sunt atât de rari. Contrar opiniei multora, larg răspândită pe la noi, managerul nu este un „stăpân pe plantație”, nu dispune discreționar de angajați, ci ocupă, probabil, cea mai solicitantă poziție din organizație. Dacă lucrurile merg prost, el va fi singurul responsabil, iar dacă merg bine, meritul va fi al echipei din subordine.
Controlul nu înseamnă altceva decât monitorizarea bunului mers al lucrurilor, adică a performanței profesionale a subordonaților. Sunt multe lucruri care pot merge prost într-un proiect, în ciuda unei excelente planificări și organizări. Cauzele sunt multiple și țin de surse interne și externe care scapă controlului managerului, însă nu aceasta e problema, deoarece nu contează obstacolele, ci modul în care acestea sunt depășite. Un bun manager, cu reale aptitudini de leader și care-și cunoaste bine subordonații, în urma controlului poate anticipa obstacolele și își construiește o rezervă de timp pentru găsirea soluției, de aceea uimește prin faptul că pare cu un pas în fața tuturor, pare că știe ceea ce urmează să se întâmple și are pregătite, dinainte, variante de acțiune .
Astfel își consolidează autoritatea și creează impresia unei echipe unite și puternice. Desigur, factorul uman este cea mai valoroasă resursă, dar și cea mai imprevizibilă variabilă. Oricât de bun ar fi managerul, subordonații cu structuri diferite pot genera probleme diferite în organizație, unele ușor de rezolvat, altele mai greu, însă funcția de control presupune nu doar monitorizare a mersului activității, ci și o impunere, cu fermitate, a măsurilor corective necesare, astfel încât să se limiteze efectele acțiunilor perturbatoare sau nocive. Cu siguranță, trebuie să avem mare grijă de angajați, dar dacă falimentează organizația, nu vom mai avea de cine să avem grijă.
Așadar, scopul central al managerului nu trebuie să fie decât atingerea obiectivelor organizației.
Un manager este o combinație bine dozată de calități personale, cunoștințe și talent. Desigur, așa cum vom vedea, există mai multe stiluri de manageri, unii mai democrați, alții mai autocrați, însă nu putem spune că ar exista vreodată un tip ideal de manager, ci doar un tip ideal în funcție de instituția condusă și de nivelul ierarhic de conducere. Ceea ce poate fi foarte eficient intr-o organizație, poate duce la faliment o altă organizație, dar asta nu înseamnă că nu putem vorbi despre un set de aptitudini și atitudini de bază, comune tuturor managerilor și ajustabile în funcție de context. În concluzie, pentru ca managementul aplicat să ducă la succesul companiei, managerul trebuie să aibă toate calitățile prezentate mai sus.
1.1.3. Stiluri de management
Stilul repulsiv se caracterizează prin tendința de a refuza promovarea în funcții de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat față de independența subordonaților. În situații deosebite va adopta soluții pripite și puțin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forțe. Dorința lor de a evita responsabilitățile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum și adoptarea în grabă a deciziilor când totuși sunt forțați de împrejurări să ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranță care este proprie oricărei stări antedecizionale.
Stilul dominant desemnează managerii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominant au în general o bună părere despre ei însuși, un grad ridicat al încrederii în sine și convingere fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorități derivă și tendința acestor conducători de a-și menține propria părere și a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eșec, managerii cu acest stil vor căuta, în general, explicații exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micșoreze propria lor răspundere pentru eșecuri. Evitarea recunoașterii propriei responsabilități, în situații de eșec, reduc șansele conducătorilor de a-și forma o imagine realistă despre evenimentele și de a identifica măsurile de corecție reclamate de situațiile viitoare.
Conducătorii marcați de stilul dominant au puține șanse să-și perfecționeze activitatea pe calea învățarii. Considerându-se superiori sau chiar perfecți, ei nu acceptă ideea că au greșit și nu vor fi preocupați cu identificarea aspectelor negative ale propriului stil managerial. În același timp, încrederea ridicată în sine, în forțele proprii explică și tendița lor de a acționa cu fermitate chiar și în situații de incertitudine și de a persevera în atingerea scopurilor propuse.
Stilul indiferent subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate pe aceste posturi, au toate șansele să fie manageri eficienți. Eficiența managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderație și străduința de a îndeplini atribuțiile de conducere ce le revin cu aceeași conștiinciozitate ca și pe celelalte îndatoriri .
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-și forma o imagine de sine realistă, ca și despre alții. Acești manageri mențin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive și negative ale propriei lor persoane, cât și considerarea subalternilor pe poziție de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulți conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile și nefavorabile. De aici concluzia că fiecare stil poate fi eficient sau nu în funcție de specificul situației.
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deziile privind obiectivele și mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupați de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acești conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecințelor produse, stilul autoritar va declanșa rezistența neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilități derivă din limitarea până la excludere a subordonaților de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simțul de responsabilitate, stânjenește interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ștergerea interesului profesional al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanților în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control.
Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creației, inovației .
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus, generează rezerve pentru muncă inovatoare.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană. Prezența sau absența managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferența între stilul permisiv și stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic, moralul este ridicat, deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv, moralul este mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinilor.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar și stil democratic, păstrând aceleași distincții esențiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în „democrați autentici” și în „pseudodemocrați”, iar cei cu stil autoritar în „strict autoritari”, „binevoitori”, „autoritari incompetenți”.
1.2. ASPECTE GENERALE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
În prezent, imaginea unei companii, identitatea sa corporatistă au devenit de o importanță fundamentală. O organizație trebuie să manifeste transparență și corectitudine; să fabrici un produs de calitate nu mai este suficient. Mai mult, organizația trebuie să se dovedească un bun „cetățean” corporatist.
Companiile sunt evaluate din ce în ce mai mult, nu doar în funcție de rezultatele economice sau de calitatea produselor, ci și de contribuția la viața socială a comunității din care fac parte. În condițiile în care elementele clasice de diferențiere ale unui brand nu mai sunt suficiente, Responsabilitatea Socială Corporatistă se anunță a fi noul layout în lumea comunicării de business .
Dar ce înseamnă să fii un bun cetățean corporatist? De ce și cum a apărut acest curent în mediile de afaceri și care este impactul său asupra societății? În continuare vor încerca să răspundem la aceste întrebări potrivit propriilor viziuni și concepții cu privire la acest subiect.
Așadar, în definirea sau redefinirea misiunii unei companii, managerii trebuie să țină seama de cerințele tot mai mari cu privire la asumarea unui rol activ în societate.
Implicarea socială a companiilor a devenit un subiect frecvent întâlnit datorită unui ansamblu de factori: globalizarea economică, tendința de epuizare a resurselor, creșterea alarmantă a pericolului poluării și scăderea rolului sectorului public. În același timp, există clienți din ce în ce mai sensibili, care devin tot mai critici atunci când este vorba despre probleme de natură socială și etică.
A apărut, deci, un nou tip de consumator, cu așteptări foarte ridicate pe care companiile trebuie să le preîntâmpine. Potrivit unui sondaj realizat de către fundația Forum for International Communication a fost evidențiat faptul că dintre cei 25.000 de adulți, provenind din 23 de țări diferite, care au fost chestionați în legătură cu factorii care au relevanță în formarea părerii lor despre o anumită companie, 56% au răspuns că responsabilitatea companiei primează în fața performanțelor financiare sau a calității produselor fabricate de respectiva companie.
Responsabilitatea Socială Corporatistă devine astfel o componentă tot mai importantă a interacțiunii mediului de afaceri cu societatea în care își desfășoară activitatea organizațiile. Acest termen prezintă interes atât pentru cei ce îl aplică în activitățile lor curente, cât și pentru mediul academici care, pentru a crea viitori manageri responsabili, se implică în studierea sa.
Revenind la întrebarea, ce înseamnă responsabilitatea socială, trebuie menționat că Responsabilitatea Socială Corporatistă reprezintă un subiect extrem de generos, pe care numeroși specialiști, dar și amatori l-au abordat în variate modalități astfel încât în prezent există o multitudine de definiții a acestuia .
Spre exemplu, World Business Council for Sustainable Development definește responsabilitatea socială ca fiind angajamentul continuu pentru un comportament etic și participare la dezvoltarea economică prin îmbunătățirea calității vieții angajaților și a familiilor acestora, dar și a comunității locale și a societății în ansamblul ei.
A acționa responsabil social nu înseamnă numai a îndeplini prevederile legale, ci a merge dincolo de acestea prin investiții voluntare în capitalul uman, în managementul mediului și în relațiile cu toate grupurile de interesați.
Comisia Europeană menționa că Responsabilitatea Socială Corporatistă este un concept prin care companiile integrează, pe bază voluntară, obiective de afaceri, sociale și de protecția mediului în toate operațiunile lor productive, comerciale sau în relațiile cu grupurile de interesați.
Responsabilitatea socială a unei întreprinderi desemnează obligațiile întreprinderii, voluntar acceptate, față de grupurile constituite în societate.
Responsabilitatea Socială Corporatistă se referă la considerarea impactului general pe care o companie îl are asupra societății și la necesitatea de a gestiona responsabil și în mod specific impactul individual asupra fiecărui grup de stakeholderi, în întregul spectru al acestora (de la angajați la comunitate, de la furnizori la clienți și de la investitori și creditori la stat, până în centru atenției acționarii).
1.3. IMPORTANȚA ETICII ÎN ÎNTREPRINDERE
Orice organizație își determină acțiunile și obiectivele în funcție de reprezentarea aspirațiilor: unde dorește să ajungă, ceea ce se manifestă prin valori colective ale organizației. Valorile sunt ceea ce definesc organizația și determină comportamentul organizațional.
Psihologia consideră valoarea ca o modalitate de orientare selectivă legată de preferințele, motivele, nevoile și atitudinile individuale, pe când sociologia leagă valoarea de norme, obiceiuri, ideologii .
Studiul valorilor s-a dezvoltat în filozofia culturii într-o disciplină separată – axiologia. Din perspectiva axiologică, valorile umane: adevărul, dreptatea reprezintă repere absolute de care fiecare societate se apropie în funcție de propria cultură. Din această perspectivă, valorile sunt clasificate în funție de activități: valori economice, politice, artistice, morale etc. Valorile diferă de la o cultură la alta, de la o epocă la alta. T. Parson a elaborat o teorie prin care distinge patru zone geografice și culturale, tipurile de organizare socială fiind determinate de preponderența anumitor valori. De exemplu, societatea americană favorizează valorile legate de realizare (achievement) mai mult decât cele asociate menținerii modelelor culturale.
Pentru a face distincție între valorile individuale și valorile de grup, ultimele mai sunt numite și orientări valorice.
Etica a fost definită drept sistemul sau codul moral al unei anumite persoane, religii, grup sau profesie. Moralitatea este legată de rezolvarea sau capacitatea de a realiza distincția dintre bine și rău în comportament .
Codul etic reprezintă o reflectare a valorilor, servește la simbolizarea principiilor după care un grup profesional sau o organizație, se definește pe sine. Este mai mult decât un document administrativ, mai mult decât o listă de reguli, după care un membru al organizației sau al unui grup profesional poate identifica sau exclude comportamentul deviant .
Etica poate fi numită știința realității morale. Aceasta încearcă elucidarea problemelor morale printr-un demers cognitiv. În sens larg, etica poate fi înțeleasă ca o filozofie asupra moralei, a binelui și a răului, a datoriei. În particular, etica poate fi tratată filozofic (Kant, Machiavelli), utilitarist (pseudo-democratie: cel mai mare bine pentru cât mai mulți oameni) sau deontologic (dilema omului moral: fă ce e corect, indiferent de consecințe).
În acțiunile noastre avem două repere: morala și legea. Legea e impusă și obligatorie. Morala este liber asumată și necesară. Morala e mai aproape de nevoile noastre cotidiene. Dincolo de lege, ea e cel din urmă răspuns în fața alegerii dintre rău și bine. În afaceri, morala se cristalizează sub forma codurilor etice ale companiilor. Acestea sunt utile acolo unde legea nu oferă răspunsuri.
Enciclopedia online de filozofie afirmă că: „domeniul eticii sau al filozofiei morale presupune sistematizarea, definirea și aplicarea conceptelor de bine și rău la comportamentul uman”. Ceea ce au în comun definițiile eticii este cerința privind analiza sistematică necesară pentru a distinge binele de rău și pentru a putea stabili anumite valori. Etica în relații publice implică valori precum onestitate, deschidere, loialitate, cinste, respect, integritate și comunicare deschisă. Această definiție a eticii în relațiile publice implică mai mult decât vechile înțelesuri ale acesteia legate strict de manipulare prin mesaje persuasive și, de aceea, nu este unanim acceptată .
Cercetările actuale arată că, în mod curent, relațiile publice sunt asociate cu un comportament lipsit de etică: minciuna, manipularea sau chiar spionajul. Mulți critici susțin că nu se poate vorbi de etică în relațiile publice, deoarece profesia în sine presupune manipulare și propagandă. Numeroși jurnaliști, politicieni sau oameni de rând consideră că termenul de etică în PR este un oximoron și anume, fie exprimă ceva imposibil, fie o minciună.
Poziția unei organizații depinde de acțiunile ei, iar reputația unei organizații depinde de acțiunile sale, mai mult sau mai puțin etice. O organizație este evaluată după cât de etică este considerată ea de către public. Credințele sunt importante pentru percepția publică a unei organizații. Etica este definită deseori ca a face ceea ce este corect, dar, în culturi diferite, corect poate să însemne greșit.
Faptul că etica este dependentă de cultură creează anumite dificultăți în practica globală a relațiilor publice. Percepția pe care o are o organizație despre etică poate să se bazeze nu atât pe o definiție a moralității, cât pe înțelegerea consecințelor a ceea ce o organizație spune sau face – acțiuni văzute fie ca morale, fie ca imorale de către publicurile sale. Credințele despre responsabilitatea socială influențează puternic faptul că publicul vede organizația ca având un comportament cetățenesc, fie la nivel local, fie global, și măsura în care crede el acest lucru .
A identifica statutul deontologiei în aria de preocupări ale relațiilor publice este o întreprindere ispititoare, în condițiile în care eticele contemporane sunt extrem de divizate și puțin preocupate de un concept utilizat, mai degrabă, ca mijloc, ca ingredient al diverselor structuri de raționare ale sistemelor teoretice, decât ca scop și obiect nemijlocit al cercetării.
Subsumată, în concepția noastră, teoriile etice normative, deontologia poate prezenta un deosebit interes în momentul actual al cercetării etico-filozofice, în condițiile în care, după aproape o jumătate de secol de negare a moralei tradiționale și înlocuire a acesteia cu preocupări de metaetică, „o disciplină foarte abstractă și tehnică”, asistăm la o „renaștere a interesului pentru etica normativă”, act identificat de unii filozofi „ca un semn că filozofia s-a rededicat scopului său normal și onorat” .
Etimologia conceptului „deontologie” a preocupat și preocupă, în mare parte, dicționarele enciclopedice și specializate, acestea urmărind să identifice rădăcinile precum și familia de cuvinte constituite în jurul lui, iar în unele cazuri și sensurile în care conceptul este utilizat .
Pe fondul preocupărilor teoretico-filozofice de cristalizare a unei linii de luptă împotriva tradiționalismului și conservatorismului cultural și moral, s-a născut în gândirea etică a timpului deontologia, o știință nouă a moralei, pusă să sintetizeze o nouă viziune asupra eticului, ancorată cât mai deplin în cadrele de cercetare de tip utilitarist. Concepția „deontologiei” a fost ulterior amendată substanțial de contemporani sau succesori până când, odată cu consolidarea marilor linii de cercetare ale filozofiei contemporane, tema a fost relativ neglijată, trecută în umbra arhitecturilor filozofice construite pe linia unor tematizări de mare finețe de natură logică, epistemologică, interdisciplinară .
Deontologia a rămas, în practica socială, ca o „instanță romantică” a personalității elitelor culturale, ca un „prag de jos” al moralității, asumat conștient de comunități culturale și profesionale de elită, ca o „minimă rigoare morală” percepută ca absolut necesară în condițiile exploziei libertății de miscare și acțiune provocate de cultura liberalistă a secolului nostru.
Asupra posibilității deontologiei ca teorie etică normativă Cheryl N. Noble prezintă, în studiile sale, punctul de vedere al filozofilor morali contemporani: acela că „posibilitatea unei științe morale autentice este aceeași cu posibilitatea teoriei etice normative valide” .
Problemele care apar în fața proclamației enunțate de C.N Noble nu sunt puține și ele trebuie sondate și explicate. Întrebarea pe care mulți filozofi au pus-o este aceasta: „în ce măsură se poate constitui o știință a normelor?” Unii filozofi o acceptă, alții o resping.
1.4. LEGĂTURA DINTRE RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ȘI DEZVOLTAREA DURABILĂ A SOCIETĂȚII
Întrepătrunderea responsabilității sociale cu dezvoltarea durabilă a fost determinată de rolul extrem de important pe care întreprinderile cu activitate comercială îl au în asigurarea creșterii economice și a progresului social.
În același timp, activitatea comercială a companiilor se răsfrânge direct asupra societății, influențând-o considerabil. Exigențele dezvoltării durabile, combinate cu nevoia de creștere economică, au determinat creionarea de strategii ale dezvoltării durabile, menite să armonizeze atât rațiunile de ordin economic, cât și pe cele de ordin social și de mediu. Relația dintre responsabilitatea socială și dezvoltarea durabilă este relativ recentă și se leagă nemijlocit de evoluția conceptuală a celor doi termeni. Integrarea responsabilității sociale în dezbaterile privind dezvoltarea durabilă începe în deceniul 10 al secolului trecut, odată cu orientarea celor două concepte către dimensiunea umană și cu conștientizarea faptului că resursele naturale, cărbune, fier sau petrol sunt în cantități finite și, odată epuizate, va fi pusă în pericol dezvoltarea viitoare a societății. Cu toate acestea, încă de la începuturile definirii sale, responsabilitatea socială a întreprinderilor a fost legată de nevoile societății. Dimensiunea societală reprezintă primul element comun dintre responsabilitatea socială și ceea ce avea să se dezvolte mai târziu sub conceptul de dezvoltare durabilă.
În cadrul organizațiilor, aplicarea responsabilității sociale vizează probleme cum ar fi: recrutarea nediscriminatorie, motivarea personalului, încurajarea unui proces de învățare continuă, au ca rezultat atragerea și menținerea unui personal competent, condiție cheie pentru dezvoltarea economică durabilă a organizațiilor. În același timp, firmele trebuie să se preocupe de protejarea sănătății angajaților și de creșterea nivelului de securitate a muncii.
Adaptarea la schimbările climatului economic impune de cele mai multe ori restructurări de amploare ale activității organizațiilor, ceea ce conduce la apariția unor serioase probleme sociale legate de șomaj și scăderea nivelului de trai. Aceste fenomene sociale negative sunt cu atât mai grave în cazul firmelor mari care concentrează cea mai mare parte a activității economice în regiuni.
Experiența a demonstrat faptul că aplicarea conceptului de responsabilitate socială în procesele de restructurare, prin conlucrarea strânsă a organizațiilor cu autoritățile publice și comuntățile locale, a redus impactul social negativ al acestora.
O altă categorie de probleme ce vizează latura internă a responsabilității sociale sunt cele legate de modul de utilizare a resurselor naturale în activitatea de producție și de protecția mediului înconjurător. Reducerea consumului de resurse naturale precum și reducerea emisiilor poluante și a deșeurilor au efecte pozitive atât pentru firme, cât și pentru societate în ansamblu .
Astfel, organizațiile au de câștigat de pe urma reducerii costurilor energetice, a cheltuielilor legate de depozitarea și conservarea deșeurilor, în timp ce comunitățile în care aceștia își desfășoară activitatea, beneficiază de un mediu mai sănătos. În ceea ce privește dimensiunea externă a conceptului de responsabilitate socială, acesta implică acele categorii interesate de activitatea organizațiilor, cum ar fi partenerii de afaceri, comunitățile locale, autoritățile publice, consumatorii.
Deoarece orice organizație economică își desfășoară activitatea în cadrul unei comunități, relația de intercondiționare este evidentă. Firmele depind de stabilitate și prosperitatea respectivelor comunități din cadrul cărora își recrutează resursa umană necesară, în același timp oferind comunității locuri de muncă și resurse financiare (salarii, taxe, impozite).
Din perspectiva responsabilității sociale, organizațiile trebuie să ofere consumatorilor acele produse și servicii cerute de către aceștia, într-o manieră eficientă, etică și cu respectarea mediului înconjurător. Un exemplu în acest sens îl reprezintă respectarea principiului realizării unor produse și servicii de care pot beneficia inclusiv persoanele cu handicap.

 

CAPITOLUL 2
PREZENTAREA COMPANIEI PETROM S.A
2.1. SCURT ISTORIC AL COMPANIEI PETROM S.A
Petrom are o istorie bogată, reflectată de faptul că țara noastră a fost unul dintre marii producători de petrol din Europa. Petrom este cea mai importantă companie românească de petrol și gaze, cu activități în sectoarele explorare și producție, rafinare și produse petrochimice, marketing, gaze naturale și energie. Petrom exploatează rezerve dovedite de petrol și gaze estimate la 0,9 miliarde barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane de tone și aproximativ 550 de benzinării în România. Compania deține, de asemenea, o rețea internațională de 257 de benzinării, localizate în Republica Moldova, Bulgaria și Serbia. Producția anuală este de aproximativ 5 miliarde tone țiței pe an. Petrom are și o divizie de energie prin construirea unei centrale electrice cu ciclu combinat, amplasată în partea de vest a rafinăriei Petrobrazi. Petrom mai deține și importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor după Romgaz, cu o producție anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi.
Istoria grupului începe în anul 1991 când se înființează Regia Autonomă a Petrolului PETROM S.A. În anul 1996 a fost înființată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe acțiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO și PETROTRANS, care au fost comasate și și-au încetat activitatea. Compania română de petrol deținea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină.
În anul 1997 Compania română de petrol, care deținea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină, a fost împărțită, 8 dintre rafinării funcționând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societății Naționale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moștenit două rafinării (Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești), toată fosta rețea de distribuție PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS.
În anul 1999 este realizată prima etapă a restructurării organizatorice prin disponibilizarea unui număr de 13.000 de persoane din sectorul de up-stream. Totodată se demarează prima etapă a privatizării companiei printr-o acțiune de majorare de capital.
În anul 2001 acțiunile Petrom sunt listate la Bursa de Valori București. În anul 2002 activitățile mecano-energetice din cadrul sucursalei Petromar Constanța se externalizează sucursalei Petroserv, acestea fiind preluate de SC Petrom service S.A împreună cu întregul personal aferent. Se demarează procesul de privatizare prin publicarea în presa internațională și din România a anunțului pentru selectarea consultantului. 12 bănci de investiții depun expresii de interes, sunt selectate 7. Se semnează acordul cu BERD pentru suma de 150 milioane USD reprezentând un împrumut sindicalizat pre-privatizare. Se inițiază prima etapă a procesului de privatizare, se pregătește privatizarea.
În anul 2004 se depun ofertele angajate. Companiile OMV, Occidental și MOL sunt selectate pentru negocieri. Pe data de 23 iulie 2004, OMV, a achiziționat 51% din acțiunile Petrom. Tranzacția a fost încheiată în decembrie 2004 prin preluarea a aproximativ 34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preț care după ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.
În anul 2005 structura Petrom este reorganizată pe șase divizii, dintre care trei operaționale. Se lansează noul concept „Full Agency”. Petrom lansează un nou concept de benzinărie, PETROMV. Noul concept prevede modificări majore în domeniul serviciilor complementare și al facilităților, ce includ magazinele Viva, restaurante și locuri de joacă pentru copii. De asemenea, stațiile PETROMV oferă servicii complete precum alimentarea mașinilor, verificarea presiunii roților și spălarea parbrizelor.
În anul 2006 are loc achiziția unui pachet de 99,9% din OMV România, OMV Bulgaria, OMV Serbia, a 30 de benzinării MOL și a 95% din Aviation Petroleum. Petrom a achiziționat un pachet majoritar de 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd. companie ce deține un portofoliu de opt licențe de explorare și o licență de explorare și producție în Rusia. În anul 2007 Petrom semnează contractul de construcție pentru Petrom City, noul sediu central al companiei.
Petrom a semnat contractul pentru achiziția activității de servicii petroliere a Petromservice, servicii aferente activităților de explorare și producție ale Petrom. Prețul de achiziție a fost de 328,5 milioane Euro.
În iunie 2007 Petrom a înființat compania Petrochemicals Argeș, care a preluat activitățile petrochimice ale rafinăriei Arpechim. În mai 2009, Ministerul Economiei a cumpărat Petrochemicals Argeș pentru suma de 150 milioane Euro.
În anul 2008 Petrom a semnat contractul pentru construirea centralei electrice de la Brazi cu un consorțiu format din General Electric și Metka. Consorțiul va construi și livra la cheie, până în septembrie 2011, o centrală de producere a energiei electrice și a aburului în ciclu combinat, care va funcționa pe bază de gaze naturale. Valoarea contractului depășește 400 de milioane de euro. Petrom și ExxonMobil Exploration and Production Romania Limited au semnat o înțelegere referitoare la explorarea potențialului de hidrocarburi a zonei de mare adâncă din perimetrul Neptun, de pe platforma continentală românească a Mării Negre. În anul 2009, Petrom a început producția de țiței pe zăcământul Komsomolskoe din vestul Kazahstanului. Rezervele dovedite și probabile ale zăcământului sunt estimate de companie la 34 milioane barili.
Începând cu 1 ianuarie 2010, Adunarea Generală Extraordinară a Petrom a decis schimbarea denumirii companiei petroliere Petrom în OMV Petrom. OMV este acționarul majoritar al Petrom, cu o participație de 51%. Ministerul Economiei deține 20,64% din companie, Fondul Proprietatea are o participație de 20,11%, Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare are 2,03% din acțiuni, iar 6,21% din titluri aparțin acționarilor minoritari.
În aprilie 2010, Petrom și-a extins portofoliul de proiecte în ceea ce privește producerea de electricitate prin achiziția în proporție de 100% a SC Wind Power Park SRL. Wind Power Park deținea în Dobrogea un proiect de generare de electricitate din surse eoliene pentru care au fost obținute toate autorizațiile, cu o capacitate proiectată de circa 45MW.
Începând cu 1 octombrie 2010, Petrom a finalizat procesul de consolidare a activităților de marketing din România într-o singură entitate, respectiv OMV Petrom Marketing SRL. Scopul acestui proces de consolidare a activității de marketing din România a Grupului Petrom a fost de a reuni activități care se desfășurau prin intermediul a trei persoane juridice – OMV Petrom SA, M.P. Petroleum Distribuție SRL și OMV România, într-o singură entitate juridică.
Pe data de 2 decembrie 2010, Petrom a inaugurat Petrom City, sediul ce găzduiește activitățile centrale ale companiei. Amplasat în zona de nord a Bucureștiului, acesta va reuni circa 2.500 de angajați din 7 sedii ale companiei din București și Ploiești. În 2010, Petrom a inaugurat sistemul de livrare a gazelor Hurezani, proiectat pentru a optimiza livrările de gaze în rețeaua națională de transport. Sistemul include o stație nouă de compresoare la Bulbuceni, 11,5 km de conductă nouă și o stație nouă de măsurare a gazelor la punctul de livrare Hurezani, pentru a se adapta la noii parametri de debit și presiune a gazelor. Investițiile se ridică la circa 135 milioane de euro.
Din 2015 și până în prezent OMV Petrom trece printr-o serie de procese de transformare profunde și de consolidare a activităților sale, din cauza contextului internațional mai puțin favorabil al prețului țițeiului, însă efectele benefice ale anilor de dezvoltare a afacerii s-au văzut în perioada de criză, atunci când celelalte companii au fost surprinse, OMV Petrom a fost capabilă să își ajusteze activitatea astfel încât să minimizeze impactul negativ al recesiunii.
Totodată, OMV Petrom reprezintă și un motor al economiei României în calitatea sa de angajator de top și contribuitor important la bugetul de stat.
2.2. MEDIUL COMPANIEI PETROM
Petrom este o societate care știe să recunoască și să răspundă în mod profitabil unor tendințe și nevoi nesatisfăcute, nevoi ce vor exista mereu.
La nivelul societății, mediul alcătuit dintr-o rețea de variabile exogene cărora Petrom le opune propriile sale resurse – umane, materiale și financiare.
2.2.1. Furnizorii
Sunt firme și persoane particulare care asigură resursele necesare societății în vederea îndeplinirii misiunii sale, în baza unor relații de vânzare-cumpărare.
Principalii furnizori ai Petrom sunt:
– ROMGAZ S.A Mediaș
– REPUBLICA S.A București
– PETROTUB S.A Roman
– SILCOTUB S.A Zalău
– GLENCORE INTERNATIONAL A.G. – BAAR SWITZERLAND
– KRONOS WORLD WIDE Ltd. – TORTOLA B.V.I

About Essay Marketplace

Essay Marketplace is a library of essays for your personal use as examples to help you write better work.

...(download the rest of the essay above)

About this essay:

This essay was submitted to us by a student in order to help you with your studies.

If you use part of this page in your own work, you need to provide a citation, as follows:

Essay Marketplace, Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului…. Available from:<https://www.essaymarketplace.com/romanian-essays/unul-din-elementele-cele-mai-frapante-ce-rezulta-din-abordarea-evolutiva-a-domeniului-managementului/> [Accessed 10-05-21].

Review this essay:

Please note that the above text is only a preview of this essay.

Name
Email
Review Title
Rating
Review Content

Latest reviews:

Leave a Comment

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.