Essay: In activitatea sa, omul atrage precum un receptor, constient sau nu... - Essay Marketplace

Essay: In activitatea sa, omul atrage precum un receptor, constient sau nu…

INTRODUCERE

In activitatea sa, omul atrage precum un receptor, constient sau nu, informatii din sistemul in care isi desfasoara activitatea, intr-un anumit punct temporal, instinctiv sau rational, ia decizii si genereaza actiuni asupra mediului din care au provenit informatiile, iar modificarile aparute in sistem determina emiterea de noi informatii si ciclul se reia. Daca obiectul activitatii omului il reprezinta directionarea evolutiei sistemului, atunci acest system devine un system condus, omul devine manager, formand impreuna sistemul de management.
Interventiile omului asupra sistemului informational s-au produs inca de la inceputurile omenirii, insa in activitatea curenta au preluat denumirea de activitati de orientare, administare, dirijare sau conducere, ajungand in present la denumirea de activitati manageriale, preluand astfel termenul din limba engleza, de la care s-a pornit.
Unul din fondatorii perspectivei comportamentale, Mary Parker Follett, a privit stiinta managementului ca pe o arta, arta de a fauri un drum ajutat de alti oameni. Altfel spus, managementul uneste oamenii.
Un lucru este sigur insa si anume ca tot mai multe organizatii incep sa acorde o mai mare importanta managementului, prin conceptele, instrumentele si metodele stiintifice, un loc aparte revine managementului proiectului. In forma sa incipienta, managementul proiectului se axa pe transmiterea de informatii referitoare la planificare si resurse .Acest concept a fost preluat si utilizat mai tarziu, in forma sa moderna, forma care a luat amploare dupa anii 90, perioada in care au fost puse bazele teoriei managementului proiectelor, exprimat sub forma de carti, studii si standarde.

CAPITOLUL 1
DELIMITARI CONCEPTUALE PRIVIND PROIECTELE SI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1.Proiectul. Definire, rol, functii, caracteristici, tipologie
In vederea intelegerii conceptului de managementului proiectului, este deosebit de important pentru organizatie sa fie inteles conceptul de proiect. De obicei, proiectul reprezinta o lucrare temporara in vederea atingerii unui scop anume. In general, proiectele includ activitatea unui numar de personae, care intreprind actiuni legate intre ele, un sponsor si un beneficiar principal, care urmareste valorificarea resurselor pentru finalizarea proiectului in mod eficient si in timpul dat.
Semantica cuvantului ‘proiect’ provine din limba latina, din cuvantul ‘projicere’ care inseamna a se arunca inainte, inteles ce denota miscarea, traseul de urmat si raportarea acestuia in timp si spatiu, deoarece sugereaza implicarea unor elemente ca : un punct de plecare, stabilit ca si baza, planificarea si scopul.
De-a lungul timpului proiectul a primit numeroase definitii, unele mai mult sau mai putin apropiate de varianta stiintifica., discutii pe baza acestui subiect lansandu-se si acum.
Dictionarul ‘Oxford’ defineste proiectul ca fiind o actiune fie individuala, fie colectiva, care trebuie planificata cu foarte mare atentie si care are rolul de a atinge un scop.
Dictionarul francez ‘Petit Robert’ propune definitii mai specifice ale proiectului, cum ar fi imaginea unei situatii pe care ne gandim sa o atingem; ca ceva ce este asezat in fata mea, ca individ, spre a-mi servi ca ghid de actiune; ca o schita care inglobeaza toate actiunile prin care omul tinde sa modifice lumea sau pe el insusi intr-un sens dat.
Dictionarul explicativ al limbii romane defineste proiectul ca fiind un plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza sau si mai specific ca o lucrare tehnica, intocmita in baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico ‘ economice, desenele, instructiunile necesare executarii unei constructii.
Jonh Dewey, filosof American si autor al conceptului de invatare prin actiune, a contribuit la dezvoltarea conceptului de proiect in domeniul educatiei, astfel ca, sustine Dewey, elaborarea unui proiect implica patru premise: un process de reflexive obisnuit, care permite cresterea si dezvoltarea, studierea conditiilor oferite de mediul in care se desfasoara proiectul, cunoasterea de informatii cu privire la ceea ce s-a putut intamplat anterior in situatii similar, o abordare care traduce pe scurt toate observatiile actuale si cunostinetele din trecut, identificand astfel toate informatiile.
In viziunea altor autori, proiectul este definit intr-un mod simplu si general, ‘ca o investitie de capital pe o perioda determinate, cu scopul de a crea active productive’ In cadrul unui proiect un rol important il au energia si inventivitatea oamenilor, la fel ca si folosirea de resurse material si financiare, astfel incat termenul de ‘capital’ face referire in egala masura atat la resursele umane, cat si la cele materiale.
Astfel pot spune ca proiectele sunt activitati unice, dar si complexe, cu scopuri si obiective clar definite care sufera limitari din cauza unor structure impuse si care necesita structure organizatorice si metode special.
Scopul unui proiect reprezinta rezultatul favorabil ce se asteapta de la un proiect, insa spre deosebire de obiectivul proiectului, aceste nu este obligatoriu cuantificabil. Majoritatea proiectelor au ca scop introducerea unui produs sau serviciu in piata, avand un grad de noutate diferit. Scopul proiectului raspunde la intrebarea :’unde vreau sa ajung prin realizarea proiectului respective’?. Sunt situatii in care scopul reprezinta rezolvarea unei probleme sau situatii in care scopul aduce doar ameliorarea problemei.
Spre deosebire de scop, oviectivele trebuie exprimata din forma incipienta a proiectului, cat mai clar cu putinta, pentru a se armoniza punctele de vedere al tuturor partilor implicate. Cea mai utilizata metoda pentru stabilirea obiectivelor este metoda SMART si care are la baza urmatoarele:
– Specific ‘ trebuie definite clar obiectivele proiectului, pe baza unor criteria de relationare directa cu scopul
– Masurabil ‘ ceea ce urmareste trebuie sa poate fi masurat
– de Atins ‘ obiectivele trebuie sa fie tangibile, realizabile in concordant cu mediul in care se desfasoara
– Realizabil ‘ obiectivele nu trebuie sa fie imposibile
– in Timp ‘ sa poate fi realizat intr-un timp dat.
Conform figurii nr. 1 un proiect parcurge mai multe etape din punct de vedere al managementului de proiect: ini??ierea, planificarea, execu??ia, controlul ??i finalizarea.

Fig. nr.1 Etapele de management ale unui proiect

Din cauza gradului de unicitate si complexitate, cat si a dificultatilor care apar in procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei si costurilor, fiecare proiect vine cu un aport de nesiguranta. Aceasta nesiguranta este unul din pricipalele motive pentru care managementul proiectului este atat de provocator, in special cand se utilizeaza tehnologii noi.
Fiecare proiect este stramtorat in diferite moduri de scopul, durata si costul obiectivelor, acestea purtand denumirea de tripla constangere, iar pentru un success garantat managerul are datoria de a balansa aceste trei obiective competitive.

Fig. nr.2 Tripla constrangere

Pentru a reusi in acest sens, managerul trebuie sa tina cont de scopul proiectului, durata si costul finalizarii. Daca tripla constrangere descrie cum elementele de baza ale proiectului relationeaza, exista si alte elemente care pot juca roluri importante, calitatea si satisfactia beneficiarului.
Manualul Gower arata ca proiectele se definesc in functie de doua triplete: provizorat ‘ noutate ‘ uicitate si urgent ‘ integrare ‘ incertitudine, triplete in abordarea carora, planurile de proiect trebuie sa fie etapizate, flexibile si orientare catre scopuri.
In functie de diverse criterii, tipologia proiectelor poate fi diferita. O clasificare facuta de Roland Gareis este urmatoarea :
‘ in functie de tel : proiecte de antreprenoriat, proiecte de marketing si proiecte de dezvoltare organizational
‘ in functie de gradul de implementare : proiecte de conceptie sau proiecte de realizare
‘ in functie de gradul de repetitivitate : unice sau repetitive
‘ dupa titularul proiectului : proiecte interne sau extere
‘ dupa complexitate : proiecte cu grad redus sau cu grad ridicat
‘ in functie de raportarea la procesele din organizatiei : proiecte pentru realizarea unor procese primare sau proiecte pentru realizarea unor procese secundare.
Pe de alta parte, Turner si Cochrane propun in 1993 o aalta tipologie a proiectelor, elaborate cu ajutorul obiectivelor si matricelor:
‘ tip 1 ‘ obiective si metode clar stabilite (de exemplu proiecte in inginerie)
‘ tip 2 – obiective bine definite, insa cu actiuni si metode slab definite ( proiecte de realizare a unor produse spre lansare)
‘ tip 3 ‘ obiective slab definite, dar cu metode puternic stabilite (spre exemplu proiectele din IT)
‘ tip 4 ‘ cu obiective si metode slab definite ( cercetare)
In privinta clasificarii proiectelor, au fost stabilite criteria de clasificare dupa amploare (organizationale, locale, regionale etc), natura (sociale, culturale, economice, ecologice etc), marime si programe de dezvoltare (substituibile, contingente, independente).
Etapele de management sunt strict controlate de mediul ??n care se va dezvolta proiectul. Influen??a mediului (social, economic, politic ??i cultural) determin?? o serie de limit??ri, dintre care efecte puternice au costul, timpul ??i calitatea. Interven??ia mediului se manifest?? sub 5 aspecte principale:
‘ Mediul juridic, care cuprinde elementele de natur?? juridic?? ce interac??ioneaz?? cu proiectul, legisla??ia fiind primul dintre acestea;
‘ Mediul economic, cumul??nd o serie de elemente de tipul parametrilor economici ai regiunii c??reia i se adreseaz?? proiectul, nivelul ??omajului ??n r??ndul segmentului de popula??ie vizat de proiect, starea fiscal?? a regiunii, ??i altele;
‘ Mediul tehnic, ??tiin??ific ??i specific domeniului abordat de proiect;
‘ Mediul social av??nd drept prioritar segmentul ??int?? de popula??ie;
‘ Mediul geografic, viz??nd at??t localizarea geografic?? c??t ??i elementele fizice ??i de infrastructur?? ale spa??iului respectiv: forme de relief, elemente de infrastructur?? specific.
??n func??ie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate ??n trei grupe mari:
– proiecte de investi??ii: crearea unui element de infrastructur??, reabilitarea unui obiectiv;
– proiecte de cercetare ??i dezvoltare: dezvoltarea de noi tehnologii, construirea unor echipamente avansate;
– proiecte de organizare: dezvoltarea ??i implementarea de noi sisteme de management, formare de resurse umane;
De ce se propun, se accept?? spre finan??are ??i se implementeaz?? proiecte? R??spunsul la aceast’?ntrebare este multiplu ??i nu se limiteaz?? strict la defini??ia conceptului de ‘proiect’ ??i anume rezolvarea unei probleme. Prin implementarea unui proiect nu se ob??in numai rezultatele c??utate, considerate principale, ci ??i o serie de rezultate secundare, dintre care se amintesc:
‘ Dezvoltarea abilit’?ilor personale ??i dob??ndirea unei atitudini corespunz??toare pentru cei care particip?? direct, ??n diverse etape ale proiectului: experien”n elaborarea de propuneri de proiecte, experien”n managementul de proiect, g??ndirea ??i concep??ia complex??, disciplina ??i organizarea, func??ionarea ??n echip?? (??n diverse pozi??ii), comunicare etc.
‘ ??mbun??t’?irea cunoa??terii ??ntr-un domeniu anume;
‘ Impact social, economic, tehnic, ecologic, etc. (participan??i din segmentele defavorizate din punct de vedere social, asigurarea egalit’?ii de ??anse, tehnologii noi, curate, productive ??i calitative, etc.);
‘ C’?tig financiar ??i material personal.
Acestea sunt motivele secundare ale g??ndirii unui proiect, ale conceperii, elabor??rii ??i transmiterii unei cereri de finan??are a proiectului respectiv, ale implement??rii proiectului precum ??i ale accept??rii finan’?rii activit’?ilor din cadrul proiectului propus.

1.2 Managementul de proiect

Privind in retrospectiva, putem gandi ca zidirea piramidelor sau ridicarea Marelui Zid Chinezesc pot fi considerate unele dintre primele mari proiecte ale omenirii. Primul termen de ‘proiect’ a fost insa utilizat pentru prima data in Italia, in secolul al XV-lea, odata cu reluare constructiei la Catedrala din Florenta. Multi specialisti sustin ca implemetarea primelor concepte privind managementul de proiect a fost realizata in cadrul Proiectului Manhattan, condus de armata Statelor Unite, pentru realizarea primei bombe atomice.
In anul 1917, parintele planificarii si tehnicilor de control, Henry Gantt, a elaborat diagrama care-i poarta numele, pe baza studiului ordinii operatiilor in munca, ca mijloc pentru programarea muncii. Patruzeci de ani mai tarziu este dezvoltata ‘metoda drumului critic’, pentru a se putea coordona proiectele de intretinere a uzinelor.
In anul 1967, a fost infiintat in Statele Unite ale Americii , Institutul Managemetului de Proiect, sub premise ca tehnicile si instrumetele utilizate de catre managementul de proiect sunt aceleasi indiferent de industria de utilizare. In acelasi an, Europa urmeaza modelul, punand bazele Asociatiei Internationale pentru Managementul de Proiect.
Pe masura ce tehnologiile avansate se dezvolta, un loc tot mai important il ocupa societatile care au c obiect de activitate intocmirea de proiecte. In present se considera de 50% dintre activitatile companiilor sunt ghidate conform principiilor impuse de managementul proiectelor.
Managementul proiectelor poate fi perceput ca stiinta, arta sau tehnica, prin care se realizeaza un scop anume. Odata cu revenirea Romaniei la economia de piata, s-a simtit tot mai mult nevoia de a realiza proiecte veritabile de a realize cat mai organizat si justificat cererea pentru schimbare. Din pacate, de multe ori proiectele reprezinta pentru unele personae doar o cerere de finantare, de la o surs externa, eventual nerambursabila. Acesta este si o prima mare greseala in intelegerea managementului proiectelor, motit pentru care multe sunt respinde.
Managementul de proiect sau Managementul proiectelor este un concept care define??te instrumentul considerat cel mai eficient ??n activit’?ile de planificare, coordonare, realizare ??i control al ac??iunilor specifice din cadrul proiectelor sociale, culturale ??i politice moderne. Acest instrument const’?n aplicarea cuno??tin??elor, capabilit’?ilor, metodelor ??i tehnicilor specifice pentru activit’?ile unui proiect, care au obiective, scopuri ??i cerin??e definite, referitoare la timp, costuri, calitate ??i parametri de performan’?, activit’?i considerate ca importante ??i adecvate pentru finan??are.

Pentru consecven’? se propune urm??rirea defini??iilor sintagmei ‘management de proiect’ propuse de surse avizate:
‘ “Manualul de management al proiectelor”, elaborat ??n anul 1998 de c??tre Departamentul de Integrare European?? a Guvernului Rom??niei: managementul de proiect const’?n planificarea, organizarea ??i gestionarea (controlul) sarcinilor ??i resurselor, ce urm??re??te atingerea unui anumit obiectiv, ??n condi??iile existen??ei unor constr??ngeri, referitoare la timp, resurse ??i costuri
‘ Standardul rom??n SR ISO 10006:2005 (punctul 4.1.4): Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea ??i ??ntreprinderea ac??iunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, ??n mod continuu.
‘ Dic??ionarul Webster’s Online: Managementul proiectelor este ansamblul de activit’?i referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea ??i sus??inerea desf’?ur??rii activit’?ilor cuprinse ??n proiect.
‘ Dic??ionarul Project Management Basics Glossary: Procesul de conducere a unui proiect care necesit?? aplicarea planific??rii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor ??i competen??e de finalizare a proiectului, principii, instrumente ??i tehnici.
‘ Normele germane DIN 69901: Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate ??n timpul execu??iei proiectelor
‘ Standardul rom??n SR 13465:2007: Managementul proiectelor reprezint?? planificarea, organizarea, monitorizarea ??i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum ??i managementul ??i leadership-ul tuturor celor implica??i pentru a realiza ??n siguran’? obiectivele proiectului ??n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare ??i performan??e/calitate.
Cu alte cuvinte, managementul unui proiect face referire la setul de principii, practicile si tehnicile folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Se ??nscrie ca o nou?? disciplin?? care este dedicat?? planific??rii, organiz??rii ??i conducerii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor ??i obiectivelor specifice ale proiectului.
Privind interac??iunea cu alte discipline, Managementul proiectelor reprezint?? un domeniu complex, care apeleaz?? la cuno??tin??ele teoretice ??i practice din diverse alte domenii:
– management general
– statistic’?i teoria probabilit’?ilor
– drept
– economie
Managementul Proiectelor implic?? a??adar abordarea integrat?? a urm??toarelor tipuri de management:
– managementul timpului ‘ organizarea temporal?? a activit’?ilor
– managementul costului ‘ planificarea, estimarea ??i controlul resurselor financiare ??i materiale necesare implement??rii proiectului
– managementul calit’?ii ‘ planificarea, controlul ??i asigurarea calit’?ii
– managementul resurselor umane ‘ formarea, organizarea ??i controlul echipei de lucru
– managementul comunic??rii ‘ organizarea ??i exploatarea judicioas?? a sistemului informatic ??n interiorul echipei de lucru ??i ??ntre echip’?i mediul extern
– managementul riscului – Riscul se define??te drept un element incert dar posibil ce apare permanent ??n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflect??nd varia??iile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apari??ie cu valorile subiective ??i obiective, av??nd efecte posibil p??gubitoare ??i ireversibile. Managementul riscului se define??te drept gestionarea evenimentelor incerte ??n scopul succesului. Managementul riscului proiectului se define??te drept totalitatea metodelor ??i mijloacelor prin care este gestionat riscul ??n cadrul unui proiect ??n scopul ??ndeplinirii obiectivelor proiectului av??nd incertitudinea ca baz?? major?? a factorilor de risc.
– managementul integr??rii proiectelor – integrarea proiectului ??n strategia programului sau a institu??iei care ??l lanseaz’?i integrarea scopului proiectului ??n misiunea institu??iei care realizeaz?? proiectul.

1.3. Managerul de proiect
Managerul de proiect trebuie s?? aib?? drept caracterisitici definitorii competen??a profesional’?i managerial??, capacitatea de a lucra ??n echip??, pragmatismul, claritatea ??i simplitatea ??n ac??iuni, respectul fa’? de client ??i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun?? informa??ie ??i o utilizeaz’?n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Managerul de proiect este persoana care ??n virtutea sarcinilor, responsabilit’?ilor ??i competen??elor atribuite postului ocupat, exercit?? procese de management, adopt?? decizii ??i ini??iaz?? ac??iuni ce influen??eaz?? comportamentul decizional ??i ac??ional al altor persoane numite executan??i sau parteneri, cu scopul cre??terii eficien??ei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz?? ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocup??ndu-se cu problemele de conducere a activit’?ilor de concep??ie, organizatorice ??i general administrative ale structurii din care face parte (echip??, organiza??ie, societate, consor??iu de proiect, etc.).
Managerul trebuie s?? rentabilizeze activitatea celor care ??l pl??tesc.

1.4. Fazele managementului proiectelor
Descrierea managementului proiectelor este posibil?? prin analiza ciclului de via’? al proiectelor, care se refer?? la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale c??ror denumiri ??i num??r sunt determinate de necesit’?ile realiz??rii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s?? includ?? o analiz?? a riscului ??i o defini??ie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiec??rui rezultat livrabil; exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip func??ional. Ciclul de via’? al proiectului este o colec??ie de faze, ??n general secven??iale, care ofer?? structura ??i abordarea proiectului, ??ncep??nd de la conceperea proiectului p??n?? la terminarea acestuia.
Conform celor prezentate ??n figura 1.1 succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este urm??toarea:
‘ ini??ierea proiectului;
‘ planificarea sau dezvoltarea proiectului;
‘ execu??ia proiectului sau faza de produc??ie;
‘ monitorizarea ??i controlul;
‘ finalizarea (??nchiderea) proiectului.
??n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) ??n care este dezb??tut’?i decis?? continuarea sau nu a proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate ??nainte de a ajunge la “??nchidere”. Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare ??i/sau monitorizare.
Este de observat c?? fazele nu reprezint?? pur ??i simplu un lan?? secven??ial de pa??i, ci constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimb??rile care apar ??n faza de control pot necesita re-planificarea sau chiar modific??ri ale obiectivelor ??i scopurilor stabilite ??n faza de ini??iere a proiectului.
Accept??nd spre exemplificare cazul unui proiect de dezvoltare cu participare interna??ional??, atunci cele 5 faze men??ionate presupun aspectele prezentate ??n continuare.
1. Ini??ierea proiectului. ??n faza de ini??iere se autorizeaz?? proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect ??i se nominalizeaz?? competen??ele ??i atribu??iile lui, sunt formulate obiectivele ??i scopurile proiectului. Totodat??, se angajeaz?? resursele (materiale ??i umane) ??i se creeaz?? baza de date a proiectului. ??n faza de ini??iere se elaboreaz?? un plan de management al proiectului, care ar trebui s?? includ?? sau s?? se refere la planul de managementul calit’?ii ??n proiecte. ??n ??tiin??a managementului proiectelor, faza de ini??iere mai este denumit’?i definirea proiectului. ??n timpul acestei faze, solu??ia preferat?? este evaluat’?i optimizat??. Odat?? cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele p??r??i interesate. Rezultatele unui proiect sunt active tangibile sau intangibile create de proiect ??i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme ??i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate ??i de procese opera??ionale, schimb??ri organiza??ionale, schimb??ri de resurse umane necesare pentru o func??ionare de succes a organiza??iei.
Obiectivele proiectului reprezint?? starea final?? sau finalitatea pe care managementul proiectului urm??re??te s?? o ating??, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet?? a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s?? detalieze urm??toarele informa??ii:
‘ performan??ele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
‘ data pentru terminarea proiectului ??i datele planificate pentru ??nceputul ??i sf??r??itul fiec??rei activit’?i;
‘ costurile proiectului (bugetul);
‘ criterii de acceptare – formul??ri ale modului ??n care recep??ionerii proiectului vor c??dea de acord cu managerul proiectului c?? documentele proiectului, lucr??rile sau serviciile livrate sunt complete ??i acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz?? prin descrierea con??inutului lucr??rilor (activit’?ilor) care trebuie efectuate ??i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici ??i func??iuni specificate; aceste scopuri urm??resc s?? cuantifice obiectivele proiectului.
2. Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis?? este precedat?? de o sub-faz?? de preg??tirea planific??rii, care include specificarea performan??elor ??i studiul de fezabilitate.
Specificarea performan??elor, ??n contextul preg??tirii planific??rii, are un caracter general, preciz??nd ce este de a??teptat s?? asigure construc??ia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast?? specificare acoper?? at??t ??ntregul proiect, c??t ??i fiecare faz?? critic?? pentru realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune ??n eviden’? existen??a sau absen??a solu??iilor ??n studiul asupra oportunit’?ii derul??rii unui proiect. El se bazeaz?? pe studiul de pia’? pentru produsul sau serviciul care ar urma s?? fie furnizat ??i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. ??n cadrul analizei fezabilit’?ii se define??te obiectivul proiectului ??i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s?? precizeze ??n principal:
‘ durata proiectului
‘ fezabilitatea proiectului
‘ costul proiectului.
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urm??toare ale proiectului.
Planificarea proiectului define??te ??i rafineaz?? obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) ??i selecteaz?? cea mai bun?? dintre alternativele de desf’?urare a activit’?ilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabile??te ??i sus??ine defini??ia ??i scopurile proiectului, modul ??n care va fi efectuat proiectul (proceduri ??i sarcini), rolurile ??i responsabilit’?ile, estim??rile de timpi ??i costuri.
Planificarea proiectului dezvolt’?i sus??ine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida at??t execu??ia proiectului c??t ??i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare ??i de a furniza un document de referin’? pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zis?? a proiectului (descris?? mai jos ??ntr-o succesiune de pa??i), este necesar s?? se efectueze ??i managementul calit’?ii ??n proiecte.
Planificarea include:
‘ definirea ??i descrierea obiectivelor de realizat;
‘ descrierea activit’?ilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilit’?ilor persoanelor;
‘ planificarea resurselor necesare, at??t umane, c??t ??i materiale;
‘ compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
‘ stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependen??elor dintre activit’?i (a succesiunii lor), estimarea duratelor activit’?ilor ??i planificarea calendaristic??, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
‘ estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
‘ stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor ??i a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz?? toate planurile individuale cum sunt: planul calit’?ii, planul de management privind p??r??ile interesate, planul de comunicare ??n proiect, planul de achizi??ii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include at??t modul ??n care va fi managerizat proiectul, c??t ??i modul ??n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele ??i fazele tehnice, precum ??i specifica??iile produsului.
Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs ??n 5 pa??i:
‘ identificarea activit’?ilor;
‘ estimarea duratelor ??i resurselor;
‘ identificarea rela??iilor ??i dependen??elor activit’?ilor;
‘ identificarea constr??ngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
‘ stabilirea program??rii.
Formularea obiectivelor proiectului ??i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activit’?i sau sarcini.
O activitate este un element de munc??, efectuat ??n timpul derul??rii proiectului, a c??rui executare poate fi ??ncredin??at?? unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin?? este considerat, ??n general, ??n planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totu??i, ??n multe aplica??ii, activit’?ile sunt considerate ca fiind subdivizate ??n sarcini.
Sarcinile se caracterizeaz?? prin durate, determinate de un ??nceput ??i un sf??r??it, identificabile, ??i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate ??n serie sau ??n paralel, conform cu dependen??ele lor reciproce.
Dependen??ele dintre activit’?ile proiectului prezint?? rela??ia de ordine ??ntre dou?? activit’?i succesive, exprim?? leg??tura dintre activit’?i. Leg??tura cea mai folosit?? este cea de tip Sf??r??it-??nceput, adic?? leag?? evenimentul de sf??r??it al activit’?ii precedente cu evenimentul de ??nceput al activit’?ii urm??toare. Dependen??ele logice dintre activit’?i pot fi definite utiliz??nd o diagram’?n re??ea a activit’?ilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s?? fie asociate cu a??a-numitele repere de referin’? (denumite ??i jaloane; ??n l.engl.-milestone; ??n l.franc.-jalon). Un reper de referin’? (jalon) reprezint?? un eveniment intermediar important care survine ??n cursul unei realiz??ri, asociat cu ob??inerea unui rezultat important sau cu o analiz?? de stadiu, caracterizat?? drept critic??. Exemple: ??nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recep??ia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
Estimarea duratelor ??i a resurselor necesare, considerat?? ca al doilea pas al procesului de planificare, urm??re??te s?? identifice cerin??ele de timpi ??i resurse pentru pachetele de lucr??ri ??i pentru activit’?i. Duratele acestora se estimeaz?? pe baza experien??ei exper??ilor sau ??n func??ie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucr??rilor. Totu??i, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, f??r?? a fi predic??ii perfecte.
Resursele se refer?? la materiale, ma??ini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const’?n a determina ce fel de resurse sunt necesare ??i ce cantit’?i din fiecare resurs??, pentru a ??ndeplini activit’?ile proiectului. Cerin??ele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ??nc??rcarea lor, programarea ??i controlul acestora.
Identificarea rela??iilor ??i dependen??elor activit’?ilor. ??ntre toate activit’?ile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite rela??ii logice, care vor depinde de succesiunea logic?? a acestor activit’?i. Alte dependen??e sunt discre??ionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependen??e “discre??ionare” sunt definite fie pe baza “celor mai bune practici” dintr-un domeniu de aplica??ii particular, fie ??n cazul ??n care o succesiune specific?? este dorit??, preferat??.
Exist?? mai multe metode pentru punerea ??n eviden’? a rela??iilor de ordine ale activit’?ilor:
A. Metoda diagramelor de preceden’? sau metoda PDM este o metod?? de construire a diagramei ??n re??ea a activit’?ilor, care folose??te dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activit’?ilor ??i s??ge??i care unesc activit’?ile, pentru reprezentarea dependen??elor. Mai este denumit?? “re??ea cu activit’?i pe noduri” (AON). Metoda PDM poate fi aplicat?? manual sau pe calculator.
Rela??iile de dependen’? sau de preceden’? pot fi de 4 tipuri:
‘ Sf??r??it-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ??ncepe dec??t dup?? ce se termin?? activitatea predecesoare.
‘ ??nceput-??nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s’?nceap’?nainte ca activitatea succesoare s?? poat’?ncepe.
‘ Sf??r??it-Sf??r??it (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s?? se termine ??nainte ca activitatea succesoare s?? se poat?? termina.
‘ ??nceput-Sf??r??it (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s’?nceap’?nainte ca activitatea succesoare s?? se poat?? termina. Aceasta se folose??te foarte rar ??i numai de ingineri profesioni??ti ??n programarea proiectelor.
Cea mai folosit?? este rela??ia Sf??r??it-??nceput.
B. Metoda diagramelor prin arce este o metod?? de construire a diagramelor ??n re??ea a activit’?ilor, ??n care activit’?ile sunt reprezentate prin arce ??i sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta rela??iile de dependen’?. Aceast?? metod?? mai este denumit?? re??ea cu activit’?i pe arce (AOA) ??i este mai rar utilizat?? ast??zi dec??t metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz?? numai dependen??ele Sf??r??it-??nceput ??i poate necesita folosirea activit’?ilor fictive pentru a defini corect dependen??a dintre activit’?i, ??ns?? arcul respectiv nu reprezint?? nici o activitate.
C. Metoda diagramelor condi??ionate permite activit’?i ne-secven??iale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condi??ionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar?? numai dac?? controlul detecteaz?? erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condi??ionate.
Identificarea constr??ngerilor pentru programare. Constr??ngerile (restric??iile) ??n programare sunt factori susceptibili de a condi??iona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor ??i activit’?ilor ??i pozi??ia lor ??n timp. Exist?? dou?? op??iuni fundamentale ??n programarea proiectului:
‘ cu constr??ngeri de resurse;
‘ cu constr??ngeri de timp.
Stabilirea program??rii proiectului. Programarea const’?n analiza succesiunii activit’?ilor, a duratelor activit’?ilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desf’?urare a proiectului, care trebuie s?? precizeze datele de ??nceput ??i de sf??r??it pentru activit’?ile proiectului ??i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restric??ionat?? de resurse este necesar?? atunci c??nd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi dep’?ite. Exemple de constr??ngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, considera??ii culturale, acorduri de munc?? etc.
La programarea cu constr??ngeri de timp prioritatea precump??nitoare este de a termina proiectul la o dat?? specificat??. Aici pot ap??rea dou?? categorii de constr??ngeri:
‘ Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condi??ion??ri pot fi cerute de finan??atorul proiectului, de clientul proiectului sau de al??i factori externi.
‘ Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat?? ce au fost programate devin date a??teptate.
Programarea setului de activit’?i ale unui proiect se poate face utiliz??nd mai multe metode care permit s?? se determine duratele tuturor activit’?ilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse ??i alte constr??ngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
‘ Metoda drumului critic sau metoda CPM a fost dezvoltat’?n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz?? valori deterministe pentru termenul minim de ??ncepere, termenul maxim de ??ncepere, termenul minim de terminare ??i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, ??in??nd seama de logica re??elei de activit’?i. Totodat??, se calculeaz?? rezerva de timp a activit’?ilor, care reprezint?? timpul cu care se poate ??nt??rzia o activitate fa’? de termenul minim de ??ncepere, f??r?? a produce ??nt??rzierea datei de terminare a proiectului. ??ntr-o diagram??-re??ea a activit’?ilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activit’?i care determin?? termenul minim de terminare a proiectului. Se mai define??te ca drumul cu cea mai lung?? durat?? prin re??ea.
‘ Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) este o tehnic?? de evaluare ??i de analiz?? a programelor, conceput?? de firma Booz, Allen ??i Hamilton, tot ??n anii 1950, ??i a fost aplicat?? ini??ial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast?? metod?? utilizeaz?? logica re??elei de activit’?i, ??n care ??ns?? pentru duratele activit’?ilor nu se prev??d valori deterministe (ca ??n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estima??ii medii ponderate ale duratelor activit’?ilor individuale, care permit calculul estima??iei duratei totale a proiectului, ca durat?? medie. ??n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau ??n considerare trei estim??ri ale duratelor: durata cea mai optimist??, durata cea mai pesimist’?i durata cea mai probabil??.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate ??n toate tipurile de lucr??ri de construc??ii inginere??ti sau civile, ??n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spa??iale, a sistemelor de calculatoare mainframe.
3. Execu??ia proiectului este faza efectiv?? de execu??ie a planului proiectului prin desf’?urarea activit’?ilor prev??zute, perioad’?n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit?? pentru efectuarea acestui proces. ??n aceast?? faz?? sunt implementate planurile, sunt distribuite informa??ii, se fac contract??ri. In faza de execu??ie, echipa proiectului ??i resursele necesare vor fi gata preg??tite pentru a efectua activit’?ile proiectului, conform program??rii ??i scopurilor definite anterior.
Pentru execu??ia proiectului sunt necesare anumite instrumente ??i tehnici, dintre care fac parte:
‘ Aptitudini ??i cuno??tin??e asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cuno??tin??ele necesare sunt asigurate de c??tre resursele umane ale echipei proiectului.
‘ Sistemul de autorizare a activit’?ilor este o procedur?? formal?? prin care se autorizeaz’?nceperea lucrului la diferitele activit’?i sau pachete de lucr??ri, la momentele planificate ??i ??n succesiunea prev??zut??.
‘ Sistemul informa??ional pentru managementul de proiect este un sistem bazat pe tehnic?? de calcul care const?? din instrumente ??i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra ??i a structura informa??iile necesare managerilor ??i factorilor executivi ??n luarea deciziilor ??i controlul proiectului. Acest sistem sprijin?? planificarea, execu??ia ??i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. ??n faza de execu??ie, echipa de management a proiectului colecteaz?? informa??ii ??ntr-o baz?? de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin’? cu ??ndeplinirea real?? a fiec??rei activit’?i, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare ??i a conserva ??nregistr??ri ??n scopuri de raportare. Informa??iile colectate cuprind date asupra evolu??iei proiectului la zi, asupra timpilor consuma??i ??i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.
‘ Proceduri organiza??ionale formale sau informale, utile ??n cursul execu??iei proiectului.
4. Monitorizarea ??i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s?? fie ??ndeplinite ??i se realizeaz’?n timpul execu??iei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calit’?ii ??i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea ini??ial’?i actualiz??ri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de ac??iuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci c??nd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic?? trei grupe de decizii:
‘ cum s?? se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desf’?ur??rii acestuia;
‘ cum s?? se evalueze performan??ele proiectului, prin compararea observa??iilor monitorizate cu planul proiectului;
‘ cum s?? se intervin’?n proiect printr-o bucl?? de reac??ie invers??, pentru a efectua schimb??rile care ??l vor readuce la planul ini??ial.
Managerul de proiect poate monitoriza desf’?urarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performan??elor, care arat?? ce s-a realizat, fa’? de plan. Rapoartele asupra performan??elor trebuie s?? con??in?? informa??ii asupra schimb??rilor scopului, asupra program??rii, asupra costurilor ??i calit’?ii.
Exist?? mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
‘ liste de activit’?i, cu procentaje de ??ndeplinire;
‘ analize ??n timp ale proiectului;
‘ grafice-re??ea;
‘ diagrame Gantt de e??alonare calendaristic?? a activit’?ilor;
‘ rapoarte de execu??ie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz?? a performan??elor:
‘ analiza varian??ei: se compar?? rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varian??ei costului ??i program??rii;
‘ analiza trendului: implic?? examinarea rezultatelor proiectului ??n timp, pentru a determina dac?? performan??ele se ??mbun??t’?esc sau se diminueaz??;
‘ analiza valorii realizate, denumit’?i analiza valorii c’?tigate, este cea mai complet?? metod?? utilizat?? pentru analiza performan??elor proiectului. Aceasta integreaz?? m??suri asupra scopului, costului ??i program??rii. La analiza valorii realizate se compar?? cantitatea de lucr??ri planificate cu cea care s-a realizat ??n realitate, pentru a determina dac?? performan??ele de costuri ??i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba ??n form?? de S a cheltuielilor indic?? valoarea cumulat?? a cheltuielilor asociate consumului de resurse, ??n func??ie de durata de execu??ie a activit’?ii (lucr??rii).
Evaluarea performan??elor proiectului. Parametrii de performan’? monitoriza??i trebuie s?? fie evalua??i ??n fiecare punct de analiz’?n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar?? cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz?? regulate ??i se analizeaz?? orice abatere fa’? de plan, pentru a decide asupra ac??iunii de corec??ie necesare.
Interven??ii pentru schimb??ri ??n proiect. Dac?? proiectul ??n derulare este ??n mod evident ??n afara limitelor de control (de toleran’?), ??n sensul c?? duratele de execu??ie, costurile ??i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa’? de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de interven??ie. Natura exact?? a interven??iei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.
5. Finalizarea proiectului const’?n acceptarea formalizat?? a rezultatelor proiectului ??i terminarea ordonat?? a acestuia. Finalizarea include:
‘ ??nchiderea administrativ?? care implic?? generarea, colectarea ??i diseminarea informa??iilor pentru a formaliza terminarea proiectului;
‘ ??nchiderea contractului: terminarea ??i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oric??ror probleme deschise.
??nchiderea administrativ?? const?? din verificarea ??i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de c??tre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub urm??toarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). ??nchiderea administrativ?? include colectarea ??nregistr??rilor proiectului, asigurarea c?? acestea reflect?? specifica??iile finale, analiza succesului proiectului ??i a beneficiilor ob??inute, arhivarea acestor informa??ii. Trebuie preg??tit’?i distribuit?? acceptarea formal?? sub forma documenta??iei care confirm?? c?? sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt ??n concordan’? cu specifica??iile.
??nchiderea contractului este similar?? cu ??nchiderea administrativ?? prin faptul c?? include at??t verificarea produsului final, c??t ??i actualizarea ??nregistr??rilor care reflect?? rezultatele finale ??i arhivarea informa??iilor pentru utiliz??ri viitoare.
Documentele proiectului includ toate datele, informa??iile, cuno??tin??ele necesare pentru a sprijini activit’?ile proiectului, pe parcursul ??ntregului ciclu de via’?. Un set minim de astfel de documente include:
‘ rezumatul proiectului cuprinde informa??ii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;
‘ studiul economic al afacerii este un document esen??ial care justific?? montajul proiectului;
‘ documentul de ini??iere a proiectului con??ine toate informa??iile care descriu “ce, de ce, c??nd, cine, cum”;
‘ planul proiectului sau planul de execu??ie a proiectului care trebuie rev??zut ??i up-datat ??n timpul ciclului de via’? al proiectului;
‘ raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care dovedesc dac?? au fost realizate beneficii ??i care ofer?? recomand??ri pentru ??mbun??t’?iri viitoare.

text in here…

Review this essay:

Name
Rating
Your review: (optional)

Latest reviews:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.