Essay: Productieproces ENCI - Essay Marketplace

Essay: Productieproces ENCI

Inleiding

ENCI Maastricht maakt cement. Het maken van het cement is vrij arbeidsintensief. Dit arbeidsintensief werk vraagt ook veel van het equipment, wat dus ook weer om onderhoud vraagt. In dit afstudeerverslag zal verslag gedaan worden van dit onderhoudsproces en de optimalisatie hiervan.
De vraag is hoe het gehele onderhoudsproces geoptimaliseerd kan worden. Hier moet ook rekening gehouden worden met een uitvoerbaar ontwerp.
De reden dat dit uitgezocht wordt is met name door de komende verandering waardoor het onderhoudsproces steeds effici??nter zal moeten plaats vinden . Verder zijn er steeds meer processen die teveel vertragen en/of onduidelijk zijn.

Leeswijzer

In het eerste hoofdstuk komt een gedeelte bedrijfsbeschrijving over de ENCI aan bod. Hierin wordt ook het gehele productieproces van a tot z. beschreven. Wat de aanleiding, stelling en deelvragen van dit onderzoek zijn staan in hoofdstuk 2. De huidige situatie, dan ook wel IST-situatie genoemd komt in hoofdstuk 3 aan bod. Hierin wordt de zaken die het meest relevant zijn tijdens dit onderzoek behandeld waarbij aan het eind van het hoofdstuk de beantwoording van de deelvragen en de conclusie zal plaats vinden. Om te bekijken op welke manier het proces geoptimaliseerd wordt en dus ook om de hoofdvraag te beantwoorden komt in hoofdstuk 4 de SOLL-situatie aan bod. Hierna komt in hoofdstuk 6 de implementatie van pas van het voorgestelde controlling meetelement aan bod. De conclusies & aanbevelingen n.a.v. het verrichtte onderzoek staan in hoofdstuk 6.
Tenslotte zijn er in de bijlage nog verscheidene documenten geplaats geworden, die ter ondersteuning dienen voor dit rapport.

1. Bedrijfsbeschrijving

In dit hoofdstuk komt een korte bedrijfsomschrijving aanbod van de stageplaats. Eerst wordt er meer verteld wat de ENCI nu precies inhoudt, de klanten van de ENCI en het toekomst perspectief. Tenslotte wordt er ook nog een blik op het gehele productieproces geworpen.
1.1 Bedrijfsinformatie Algemeen ENCI Maastricht
ENCI, ofwel Eerste Nederlandse Cement Industrie is een Nederlandse producent van cement dat werd opgericht in 1926. Verreweg het grootste deel van de verschillende cementsoorten van de ENCI wordt in Nederland afgezet waar de ENCI marktleider is.
Bij de ENCI Maastricht vindt het totale productieproces van cement plaats, dat wil zeggen vanaf de winning van kalksteen, het produceren van het halffabricaat klinker tot en met het malen van deze klinker tot cement. Dit is vrij uniek te noemen en dit is ook vrij een complex proces.
De ENCI Maastricht heeft gemiddeld 127,5 FTE in dienst.
ENCI Maastricht is een onderdeel van ENCI. ENCI heeft nog meerdere filialen in Nederland. ENCI Maastricht (vanaf nu ENCI te noemen in dit verslag) is onderdeel van HeidelbergCement Benelux: marktleider in de Benelux op het gebied van cement, beton en zand & grind. HeidelbergCement Benelux is op zijn beurt onderdeel van de HeidelbergCement Group. Deze groep is wereldwijd marktleider in zand en grind en ‘?n van de grootste producenten van cement en beton ter wereld.
1.2 Klanten
De belangrijkste klanten van de ENCI zijn betoncentrales, producenten van materialen in beton, aannemers op de bouwlocatie, handelaren in bouwmaterialen en producenten van droge mortel. (Droge mortel bestaat uit zand en cement).
1.3 Toekomst
In 2010 is de ontgrondingsvergunning eenmaal verlengd tot 2018. In dat jaar wordt de mergelwinning definitief stopgezet. De cementfabriek zal ook na 2018 blijven functioneren, maar de klinker zal dan uit Belgi?? (Lixhe) worden aangevoerd. De groeve zal dan grotendeels worden afgewerkt en aan Natuurmonumenten teruggegeven. Dit noemen ze; ‘het plan van transformatie’. Het terrein waar op dit moment het gedeelte van mergel tot klinker productie plaats vindt, zal worden getransformeerd tot bedrijventerrein. Hiervan zijn op moment van schrijven al enkele loodsen van verhuurd.
Na een lange tijd protesten van milieuorganisaties en omwonende is ook hier een eind gekomen nu in 2018 het doekt valt voor de mergelwinning en de klinkerfabricage in Maastricht. Jarenlang is er geprotesteerd om meer schade aan natuur en milieu zoals aan de St. Pieter berg te voorkomen.

1.4 Productieproces ENCI
ENCI Maastricht worden de twee hoofdfases van cementbereiding doorlopen:
1. Van mergel tot klinker (halffabricaat)
2. Van klinker tot cement (eindproduct).
Hieronder worden de fases stap voor stap uitgelegd.
Fase 1: van mergel tot klinker
Voor de productie van cement is kalksteen nodig. ENCI wint kalksteen in de Sint-Pietersberggroeve in Maastricht. Dit wordt gebroken, gedroogd en samen met een aantal andere materialen (ijzeroxide, siliciumoxide, hoogovenslak en aluminiumoxide) tot oven meel vermalen. Vervolgens wordt dit oven meel in een 200 meter lange roterende oven gebracht. In de oven wordt het oven meel geleidelijk verwarmd tot 1.450 graden Celsius. Hierdoor ontstaat klinker. Vervolgens wordt de klinker gekoeld in negen meedraaiende koelers met een lengte van elk 22 meter, satellieten genaamd. Er vormen zich grijs-zwarte bolletjes: de portlandcementklinker. Na 2018 verdwijnt dit bovenste proces en wordt er alleen klinker nog aangevoerd vanuit Lixhe (Belgi??) en andere locaties.

Fase 2 van klinker tot cement (Portlandcement.
Bij de meeste cement plants begint op dit moment pas hun productieproces en krijgen zij toevoer van klinkers via andere plants/toeleveranciers. Om cement te produceren wordt klinker dan ook tot een fijn poeder gemalen. Dit vindt plaats in vier kogelmolens waarin stalen kogels van verschillende grootte de portlandcementklinker fijn malen. Hierna volgt er een rollenpers. In deze energiezuinige rollenpers wordt klinker onder hoge druk tussen twee walsen voorgemalen en vervolgens in de kogelmolen tot cement vermalen. Afhankelijk van het gewenste eindproduct worden stoffen toegevoegd. Deze stoffen zijn restproducten uit andere industrie??n:
‘ Hoogovenslak (restproduct dat vrijkomt tijdens de productie van ruwijzer)
‘ Poederkoolvliegas (restproduct van elektriciteitscentrales).
Zoals al eerder vermeld zijn er bij de ENCI Maastricht 8 soorten cement te verkrijgen. Afhankelijk van het gewenste soort cement worden er elementen zoals hoogovenslak en poederkoolvliegas toegevoegd in verschillende verhoudingen om tot het gewenst eindresultaat te komen.

Figuur 2 van klinker tot cement http://www.heidelbergcement.com/NR/rdonlyres/76BBDFD7-AA8D-46FD-A31A-3E34C64DF1E8/0/ENCIMaastricht20122013.pdf

2. Onderzoek achtergrond
In dit hoofdstuk komt de onderzoek achtergrond aan bod. Hierin wordt onder andere verteld wat de aanleiding is van de stage opdracht en het doel van het onderzoek. In dit onderzoek moet ook hoofdvragen en deelvragen beantwoord worden. Deze komen op het eind van dit hoofdstuk aan bod.

2.1 Inleiding
ENCI is bezig met een transformatieproces waarbij een deel van het productieproces stopt en het ENCI gebied in de toekomst niet alleen meer zal gebruikt worden door de ENCI, maar ook door andere bedrijven. Deze transformatie biedt een forse uitdaging voor de medewerkers want vanaf 2018 zal het ENCI terrein er fors anders uit zien.
Met ingang van het jaar 2018 zal de ENCI moeten stoppen met de werkzaamheden in de groeve, de oven zal nog blijven door draaien tot 2019 met de opgebouwde voorraden mergel uit de groeve. Dit komt doordat de ontgrondingsvergunningen dan aflopen en niet meer verlengd zullen worden. Na deze periode komt de kalksteen vanaf een andere plant uit Lixhe, gelegen in Belgi??.
Deze verandering vraagt ook voor een verandering in de manier van werken en denken van de medewerkers.
Er wordt bij de TD met verschillende week & jaarplanningen voor onderhoud van de machines gewerkt. Tijdens deze stage ligt de scope op de weekplanningen.

2.2 Onderzoeksdoel
De uiteindelijke doelstelling het optimaliseren van de werkprocessen en een effici??ntere planning met ondersteuning van een adviesplan en behorende monitoring .
De ENCI Maastricht is zoals eerder medegedeeld bezig met een transformatie. Met in het oog de stop van werving van kalksteen in 2018, is dit onderzoek mede tot stand gekomen. Een onderdeel van dit onderzoek is het opzetten van een MPI blad . Hoe het onderhoud geoptimaliseerd zou moeten worden, moet uit dit onderzoek blijken. Deze resultaten zullen leiden tot aanbevelingen die verder in dit rapport zullen worden behandeld. Het doel van dit onderzoek is dan ook om een beeld te cre??ren hoe het onderhoudsproces geoptimaliseerd kan worden.
Het doel van dit onderzoek kan als volgt worden geformuleerd:
Het leveren van een bijdrage hoe binnen de ENCI Maastricht, het onderhoudsproces kan geoptimaliseerd worden en op welke manier verschillende parameters gemonitord kunnen worden.
Kortom; het uiteindelijk eindproduct is een MPI blad & een adviesplan wat antwoord moet verschaffen op de vraagstelling.
Om dit doel te realiseren moet eerst bepaald worden van welke vorm van onderzoek hier sprake is. Uit de doelstelling blijkt dat de huidige situatie moet veranderen. Daarom is hier sprake van een praktijkgericht onderzoek. (Verschuren & Doorewaard, 1998, p.29)

Welke mogelijkheden er zijn om het onderhoudsproces te verbeteren is nog niet uitgewerkt, en moet verder onderzocht worden. Daarom is hier ten eerste sprake van een diagnostisch onderzoek. (Verschuren en Doorewaard, 1998, p.37)
Nadat een oplossingsrichting is bepaald, moet een plan worden ontworpen om tot een oplossing voor het probleem te komen. De belangrijkste vraag die hierbij gesteld wordt is op welke manier ENCI Maastricht de gewenste oplossing in kan voeren. Dit is een vorm van ontwerpgericht onderzoek. (Verschuren en Doorewaard, 1998, p.40)
2.3 Vraagstelling
Uit de beschrijving van het probleem en de doelstelling van het onderzoek die in de vorige paragraaf is geformuleerd, volgt de volgende vraagstelling:
Op welke manieren kan het huidig onderhoudsproces geoptimaliseerd worden ?
De opdrachtgever, ENCI Maastricht, wilt dat deze vraag wordt beantwoord. Mede aan de hand van het antwoord op deze vraag kunnen verbeteringen worden aangebracht in de huidige situatie.
2.4 Deelvragen
Om de hoofdvraag te beantwoorden, moeten eerst andere vragen worden beantwoord. Ook mede door voorbereidende gesprekken , roept dit verdere vragen op. Dit resulteert in de volgende onderzoeksvragen:
‘ In hoeverre worden de planningen gehaald’? Wordt de juiste prioritering aan het onderhoudswerk gegeven’? Verloopt de terugmelding van de werkorders uren wel volgens de voorwaarden’? Wat kan er nog verbeterd worden in het algemene proces van melding tot uitvoering’? Welke informatie is benodigd om het gehele proces te monitoren/bij te kunnen sturen?
2.5 Onderzoeksresultaat
Het resultaat van dit onderzoek is een antwoord op de vraagstelling. In het antwoord op deze vraag wordt beschreven welke oplossingen in de theorie bekend zijn. Omdat het uiteindelijk doel het optimaliseren van het onderhoudsproces is, wordt het gehele proces van melding tot uitvoering bekeken mede d.m.v. een ‘helikopterview’. Enkele doelen van dit onderzoek is om te bekijken hoe de juiste informatie uit de systemen gehaald kunnen worden. Hoe gebeurt dit nu en wat kan hier veranderd nog aan worden. Bij dat element hoort ook het bekijken welke informatie ,teams nodig hebben om het onderhoud zo effici??nt mogelijk te laten verlopen. Verder zal er ook geanalyseerd worden of er juist wordt omgegaan met de priortering van de uit te voeren werkzaamheden. Uiteindelijk zal ook manier van plannen zal geanalyseerd worden en wat de stagnerende factoren zijn indien een planning niet gehaald wordt. Dit alles resulteert tot een aanbevelingsplan die verder in dit verslag te zien is. Dit alles resulteert tot een aanbevelingsplan die verder in dit verslag te zien is.
Met als einddoel om deze processen in de toekomst goed te kunnen monitoren, zal er bekeken worden of de juiste KPI’s worden gebruikt. Met als doel om de weekplanning/onderhoudsprocessen te kunnen monitoren en indien nodig bij te sturen. Uiteindelijk worden ook een aantal aanbevelingen beschreven die uitgevoerd moeten worden, zodat ENCI Maastricht in de toekomst deze aanbevelingen kan implementeren.

2.6 Onderzoeksgebied
De stage opdracht heeft het meest betrekking op de Technische Dienst. De technische dienst zorgt ervoor dat het gehele productie proces binnen de ENCI onderhouden wordt. De afdeling technische dienst wordt opgedeeld in verschillende afdelingen namelijk MO , BT en Maintaince engineering. En nog enkele andere afdelingen. De afdelingen die onder het meeste relevant zijn voor het onderzoek worden hieronder toegelicht. De werkplekken zijn achter ieder afdeling neer gezet tussen haakjes().
De technische dienst is een zelfstandige afdeling binnen de ENCI Maastricht Deze dienst is verantwoordelijk voor alle technische installaties binnen het productieproces van de ENCI. Hieronder vallen ook de intern gebruikte transportmiddelen zoals heftrucks, groeve trucks, baggers. De technische dienst heeft eigen personeel maar maakt ook vaak gebruik van externe firma’s. Verschillend onderhoud wordt namelijk uitgevoerd door het productiepersoneel (PKC), er moet hier dan gedacht worden aan sommige elementen inspecteren en opruim(zuig)werkzaamheden bij machines en het veiligstellen van installaties. Hoe in de huidige situatie wordt gezorgd dat de installaties blijven functioneren wordt nu besproken.
TD uitvoerend:
2.6.1 Mechanisch onderhoud
MO (Mechanisch Onderhoud); MO bestaat uit een drietal teams: Installatietechnicus WTB (40), Installatietechnicus Rotating (15), Installatietechnicus Lassen/Constructie (16). De werkzaamheden zijn alle voorkomende klussen, zoals: storingen, onderhoud, reparaties en revisies van de gehele installatie op het ENCI terrein.
2.6.2 Besturingstechniek
BT (Besturing Techniek) ; BT bestaat uit een team : Installatietechnicus besturingstechniek. De werkzaamheden die BT uitvoert zijn vooral het doormeten en/of schoonmaken van elektrische componenten, ombouwen elektrische componenten, aanpassen van steunen en/of beugels van stroomafnemers, repareren van schakelmateriaal, kleine mechanische aanpassingen maken, storingen verhelpen en het uitlezen/laden van nieuwe software in elektrische componenten
2.6.3 Maintaince engineering
Maintaince engineering (45) zorgt voor het bijhouden van het smeerschema en denkt verder na over de installatieprocessen van machines en het verder ontwikkelen van machines bij tekortkomingen of storingen & het inspecteren van alle productiefaciliteiten.
2.6.4 Externe firma’s
Externe firma’s worden relatief vaak ingeleend. Afhankelijk van het soort werk en de kostencalculatie wordt er vaker gebruik gemaakt van inleen personeel. Deze afdelingen worden genoemd; Extern MO (Extern-40) en extern BT (BT-20).
TD voorbereidend:
2.6.4 Planning & voorbereiding
De afdeling Planning en voorbereiding bestaat uit een planner en 4 werkvoorbereiders. De Planner maakt en presenteert op elke voorgaande donderdag van een nieuwe week, de nieuwe weekplanning.

De planner plant alleen zaken in waarvan alle onderdelen binnen zijn en kijkt of deze onderhoudstaken ook uitgevoerd kunnen worden en gebruikt hier ook de productieplanning voor en de personeelsplanning. De werkvoorbereiders kijken welke onderdelen nodig zijn voor het onderhoud en maken een bestelbon hiervoor, die de afdeling inkoop weer verder afhandelt. Verder regelt deze persoon ook de afspraken voor externe onderhoudsbedrijven. In hoofdstuk 3.2 wordt verder toegelicht hoe de planning precies tot stand komt. Er wordt natuurlijk eerst gekeken of het desbetreffende materiaal niet in het eigen magazijn ligt, voordat er iets besteld wordt extern.
De planner werkt nauw samen met de werkvoorbereiders, indien iets niet besteld is geworden door de werkvoorbereider kunnen die desbetreffende taken niet uitgevoerd worden.

2.6.5 Organogram Technische dienst
In figuur nr is het organogram van de gehele Technische Dienst weergegeven. In het blauw is de stageplaats weergegeven waar de opdrachtnemer zich positioneert in het organogram.

In paragraaf 4.3.2 wordt er verder ingegaan op welk soort onderhoud het meeste van toepassing is bij de ENCI.

3. IST Situatie
In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie binnen ENCI Maastricht beschreven. In paragraaf, komt een beschrijving van het onderhoudsproces aan bod. Dit geeft de lezer meer inzicht in dit proces. In paragraaf twee worden de twee belangrijkste planningen behandeld die gebruikt worden bij de ENCI. In de derde paragraaf worden de soort storingen beschreven die zich in dit productieproces voordoen en van welke mogelijkheden gebruik wordt gemaakt om deze storingen op te lossen of te voorkomen. In de vierde paragraaf wordt behandeld, wordt het meldingsproces behandeld met als onderwerpen de foutprioritering en de vergaderstructuur. Tenslotte komt in de vijfde paragraaf aan bod hoe het gehele onderhoudsproces gemonitord wordt op dit moment. .
3.1 Onderhoudsproces van de ENCI
Het onderhoudsproces van de technische dienst is schematisch weergegeven in figuur nr en verloopt in de volgende aantal stappen.
1. Ondervinden van een storing/onderhoudswerk
2. Melding hiervan maken
3. Bespreking
4. Werkvoorbereiding
5. Planner
6. Uitvoering
7. Terugkoppeling (mondeling en/of EODM & SAP)
8. Melding technisch afsluiten (TAFS)

Het proces begint bij het ondervinden van een storing /onderhoudswerk. Van dit onderhoudswerk wordt een werkaanvraag (melding ) gemaakt in SAP, dit kan een TD-medewerker maken maar ook een productiemedewerker. Tijdens het beoordelen van het desbetreffende werk wordt gekeken naar de prioriteitstelling en deze wordt gelijk gekoppeld aan de melding die gemaakt is. In hst 3.4 wordt de huidige prioriteitsstelling verder behandeld.
Alle werkaanvragen (meldingen) van de dag van te voren worden besproken in de EMM. Deze zogenaamde Early Morning Meeting (E.M.M.), is iedere ochtend om 08.00 uur. Bij deze meeting zijn van de volgende afdelingen 1 persoon aanwezig : ass. hoofdproductie en /of hoofd productie medewerkers, planner, GL-MO, GL-BT, Groeve & expeditie, Garage. Tijdens deze meeting wordt besproken of de melding daadwerkelijk de juiste prioriteit heeft meegekregen van de medewerkers en wat de kwaliteit van de melding is. Op het eind van deze vergadering wordt nog besproken wat op de planning voor de desbetreffende dag staat.
Meldingen met prioriteit 1 en 2 worden over het algemeen gelijk opgepakt.
Een melding met prioriteit 3,4,5,6,9 gaat daarna naar werkvoorbereiding (WVB). Bij WVB wordt er gekeken of er apart materiaal nodig is dat besteld dient te worden of dat er materiaal uit de eigen voorraad gehaald kan worden. Het kan ook zo zijn dat er een steiger moet komen of bijvoorbeeld een extern firma nodig is. WVB zorgt ervoor dat de firma de steigers installeert en ook weer afbreekt, dat de eventueel benodigde externe firma’s zijn geregeld en/of benodigd materiaal is besteld. Indien er geen materiaal besteld hoeft te worden/overige diensten niet nodig zijn, gaat de werkorder (WO) direct naar de planner doormiddel van een statuswijziging in SAP. Deze krijgt dan een code 2 in SAP zodat deze van de werkvoorbereiding buffer in SAP naar de planningsbuffer in SAP gaat. Uit deze planningsbuffer kan de order dan ingepland worden door de planner.
De planner maakt van de melding een order (of maakt gebruikt van de al gemaakte order van WVB) De taken die al openstaan worden opgehaald uit de zogenaamde planbuffer in SAP. Hier staan taken in die gepland kunnen worden. Om de weekplanning te maken kijkt de planner onder andere naar de maalplanning, losplanning en de personeelsplanning. Er kan namelijk bijvoorbeeld niet gewerkt worden aan een cementmolen als deze dezelfde dag niet stop kan doordat de machine zijn geforecaste productie moet halen. Verder kijkt de planner ook naar de prioriteitsstelling , de status van het eventueel besteld materiaal en eventueel de afspraak die gemaakt is door WVB met de externe maatschappij. Van al deze orders maakt de planner een weekplanning, die iedere voorgaande week op de donderdag om 14.30 uur besproken wordt met WVB/planning, Productie, GL-er BT, GL-er MO, werkvoorbereiders.
Code van melding Aantal meldingen
01-01-2014/01-10-2014
Melding open 62
Melding afgesloten 158
Totaal meldingen geen order 220
In tabel nr.. wordt het aantal meldingen vermeld waarvan geen WO is gemaakt in de periode 01-01-2014 t/m 01-10-2014. Deze tabel is tot stand gekomen na een analyse in SAP.

Tijdens de analyse is opgevallen dat er werkaanvragen(meldingen) zijn waarvan geen WO is gemaakt is. Dit zijn 62 meldingen. Indien deze werkaanvraag (melding) overbodig is, moet hij afgesloten worden .
Indien niemand aanpassingen heeft wordt deze planning goedgekeurd en wordt de planning voorlopig zo aangehouden voor de komende week.
Als eenmaal de onderhoudstaken zijn uitgevoerd, wordt aan het eind van iedere werkdag om 15.00, een End of Day meeting gehouden, met als doel om een TD terugkoppeling van de realisatie van de dag planning en de storingen (prio.1 & 2) te geven. Indien iets niet gehaald wordt, wordt dit medegedeeld. De verklaring waarom iets niet gebeurd wordt nu vaak niet naar gevraagd of er wordt gene duidelijk verklaring van gekregen. Ook wordt in dezelfde vergadering besproken welke werkorders er voor de dag erna, op de planning staan.
Na deze terugkoppeling worden de uren teruggemeld in het systeem. Dit wil zeggen dat de werkelijke uren, die gewerkt zijn op de desbetreffende order , genoteerd worden in SAP. Als de orders teruggemeld worden, wordt nu aangenomen dat de desbetreffende onderhoudsorder is uitgevoerd . aangezien er financi??le controlling gegevens gehaald worden uit dit teruggemeld systeem en er wordt aangenomen dat de order is uitgevoerd, is het van belang dat deze uren goed en altijd worden teruggemeld.
3.3.2 Onderhoud
Er zijn verschillende soorten onderhoud mogelijk, waarmee storingen verholpen kunnen worden of te voorkomen mee zijn. Voor meer informatie wordt er doorverwezen naar bijlage nr. (TPM literatuurstudie).Hoe de technische dienst bij de ENCI in de huidige situatie omgaat met het onderhoud van de equipment wordt nu besproken. Onderstaand staan de 2 onderhoudsvormen die op dit moment het meeste gebruikt worden bij de ENCI.
1.Storingsafhankelijk onderhoud
Voor het oplossen van storingen aan de installaties in het productieproces heeft de technische dienst een aantal storingsmonteurs. De monteurs van MO & BT krijgen 80 uur in de week om storingen te verhelpen, zoals al reeds in 3.3 is medegedeeld geworden. Op het moment dat een storing opgelost moet worden , zijn deze monteurs beschikbaar om de storing te verhelpen. Sommige storingen kunnen ook door PKC zelf opgelost worden. S ‘avonds zijn er geen storingsmonteurs werkzaam. Deze moeten s ‘nachts opgeroepen worden indien PKC het probleem niet kan oplossen. Dit storingsafhankelijk onderhoud is de onderhoudsvorm die voor de meeste equipment wordt toegepast. Hierbij zorgt de monteur van de technische dienst en/of PKC , dat het productieproces zo snel mogelijk weer opgestart kan worden.
De definitie van het preventief onderhoud is hier in onderstaand citaat weergegeven:

De onderhoudskosten bij storingsafhankelijk onderhoud bestaan alleen uit kosten om het proces/equipment weer te laten lopen :
-Loonkosten van het uitvoerend personeel
– kosten die zijn gemaakt aan materiaal om de storing te verhelpen. Het komt soms wel eens voor dat de kapotte elementen gerepareerd kunnen worden om later opnieuw gebruikt te kunnen worden, denk hierbij aan een interne revisie van een tandwielkast. Deze kosten zullen natuurlijk anders zijn, als het element niet meer gerepareerd kan worden en weer hergebruikt worden. Hierbij kan het zijn dat
bepaalde vervangen materialen gerepareerd kunnen worden, om later opnieuw gebruikt te
worden. In een dergelijk geval zullen de kosten anders zijn dan wanneer het materiaal niet
opnieuw gebruikt kan worden.

2.Preventief onderhoud
Er wordt verder ook voor een groot van de equipment preventief onderhoud uitgevoerd. Dit gaat om preventieve inspecties, verwisselingen en smeerwerkzaamheden die plaats vinden. Voor de verwisselingen en smeren worden onderhoudsplannen van 1 olie leverancier van de apparatuur gebruikt. De preventieve inspecties worden beheerd door Maintaince engineering. Het preventief werk wordt gedeeltelijk uitgevoerd door extern personeel en productie personeel. Het gebruik hiervan wordt geregistreerd in het smeerschema.( meer hierover staat in hoofdstuk 3.2 )
3.Gepland onderhoud:
Er is verder ook een groot gedeelte gepland onderhoud gedaan. Dit heeft ook te maken met het 51% regime, wat wilt zeggen dat de fabriek 51 % van de tijd maar mag produceren. Er wordt wel cement verzonden maar dit allemaal uit voorraad. Alle onderhoudstaken moeten ingeroosterd worden voorzien van een datum waarop zij worden uitgevoerd. Er ontstaat dus een planning van werkzaamheden. In veel productiebedrijven wordt, om noodzakelijk onderhoud uit te kunnen voeren, de productie korter of langer stil gelegd en is er op een bepaalde datum een geplande onderhoudsstop. Tijdens zo’n geplande onderhoudsstop kunnen alle hierboven genoemde strategie??n worden uitgevoerd. Meestal wordt dan alleen dat onderhoud uitgevoerd dat uit metingen t.b.v. toestandsafhankelijk onderhoud is komen vast te staan. Dit om de productie zo snel mogelijk weer op te starten. Jaarlijks vindt er meestal een grote productiestop of shut down plaats van enkele dagen tot enkele weken om revisies en modificaties uit te voeren.
Kosten van storingen en onderhoud(gevolgen van storingen/slecht onderhoud/geen preventie onderhoud)
Het achterhalen van de storingskosten wordt gedaan aan de hand van SAP. In deze gegevensdatabase wordt dan geselecteerd op prioriteit 1 & 2 orders. .
Storingen 01-01-2014 tot 01-11-2014 Aantal WO Kosten %
Prioriteit 1 262 ‘ 283.537,66 12,60%
Prioriteit 2 450 ‘ 337.925,68 15,02%

3.2 Planningen
Er zijn verschillende planningen die intern worden gebruikt bij de Technische Dienst. De planningen die verder zullen bekeken worden en het meest evident zijn in deze opdracht zijn de weekplanning en het smeerschema. Deze worden dan ook verder uitgewerkt in de volgende subparagrafen.
Weekplanning
Zoals in voorgaand paragraaf(HST 3.1) is toegelicht, worden alle taken voor de technische dienst in een weekplanning gezet . De weekplanning wordt voorafgaand elke week op de donderdag gepresenteerd. In deze weekplanning staat ,welk onderhoudswerk, er op welke dag , en welk team verantwoordelijk voor de uitvoering van hiervan is. Er staat verder ook in hoeveel werkuren en personeelsleden benodigd zijn. Op dit moment is niet visueel te maken hoe vaak een bepaalde melding wordt doorgeschoven in de planning. Een voorbeeld van de huidige weekplanning staat in bijlage nr.
Om een inzicht te verkrijgen in hoeverre mate de huidige weekplanning gerealiseerd wordt , zal er eerst een analyse gemaakt moeten worden. Met deze analyse is gelijk gestart en heeft 4 weken geduurd. Ten behoeve van het onderzoek werd er getracht antwoorden te verkrijgen mede doormiddel van deze analyse.
Werkwijze analyse:
Voor deze analyse is een tabel ontworpen waarbij de huidige weekplanning format wordt nagebootst. Er zijn wel toevoegingen die bij de huidige ontbraken. Dit zijn bijvoorbeeld het terug melden van uren controleren, de reden als iets niet gerealiseerd is, verder is er nog gekeken hoeveel keer de weekplanning anders is dan die voorgaand in de week was gepresenteerd en naar het aantal storingen. Zoals al reeds in hoofdstuk 3.1 wordt er op het eind van de dag een ‘end of the Day-meeting’ gehouden. Van dat moment is gebruik gemaakt om tijdens deze vergadering door te vragen waarom iets niet gelukt is en of zij nog tegen bepaalde problemen zijn opgelopen. In de ochtend van de volgende werkdag wordt er gecontroleerd of alle WO zijn teruggemeld en ook aan het aantal uren die zijn teruggemeld.
Verder is er ook genoteerd geworden of de werkorders zijn terug gemeld geworden en hoeveel uur teruggemeld zijn . Deze analyse vindt voor 4weken plaats.
Op dit moment worden er geen externe firma uren bij de werkorders teruggemeld.
Als deze analyse bekeken wordt zie je dat top 5 van oorzaken niet behaald staan in tabel nr’..
Top 5 Oorzaak niet doorgaan planning
1 Losplanning
2 Productieplanning
3 Materiaal niet beschikbaar
4 Te weinig tijd door storingen
5 Weekplanning te veel ingepland

Analyse gepland werk week 41 week 42 week 43 week 44
Werkplek: Gepl. Niet gereal. Gepl. Niet gereal. Gepl. Niet gereal. Gepl. Niet gereal.
MO 36 18 53 13 35 9 48 9
BT 17 7 13 4 12 4 12 1

In tabel nr. staat per week weergegeven en per werkplek hoeveel werkorders er gepland worden en hoeveel er gerealiseerd zijn geworden.
De resultaten van deze volledige analyse zijn terug te vinden in bijlage nr. ‘
Vervuilde buffer (waar moet dit staan), veel uren in de buffer die waarschijnlijk niet teruggemeld zijn.
Smeerschema
Het smeerschema is een in Excel gebouw bestand waarin te zien is welk preventief onderhoud moet gedaan worden en in dit schema wordt ook bijgehouden welk onderhoudswerk al is behandeld. Meer over preventief onderhoud is te vinden in hoofdstuk 4.3.2. Verder kunnen vanuit dit schema ook de lijsten geprint worden , welk materiaal dat nodig is en met hoeveel liter olie de machine bijvoorbeeld afgevuld mee moet worden. Een voorbeeld van dit schema is te vinden in bijlage’
Om een inzicht te verkrijgen hoever ‘t smeerschema gehaald wordt, is het smeerschema aangepast. Vanaf nu zijn ook de historische resultaten van de status van uitvoering van smeerschema orders te zien. Na deze aanpassing is een analyse gemaakt en deze staat in tabel nr.
PMO3 Lijsten Aantal lijsten
Status lijsten Week 45 Week 46 Week 47 Week 48
Achterstand 62 83 54 66
In uitvoering 9 9 14 49
Op schema 52 75 97 50
Tabel nr onderschrift toevoegen
In tabel nr. ‘ is te zien hoeveel lijsten te laat zijn(achterstand), Lijsten waarmee deze week is gestart(in uitvoering) en nog lijsten die nog in het vooruitzicht liggen dit jaar (op schema).

3.3 Storingen
In deze paragraaf wordt besproken hoe op dit moment binnen de ENCI met storingen wordt omgegaan. Hiervoor wordt eerst besproken hoe met deze verliezen door de productieafdeling om wordt gegaan. Vervolgens worden de taken van de technische dienst besproken, en komt aan bod hoe binnen de organisatie met onderhoud wordt omgegaan.
In iedere fabriek/proces is er wel eens storing. Ook dit is het geval bij de ENCI. Het nadeel van storingen zijn dat deze vaak erg duur zijn om op te lossen en soms cruciale gevolgen kunnen hebben voor het productieproces. In onderstaand citaat, wordt het begrip storingen, in het algemeen, verder toegelicht:
De ENCI heeft ook storingen zoals in iedere andere fabrieken vaak het geval is. Op dit moment worden alle storingen met prioriteit 1 & 2 gezien als storingen. De gevolgen van een storing voor het productieproces bij de ENCI, is verschillend per productiefaciliteit. Als bijvoorbeeld de brander uitvalt dan stagneert de productie en moet deze onmiddellijk gemaakt worden. Uiteraard kan er wel geput worden uit de voorraad die op dat moment beschikbaar is, maar deze is ook niet oneindig. Maar als er een cementmolen uitvalt kan de andere cementmolen dit vaak nog overnemen.
Indien er een storing is, moet deze verholpen worden. Hoe de ENCI hier mee aan de slag mee gaat wordt nu verder toegelicht:
Storingsproces:
Er vindt een storing plaats. De productiemedewerker probeert de storing eerst zelf te verhelpen, indien dit niet mogelijk is wordt een medewerker van de technische dienst geraadpleegd. Wordt er een melding gemaakt. Waarna een onderhoudsmonteur normaal gezien de storing zal proberen op te lossen die dag nog. In de avonduren/nachtdienst, is er geen onderhoudspersoneel aanwezig van MO & BT . Bij een storing probeert ook hier de medewerker het eerst zelf op te lossen, Indien dit niet lukt belt de persoon de chef van dienst. Deze overlegt dan verder en bepaalt samen met de melding maker of er een medewerker moet opgebeld worden. Deze medewerkers staan op de lijst wachtdienst. Deze wordt dan wakker gebeld en moet dan naar de ENCI afkomen om het probleem op te lossen. Als deze persoon al moest werken de dag erna komt deze later of niet , de dag erna , in verband met de wettelijke recht op slaapuren. (dit tast de capaciteit voor die dag aan) .
Mo & BT hebben beide ieder 80 uur ter beschikking voor storingen. Dit is puur een maatstaf om beter te kunnen inplannen. Deze medewerkers worden niet ingepland voor het geplande werk, maar alleen voor storingen. Al zijn er minder storingen dan deze 80 uur, dan werken deze medewerkers aan extra taken die uit de planbuffer worden gehaald.

In tabel nr. staat na een analyse in SAP hoeveel storingsuren er gemiddeld per week in 2014 hebben plaats gevonden, waarbij er normaal voor 80 uur gepland waren per week. Het overzicht is per werkplek ingedeeld.(MO & BT)
Werkplek Gemiddeld aantal storingsuren 2014 per week
MO(40) 35,20 uur
BT (20) 5,27 uur

3.4 Meldingsproces
Prioriteitsstelling en vergaderstructuur
Prioriteitstelling:
In voorgaande paragrafen is er al dieper ingegaan hoe een melding gemaakt wordt. Waarin ook werd medegedeeld dat de melding maker op voorhand de prioriteit maakt. Deze kan eventueel nog aangepast worden naderhand in de EMM. De vraag of de juiste prioritering wordt gegeven aan het onderhoudswerk blijft voor een groot gedeelte een gevoelskwestie/mening. Uiteraard zijn voor sommige medewerkers het probleem erger en dus vaker een storing dan dat het daadwerkelijk zou bekijken over de gehele fabriek heen.
In tabel nr. staat de huidige prioriteitsstelling.
Prioriteit tijdsbestek prioriteit
1 Onmiddellijke uitvoering
2 Deze dag af
3 Een week
4 Een maand
5 Deze revisie
6 Volgende revisie
7 Geen prioriteit
8 Geen prioriteit
9 Buffer

Tijdens dit onderzoek is opgevallen na het spreken van verschillende medewerkers en bijwonen van vergaderingen dat in de huidige situatie als iemand bijvoorbeeld een prioriteit 1 invult dit al snel wordt gezien van ‘ dit wordt dan snel gemaakt’. Het is meerdere keren voorgekomen dat een prioriteit 1 melding een prioriteit 3 / 4 was en door deze ‘storing’ het gepland werk achterbleef. Dit werd mede opgemerkt doordat soms orders met prioriteit 1 & 2 weken konden door geschoven worden maar het productieproces gewoon kon doordraaien zonder problemen.
Storingen 01-01-2014 tot 01-11-2014 Aantal WO Kosten %
Prioriteit 1 262 ‘ 283.537,66 12,60%
Prioriteit 2 450 ‘ 337.925,68 15,02%
Prioriteit 3 881 ‘ 857.721,96 38,12%
Prioriteit 4 441 ‘ 556.757,53 24,74%
Prioriteit 5 15 ‘ 17.463,34 0,78%
Prioriteit 6 9 ‘ 6.109,36 0,27%
Prioriteit 9 41 ‘ 190.720,32 8,48%
Totaal 2099 ‘ 2.250.235,85 100,00%

Storingen 01-01-2013 tot 01-11-2013 Aantal WO Kosten %
Prioriteit 1 90 ‘ 114.185,86 9,66%
Prioriteit 2 217 ‘ 170.784,97 14,45%
Prioriteit 3 550 ‘ 422.675,20 35,76%
Prioriteit 4 267 ‘ 309.548,59 26,19%
Prioriteit 5 10 ‘ 31.026,33 2,62%
Prioriteit 6 0 ‘ – 0,00%
Prioriteit 9 38 ‘ 133.779,84 11,32%
Totaal 1172 ‘ 1.182.000,79 100,00%
(naar bijlage’)
Ook viel op dat prioriteit 9 niet gebruikt wordt. In de periode 01-09-2014 zijn er maar 9 orders die deze prioriteitsstelling gekregen hebben. Er is een prioriteit matrix (zie bijlage nr ..) en hierin staat wanneer welke melding die desbetreffende prioriteit toebehoort. Deze wordt niet gebruikt.
Vergaderstructuur:
Zoals in hoofdstuk 4.1 is uitgelegd , zijn er verschillende vergaderingen bij de ENCI Technische Dienst
Voorbeelden zijn de EMM , de ETDM, Weekplanning bespreking en bufferplanning bespreking. Het is van belang dat deze vergaderingen zo effici??nt mogelijk worden uitgevoerd . Verderaanwezigheid en welke personen aanwezig zijn, vaak niet consequent was.
Voorgaande besprekingen zijn reeds gedeeltelijk besproken in voorgaande paragrafen.
3.5 Monitoring
Om alle bovenstaande zaken en andere zaken te kunnen sturen moeten de gegevens goed bekeken worden. Dit wordt ook wel monitoring genoemd. De technische dienst heeft al een eigen KPI blad in gebruik . Dit blad is in 2013 zelf ontwikkeld geworden. Mede aan de hand van dit bestaand KPI blad heeft deze analyse plaats gevonden.

Op het moment werkt de technische dienst met 23 KPI’S . Als deze KPI’s bekeken wordt valt op dat de KPI’s , geen KPI’s zijn maar eerder Pi’s.
In tabel nr’.staat een opsomming van de huidige KPI’S
KPI’S KPI’S vervolg
Buffer WVB in aantal orders Meldingen prio. 4
Buffer planning in aantal uren Meldingen prio. 5
Totale capaciteit in uren Meldingen prio. 6
Te plannen capaciteit in uren Meldingen prio. 9
Geplande uren Gepland cap prod naar TD/ BT
Geplande taken Gerealiseerd cap prod naar TD/ BT
Gerealiseerde uren Gepland cap prod naar TD/ MO
Gerealiseerde taken Gerealiseerd cap prod naar TD/ MO
Storingen prio. 1 en 2 aantal meldingen Gepland oliepeilen in aantal lijsten
Terugmelding prio. 1 en 2 in uren Gerealiseerd oliepeilen in aantal lijsten
Meldingen prio. 1 en 2 Preventief inspectie/smeren/ond.in uren
Meldingen prio. 3 Gepland Cap Prod. naar TD/BT planuren

Een voorbeeld van het huidige KPI blad is terug te vinden in bijlage nr .
Het invullen van dit KPI blad is vrij arbeidsintensief en er moeten een hoop handelingen plaats vinden. Dit zorgt ook weer voor dat er fouten gemaakt kunnen worden en dat de informatie niet real time opgevraagd kan worden.
In hoofdstuk 5.5 wordt verder ingegaan op de aanbevolen nieuwe situatie betreffende het KPI blad.

3.6 Conclusie
In dit hoofdstuk is een antwoord gegeven op de deelvragen twee en drie. Deelvraag twee luidt als volgt: In hoeverre worden de planningen gehaald? Het antwoord op deze vraag luidt
Vervolgens is deelvraag drie beantwoord: Wordt de juiste prioritering aan het onderhoudswerk gegeven? Het antwoord op deze vraag is dat ‘.
Tenslotte wordt deelvraag 4 beantwoord: Verloopt de terugmelding van de werkorders uren wel volgens de voorwaarden’?

4. SOLL Situatie
In dit hoofdstuk wordt de aanbevolen situatie binnen ENCI beschreven. Hierbij komt eerst, in paragraaf een beschrijving van het onderhoudsproces aan bod. Dit geeft de lezer meer inzicht in dit proces. In paragraaf twee wordt ”behandeld. In de derde paragraaf worden de’… . In het laatste deel van dit hoofdstuk komt aan bod hoe ‘ .
4.1 Onderhoudsproces van de ENCI
Als het gehele proces bekeken wordt naar het gehele proces bij de IST-situatie zijn er enkele zaken die anders aangepakt kunnen worden. Deze zaken worden uitgewerkt in de andere paragrafen van dit hoofdstuk. Maar ook het proces in het algemeen kan veranderd worden. Dit zijn onder andere het laten meedenken en doen van het productiepersoneel(PGL). Er wordt dan ook wel geadviseerd TPM in te voeren.
TPM kan gezien worden als volgt:
In bijlage nr .. (literatuurstudie) is meer te lezen over het TPM en het gebruik hiervan.
‘ Betreft de meldingen waarvan nog geen order gemaakt :
In hoofdstuk 3.1 was te zien dat er een duidelijk aantal meldingen nog altijd open waren en hier dus geen meldingen van zijn gemaakt geworden.
De vraag blijft dan hangen of deze melding ??berhaupt wel is opgelost? Bij de gegevens van melding afgesloten, 158 meldingen, kan ook ten rade gegaan worden, of er van de melding geen order gemaakt had moeten worden. Wellicht was de melding overbodig maar misschien is er toch veel werk aan geweest aan desbetreffende order en is er geen melding van gemaakt.
Om hier inzicht in te verkrijgen is zeer lastig. (gaat over melding open) Waarom geen order? Proces te moeilijk ? of te weinig systeemstatuscodes? Namelijk staat er vaker bij BT melding is niet meer nodig en dan blijft de melding toch open staan. Misschien daar een systeemstatus voor bedenken.
4.2 Planningen
Na in hst ‘ de huidige situatie van de planningen verder toe te lichten wordt in deze paragraaf de soll-situatie beschreven met betrekking op de planningen.

Weekplanning
Na de analyse in hst 4.2 kan het volgende advies gegeven worden:
‘ Er moeten niet teveel orders ingepland worden na een revisieweek.

‘ Het doorschuiven van werkorders moet minder gedaan worden. Dit zorgt voor het teveel uitstellen en hierdoor wordt vaak de prioritiet ervan vergeten. Dit kan wellicht al opgelost worden door SAP MRS wat in het volgende gedeelte van deze paragraaf aan bod komt.

‘ De planningsbuffer moet opgeschoond worden iedere week. Hier staan nog orders in die nog niet zijn uitgevoerd of inmiddels kunnen vervallen. Ook dit kan wellicht al vervallen met SAP MRS

‘ SAP MRS
Er wordt geadviseerd om van de conventionele weekplanning af te stappen en gebruik te gaan maken van SAP MRS.
Voorheen heeft de ENCI al eens gewerkt met een planbord. Dit is destijds stopgezet i.v.m. ” het teveel macht hebben van een planner, doordat diegene op werknemersniveau zou plannen ” volgens betrokkenen. Maar dit zou ook een voordeel kunnen zijn. Op deze manier zijn de specialisten in te plannen op de plaatsen waar diegene de meeste ervaring mee hebben en specialisten mee zijn.
SAP MRS is een geheel ander versie dan het traditionele planbord wat voorheen is gebruikt. SAP MRS is een grafisch planbord met een zeer gebruiksvriendelijk gebruikersomgeving. Deze werkt samen met de huidige versie van SAP. Het voordeel van SAP MRS is onder andere ook dat het probleem van het inplannen van extern personeel en materieel en het terug melden hiervan ook makkelijker gaat door de al standaard functionaliteiten. Zeker dit is een groot pluspunt te noemen omdat er veel gebruik wordt gemaakt bij de ENCI van extern materieel en firma’s.
SAP MRS zorgt verder ook voor een verhoogde bezettingsgraad omdat er een duidelijke visuele weergave is van capaciteit van personeel en de hoeveelheid werk. Bij het niet voldoen aan de vooraf ingestelde planningscriteria genereert de software alerts. SAP MRS geeft inzicht in beschikbaarheid van medewerkers (werkrooster, aan- en afwezigheid)
Het allergrootste voordeel in vergelijking met de IST-situatie is de verbeterde inzage in het aantal ongeplande orders, geplande orders en de gereed gemelde orders. Zoals beschreven in hoofdstuk 4.2, (voeg dit nog toe in 4.2) Is dit in de huidige situatie niet duidelijk. Ze werken daar namelijk als het gaat om geplande orders en ongeplande orders met de planningsbuffer. SAP MRS is dus geschikt voor alle service- en onderhoudsorders in te plannen, of de projectactiviteiten zoals de jaarlijkse revisies in te plannen. Ook als er gekeken wordt na tabel nr. op pagina'(tabel met analyse gehaald en niet gehaald van gepland werk blz 19) is er grote kans op dat het gepland werk daadwerkelijk meer af komt dan nu in de IST-situatie het geval is.
Er wordt geadviseerd dit intern na te vragen aan Marc Wolters, BI Consultant en nu werkzaam als Extern Consultant in de Heidelberg Cement Group.

‘ Preventief onderhoud plannen in weekplanning(ook vast personeel en niet alleen het extern personeel)
Het advies is wel om alle preventieve smeerzaken in het weekplanning te zetten. Dit vergroot de kans op voltooiing van de desbetreffende smeerorder en monitoring op de gehele uitvoer en terugmelding van de uren.
De top 5 oorzaken die in hoofdstuk 3.2 zijn behandeld:
Top 5 Oorzaak niet doorgaan planning
1 Losplanning
2 Productieplanning
3 Materiaal niet beschikbaar
4 Teveel storingen
5 Teveel ingepland

Hierbij is te zien dat losplanning en productieplanning vaak een probleem is. Er wordt dan ook geadviseerd deze planningen eerder te verkrijgen dan zoals het in de IST-situatie is.
Dit betekent op woensdag aan het einde van de dag moeten de transport en productie en personeelsplanning van MO & BT binnen zijn.

Vervuilde buffer (waar moet dit staan), veel uren in de buffer die waarschijnlijk niet teruggemeld zijn.
Smeerschema

Het smeerschema is aangepast met grafieken per uitvoerende ploeg voor een betere monitoring afzonderlijk.
Als er gekeken wordt na de analyse in hst 4.2 is te zien dat er groot aantal smeerlijsten te laat zijn met de uitvoering. Dit kan enkele oorzaken hebben. Is het wellicht toch gebeurd maar is het niet geregistreerd geworden? Of is het gewoon niet uitgevoerd geworden? Na onderzoek tijdens de stage is er gebleken dat beide zojuist genoemde redenen voorkomen. Om het slagen van het preventief onderhoudsplan te laten slagen, moet er bepaalde dingen aangepakt worden. Het inplannen van het preventief onderhoud in de weekplanning is in vorige paragraaf al benoemd.
Hoe het preventief onderhoud anders uitgevoerd wordt, wordt in hoofdstuk 4.3.2 uitgelegd.
Verder kan er een probleem zijn met registratie. Dit is tijdens het onderzoek al enkele keren opgevallen met het analyseren van gegevens en het interviewen van medewerkers. Medewerkers vinden het na horen zeggen vaak lastig om de smeerlijsten helemaal in te vullen en of te gaan controleren of het werk daadwerkelijke is uitgevoerd geworden. Het barcode preventief onderhoud systeem zou hier soelaas voor kunnen bieden.

Bij dit systeem zit op ieder apparaat een barcode. De medewerker scant dit met de scanner en ziet precies wanneer het laatst het onderhoud is uitgevoerd geworden en wat er precies gedaan moet worden.
Dit systeem kan ook ideaal gecombineerd worden met het in dit hoofdstuk eerder voorgesteld plansoftware, SAP MRS.
Dankzij de automatische registratie is niet alleen te controleren of bepaalde dingen zijn gedaan, maar ook door wie en wanneer. Hierdoor zou ook gelijk de uren gebruikt kunnen worden voor het financi??le plaatje. Meer informatie hierover is te vinden in bijlage nr’.

Barcode systeem:
http://www.procesverbeteren.nl/persberichten/Lamme_Textielbeheer_Pstamp.php
http://www.leaninfo.nl/tpm-total-productive-maintenance
algemene informatie:
http://www.consultant-lean-six-sigma.nl/bedrijfsprocessen-verbeteren/lean-six-sigma/verbetertools-lean/onderhoud-verbeteren/
voor preventief onderhoud (informatie halen uit gele vlakken en die hierin verwerken)

4.3 Storingen
In deze paragraaf wordt de SOLL situatie verder toegelicht waarbij op hst 4.3 verder wordt ingegaan. Hierbij wordt eerst besproken ‘ . Hierna komt aan bod hoe binnen de organisatie met onderhoud zou moeten worden omgegaan en tenslotte wordt” .
Het is van belang om het aantal storingen te verminderen. Als er gekeken wordt in hoofdstuk 3.3, naar het aantal storingen zijn er vaak meer storingsmeldingen dan gepland werk. Er moet gekeken worden naar de oorzaken van deze storingen. Deze zijn vaak lastig tot niet te bekijken.
Het te laat zijn van het preventief onderhoud zou een reden zijn. Dit is na interne gesprekken met ME-inspecteurs ook vaker opgemerkt. Om hier een inzicht in te verkrijgen zou dit duidelijk in de onderhoudsmelding gezet moeten worden. Dit wordt verder behandeld in hoofdstuk 4.4.
Storingsuren:
Als er gekeken wordt naar de IST-situatie in hst 4.2 is te zien dat er significant minder storingsuren zijn dan er voor gereserveerd zijn. Er wordt dan ook wel geadviseerd om een wijziging toe te passen.
Bij het vaststellen van deze SOLL-situatie is gekeken naar de analyse in hst 5.2. Tijdens deze analyse is er ook gekeken de piekmomenten van de uren. Na dit alles te geanalyseerd te hebben, is het volgende advies opgemaakt die te zien is in tabel nr:
Gemiddeld aantal storingsuren 2014
Werkplek IST- Situatie gemiddeld werkelijk gepland SOLL-situatie voorgesteld
MO 35,20 uur 80 uur 50 uur
BT 5,27 uur 80 uur 20 uur

Er wordt geadviseerd de geplande storingsuren van MO & BT beiden te verlagen naar het in tabel nr, voorgestelde uren. De nieuwe voorgestelde uren zijn voortgekomen uit een analyse waarbij naar de werkelijk uren die verbruikt zijn aan storingen gemiddeld in het gehele jaar. Ook is er gekeken naar het hoogste piek aantal storingsuren.
Indien deze aanbeveling wordt overgenomen kan er ruimer gepland worden met het vast plan werk. De planner houdt namelijk rekening met de 80 uur storingsuren kijkend naar de capaciteitsuren en het aantal gepland werk voor die desbetreffende week.
Hoelang een machine stil ligt werd tot voorheen niet bijgehouden net als de reden van stilstand niet. Dit wordt sinds kort genoteerd in Excel programma door ass. Leidinggevende productie. Aan de gegevens in dit schema worden nog geen kosten aan verbonden (herschrijven naar soll-situatie)
4.3.1 De technische dienst
De technische dienst is een zelfstandige afdeling binnen de ENCI Maastricht Deze dienst is verantwoordelijk voor alle technische installaties binnen het productieproces ENCI. Hieronder vallen ook de transportmiddelen zoals heftrucks die binnen het bedrijf worden gebruikt. De technische dienst heeft eigen personeel maar maakt ook vaker gebruik van externe firma’s. Productie en de technische dienst werkt tot op een bepaalde hoogte samen. Verschillend onderhoud wordt namelijk uitgevoerd door het productiepersoneel (PKC). Hoe in de huidige situatie wordt gezorgd dat de installaties blijven functioneren wordt nu besproken.

4.3.2 Onderhoud
Er zijn verschillende soorten onderhoud mogelijk, zoals deze al eerder behandeld zijn in hoofdstuk 3.3.2.
In hoofdstuk 3.32 zijn de 2 meest voorkomende onderhoudsvormen al besproken die op dit moment plaats vinden bij de ENCI Maastricht hoe dit in de huidige situatie gebeurd. In de volgende paragraaf wordt het storingsonderhoud behandeld en in deze paragraaf wordt het preventief onderhoud behandeld.
Preventief onderhoud
Meer over vertellen, welk effect etc. zie site industrietechniek en de kosten hiervan.
Verder is nog een aanbeveling om het nut van preventief onderhoud goed uit te leggen en de medewerkers ook laten zien wat het effect is als preventief onderhoud juist en dus op tijd wordt uitgevoerd. Preventief onderhoud is namelijk niet altijd zichtbaar. Uiteraard voelt het voor een medewerker veel belangrijker om een grote storing op te lossen. Je bent namelijk zelf verantwoordelijk voor het oplossen van die grote bepaalde storing en je verkrijgt hierdoor een bepaalde mate van status/macht gevoel. Bij preventief onderhoud is het omgedraaid, daar heeft niemand het gevoel dat diegene belangrijk of merkt dat het van belamg is. Dit gevoelt heerst onder de medewerkers die preventief onderhoud uit te voeren. Vandaar ook het advies om sessies te houden over het nut van preventief onderhoud.
http://www.industrietechniek-productieonderhoud.com/uncategorized/waarom-kleine-en-soms-grote-bedrijven-niet-aan-preventief-onderhoud-toekomen/
4.4 Meldingsproces
Wordt ook geadviseerd te kijken na hoe de melding is opgebouwd.
Zie hier onderstaand voorbeeld van IST naar SOLL.(laten zien hoe melding nu uit bestaat en waar die eigenlijk uit moet bestaan. Voorbeeld met storingsoorzaak etc etc(ook in IST zetten!!)
Hierin is te zien dat de storingsoorzaak ook erbij vermeld moet worden. Denkt degeen die erbij is geweest dat er bijvoorbeeld te laat iets verwisseld is geworden of dat er geen olie meer zit in de kast en het hierdoor stuk is gegaan, dan moet dit vermeld worden. Zo kan er namelijk daadwerkelijk gekeken worden wat de oorzaak ervan is en hoe het aangepakt moet worden.

Prioriteitstelling:
Prioritiet 9 optimaal gebruik van maken, dan een werkzaamheden uit die buffer kunnen halen, + Zie kaart waar een prioriteit aan moet voldoen.(Deze herzien en weer invoeren ter ondersteuning’ Moet naar SOll)
In tabel nr. staat de voorgestelde nieuwe prioriteitsstelling.
Prioriteit tijdsbestek prioriteit
1 Onmiddellijke uitvoering
2 Deze dag af
3 Een week
4 Een maand
5 Deze revisie
6 Volgende revisie
7 Geen prioriteit
8 Geen prioriteit
9 Buffer

Verhaal over vertellen.
Vergaderstructuur:
Zoals in hoofdstuk 4.1 is uitgelegd , zijn er verschillende besprekingen op een dag.
De EMM , de ETDM, Weekplanning bespreking. Het is van belang dat deze vergaderingen zo effici??nt mogelijk worden uitgevoerd . Deze vergaderingen zijn al eerder besproken. Aanvullen!!!
Vergaderruimte TD/verbeterborden etc /status van onderhoud etc etc.

4.5 Monitoring (laatste paragraaf)
KPI’S KPI’S vervolg
Efficiency Verhouding capaciteit/ingeplande uren
Schedule adherence
Actual preventative Maintaince rate
Unplanned work ratio
Emergency Ratio
Total Backlog Due
Verhouding storingen/meldingen
Grootte bufferplanning
Grootte werkvoorbereiding planning
Als gekeken wordt naar hst 4.5 werkte de technische dienst met 23 KPI’S . Als deze KPI’s bekeken wordt valt op dat de KPI’s meestal geen ratio’s zijn maar pure kengetallen. Het KPI blad is zoals beschreven erg arbeidsintensief om te genereren en wordt het maar 1 x gemaakt in de week op een vast moment gemaakt (IST)?
In tabel nr’. staat een opsomming van het nieuwe voorstel voor KPI’s in de SOLL-situatie.

Als naar deze KPI’S wordt gekeken zijn dit er minder dan er op dit moment zijn. Aangezien de scope niet verloren moet geraken, zijn alleen de daadwerkelijk belangrijke KPI’s geselecteerd.
Zoals al in de IST-situatie behandeld is geworden moeten deze gegevens nu steeds handmatig worden opgezocht iedere week. Om er voor te zorgen dat de monitoring beter verloopt en iedere minuut kan opgeroepen worden zonder veel werk, wordt een dashboard geadviseerd om deze KPI’s goed te kunnen monitoren.
Hieronder wordt iedere KPI verder toegelicht.

4.6 Conclusie
In dit hoofdstuk is een antwoord gegeven op de deelvragen vijf en zes. Deelvraag vijf luidt als volgt:”? Het antwoord op deze vraag luidt
Tenslotte wordt deelvraag 6 beantwoord: ‘? Het antwoord op deze vraag luidt

6. Conclusies & Aanbevelingen

7.Literatuurlijst
NORMEN / RICHTLIJNEN
BOEKEN /ARTIKELEN
VAKBLADEN
INTERNET’

10. Bijlagen

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.